走出績(jī)效考核“圍城”

2006年度已過(guò)半，年終的績(jī)效考核指標(biāo)是否完成過(guò)半，這是不少業(yè)內(nèi)人士盤算甚至焦慮的。績(jī)效考核成了從管理層到職工頭上懸著的“達(dá)莫克里斯劍”。

近幾年尤其是今年以來(lái)，從出版社到出版集團(tuán)、發(fā)行單位都在積極推行三項(xiàng)制度即人事制度、用工制度、分配制度的改革，三項(xiàng)制度的改革與績(jī)效考核管理緊密相關(guān)，沒(méi)有一套科學(xué)、合理、客觀的績(jī)效考核管理體系，三項(xiàng)制度改革形同虛設(shè)，因此很多單位都不同程度地開(kāi)始了績(jī)效考核。

績(jī)效考核因管理體制不同層級(jí)不同

當(dāng)前，各出版社因內(nèi)部管理體制的不同，形成了針對(duì)不同業(yè)務(wù)的分類考核和管理制度。

從考核角度來(lái)看，我國(guó)出版社內(nèi)部管理體制主要有三種形式。

（1）一級(jí)管理體制。這是一些規(guī)模較小的出版社普遍采用的方式，即出版社越過(guò)中層部門而直接考核到員工個(gè)人（包括部門負(fù)責(zé)人），其考核體系比較詳細(xì)。每年初，出版社根據(jù)年度目標(biāo)將編輯、出版、發(fā)行等經(jīng)營(yíng)任務(wù)直接分解到員工，年終根據(jù)績(jī)效考核確定該員工的薪酬。

（2）二級(jí)管理體制。這是大型出版社普遍采用的方式。這類出版社的中層部門一般是分社、出版中心、發(fā)行中心或事業(yè)部等，這些部門都是獨(dú)立核算單位。考核分二級(jí)進(jìn)行，即出版社考核這些二級(jí)部門，二級(jí)部門再考核到員工個(gè)人。出版社對(duì)二級(jí)部門的考核比較簡(jiǎn)單，一般以利潤(rùn)和工作目標(biāo)為主要考核指標(biāo)，而二級(jí)部門對(duì)個(gè)人的考核就比較詳細(xì)而復(fù)雜了，涉及到一系列的量化指標(biāo)和非量化指標(biāo)。年初，先是出版社把全年的經(jīng)營(yíng)任務(wù)分解到二級(jí)部門，二級(jí)部門再把任務(wù)分解到個(gè)人。年終，出版社根據(jù)二級(jí)部門進(jìn)行考核，并按成績(jī)確定整個(gè)部門的薪酬總額;二級(jí)部門考核員工并按成績(jī)確定員工的薪酬。

（3）混合管理體制。這是大多數(shù)出版社采用的方式。這些出版社規(guī)模不是很大，但也不是很小，通常只有部分二級(jí)部門（如發(fā)行）實(shí)現(xiàn)了獨(dú)立核算，而大部分二級(jí)部門仍由出版社直接核算。這些出版社一般都混合采用了一級(jí)和二級(jí)管理體制，對(duì)獨(dú)立核算的部門實(shí)行二級(jí)管理，而對(duì)其他部門則實(shí)行直接考核到包括部門負(fù)責(zé)人在內(nèi)的個(gè)人的一級(jí)管理。

考核因部門不同方法各不相同

不論實(shí)行哪一種管理體制，“終端”考核都是要考核到具體的員工個(gè)人，都需要根據(jù)不同業(yè)務(wù)類型的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)建立指標(biāo)考核體系。針對(duì)不同的業(yè)務(wù)類型，當(dāng)前國(guó)內(nèi)出版社績(jī)效指標(biāo)考核的辦法主要有以下三種:

（1）對(duì)職能服務(wù)部門實(shí)行以工作目標(biāo)考核為主，部分工作指標(biāo)量化考核為輔的辦法，這些部門通常包括社辦、總編辦、財(cái)務(wù)、人力資源、出版、市場(chǎng)推廣、信息服務(wù)、培訓(xùn)、工會(huì)、婦聯(lián)等。由于職能部門的服務(wù)目標(biāo)比較明確，部分工作可以量化，所以考核體系的建立比較容易，考核也易于操作。

（2）對(duì)生產(chǎn)部門實(shí)行量化的生產(chǎn)任務(wù)考核辦法，這些部門一般包括排版、設(shè)計(jì)、制作、印制、校對(duì)、儲(chǔ)運(yùn)、書(shū)店等。應(yīng)當(dāng)說(shuō)，在出版社中這些部門的業(yè)務(wù)是最容易實(shí)現(xiàn)指標(biāo)量化和考核的，考核方法比較成熟，考核體系比較完備。

（3）對(duì)編輯部門、發(fā)行部門和高層管理人員（社級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）采取績(jī)效考核的辦法。其中，發(fā)行部門由于業(yè)務(wù)比較單一，關(guān)鍵指標(biāo)確定及量化都比較容易，所以考核方法和考核體系的建立均比較成熟。而編輯業(yè)務(wù)專業(yè)廣、類型多、個(gè)性強(qiáng)、彈性大，很難采用統(tǒng)一的量化體系、考核標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法來(lái)對(duì)編輯部門進(jìn)行考核，編輯部門的績(jī)效考核管理是目前出版業(yè)人力資源管理的難點(diǎn)，也是存在爭(zhēng)議最多的環(huán)節(jié)。此外，高層管理人員的考核也是一個(gè)難點(diǎn)，單純地進(jìn)行職能化考核是不行的，但績(jī)效考核又十分復(fù)雜，所以存在爭(zhēng)議也比較多。

績(jī)效考核誤區(qū)

從實(shí)行績(jī)效考核管理的單位來(lái)看，出版業(yè)的績(jī)效考核并不是將企業(yè)的那套指標(biāo)照搬過(guò)來(lái)那么簡(jiǎn)單。有不少出版單位的考核只是請(qǐng)全體員工投票“優(yōu)、合格、基本合格”等檔次，誰(shuí)優(yōu)秀大家說(shuō)了算;有的考核只是看幾個(gè)指標(biāo)完成了沒(méi)有;有的考核在設(shè)定指標(biāo)時(shí)，脫離出版規(guī)律，比如一些出版社對(duì)編輯的考核過(guò)于重視利潤(rùn)指標(biāo)，造成編輯的短視行為，經(jīng)濟(jì)效益杠桿高了，社會(huì)效益的這頭就忽視了，造成編輯更熱衷于賣書(shū)號(hào)、跟風(fēng)出書(shū)，根本不會(huì)考慮本社長(zhǎng)遠(yuǎn)的選題戰(zhàn)略。而對(duì)發(fā)行的考核基本是回款實(shí)洋、退貨等，而忽視了客戶反饋、客戶資源開(kāi)發(fā)，造成發(fā)行員不管采用何種手段只要能回款的心理，有的甚至私下與客戶達(dá)成“寅吃卯糧”換取發(fā)貨折扣的優(yōu)惠等。可以說(shuō)，這樣的考核已經(jīng)失去了存在的意義。

而新華書(shū)店這樣的發(fā)行單位，自從大部分地區(qū)從省集團(tuán)公司到各地市、縣店開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)以來(lái)，由于對(duì)各分公司的考核沒(méi)有分等級(jí)、分類別細(xì)化考核，這些單位的績(jī)效考核建立與否、建立程度如何參差不齊，大多績(jī)效考核還不盡如人意。

概括起來(lái)，不盡如人意的績(jī)效考核會(huì)存在這樣幾個(gè)問(wèn)題:

1.認(rèn)知誤區(qū)，觀念片面，績(jī)效考核等于績(jī)效管理。

2.脫離戰(zhàn)略，無(wú)本之木，為了考核而考核。

3.缺乏支持，虎頭蛇尾，高層都是口頭支持。

4.角色錯(cuò)位，尷尬扯皮，考核都是人力資源部的事。

5.考核斷層，體系缺損，高層沒(méi)有考核或流于形式。

6.缺乏量化，罰多獎(jiǎng)少，考而不核，主觀性的考核難以服眾。

7.量化過(guò)細(xì)，頻率過(guò)高，執(zhí)行成本過(guò)高，被迫流產(chǎn)。

8.缺乏互動(dòng)，溝通不深，重結(jié)果，輕過(guò)程。

9.千篇一律，僵化頑固，不能因地因時(shí)制宜。