領導力的三個層級

領導力在不同的時代背景下有不同的要求和表現，而不是一成不變的，需要的領導策略和風格也是不同的。

如何使在一個工作群體中，具有不同動機、不同能力、不同需求、不同理解力、不同個性的人朝同一個方向、一個目標前進，這就是涉及到領導力的問題。在有關領導力的很多論述中，要么過于散漫，列出了一大堆沒有什么內在關聯的技巧，使人不得要領要么過于強調性格和個性魅力，仿佛領導力是天生的，忽視了領導力的可塑造性和可學習性。

聯合國科教文組織曾指出，“21世紀人類最缺乏的資源，便是卓越的領導者”，現在快速發展的中國企業更是如此，從集團到各事業體，再到各部門各小組，都需要具備不同層次領導能力的人來帶領團隊，來實現目標與愿景，然而多數人的領導技巧，僅是個人經驗的積累，缺乏系統化的指導與練習，僅有少數具有天分的人能成為卓越領導者，就像自己練球可以打到一定程度，但很難成為職業化選手是一個道理，所以如果期望自己的公司發展更為順利，系統化提升領導力的培訓，是極為迫切的任務。

評判領導力的兩個標準

我個人認為，評判領導力高低有兩個標準。其一，領導力二有效行動／耗費心力，簡單地講，就是一個領導者部屬有效行動需要耗費多少心力，耗費心力越小，這一比值越大，領導力就越高；其二，影響力的大小，所謂影響力是指領導者影響部屬改變自我、遵循領導者的意圖、朝同一目標前進的能力，改造難度越大，需要的領導力越強。從這個角度看，領導力不僅僅是個人的能力，它與組織的系統能力是密不可分的。

領導力在不同的時代背景下有不同的要求和表現，而不是一成不變的，需要的領導策略和風格也是不同的。根據領導對象的不同，將領導力分為三個層級：對群體中的單個人(一對一)、對一個群體(部門、項目組、團隊)、對一個企業，在每個層級需要不同的領導力、不同的領導技巧，或者說側重點是不同的。

個體領導：意愿、能力、個性

在一對一的狀態下，領導成功與否取決于對部屬意愿和能力的準確判斷和評估。不同的人，意愿和能力是不同的同一個人，在不同的事項上、不同的時間、不同的環境，意愿和能力表現也是不同的。評判公式中耗費心力與有效行動都與此有關，意愿低，沒有動力就難以產生有效行動；有意愿，沒能力，同樣難以產生有效行動，這兩種狀態下，所耗費的心力當然就大了。意愿不同、能力不同，所需的領導技巧和風格也不相同。

意愿和能力有四種組合(圖表1)，組合不同，領導技巧也不同。對于有意愿有能力的部屬，只需要有效的授權；對于有意愿沒有能力的部屬，需要的是教導、指導、培訓；對于有能力沒意愿不愿意做事的部屬，授權、控制都是不合適的，需要采取溝通與激勵等措施來了解部屬的心結之所在，并改變部屬的意愿和能動性；對于沒做事的意愿、也沒有做事能力的部屬，原則上應該淘汰，如果因為種種客觀原因無法實現，則只能是指揮與控制，給予一些程序性的事務，并采取強制性的手段來保證。

對于不同個性的個體，只考慮意愿與能力是不夠的，還需要不同的領導風格表現。不同的人有不同的個性、性格，這種特質對工作或任務的完成是有深刻影響的，所謂“性格決定命運”。對于不同個性的部屬，領導者要適時調整自己的領導風格，雖然領導者的領導風格是由自己的個性決定的，是相對固定的，但對不同特質的部屬，應該體現出一定的差異性，只有這樣，領導才更有效。

根據已有的心理學和行為學的成果，以性格是外向還是內向、行為注重人際關系還是工作(任務)本身這四個要素組合起來，我們可以劃分出四類人格特質：控制型(D)、社交型(1)、穩定型(S)、分析型(C)。這種劃分當然不是絕對的，但在實際工作中，傾向性還是能判斷出來的(見圖2)。大家所熟悉的電視劇《亮劍》中的主人公李云龍，就是典型的外向的、以任務為導向的控制型人，控制欲強、不注重人際關系，政委趙剛，性格相對內向，比較注重人際關系，偏向于穩定型人。

如果部屬是屬于控制型的人，這種類型的人一般具有很強的成就感，領導者需要給他具有挑戰性的目標，不必交代細節，需要給他授權，給他發揮的空間，甚至還可以使用激將法。另外，這種類型的部屬不太注重群體內部的人際關系，容易得罪人，干擾其它部屬的情緒，領導者要幫他協調入際關系，處理一些善后的事情；社交型的部屬，人際關系處理得比較好，做事也比較樂觀，過度承諾和不太注重細節是這種類型部屬典型的缺點，領導者給這類員工布置任務時，要給予明確的目標、明確的期限，而且要經常催促，注重過程的控制；穩定型的人屬于輔助型、幕僚型人才，適合當助手，一般而言，主動性差、重情感，不適合嚴厲的斥責，對于這一類型的部屬，布置任務要交代清楚細節，并多給予鼓勵；分析型的人，注重細節、流程，但比較保守，不敢挑戰目標，怕犯錯，創新精神不足，任何事情都是先想問題而不是辦法，對于這樣的部屬，領導者需要給予更多的溝通和激勵。

另外，給予不同意愿、能力、個性的部屬不同的任務、位置，領導力高低一個重要的表現，任務、位置得當，部屬的執行力自然就高、耗費領導者心力當然就小。

群體領導：目標、關系、方法

領導一個群體，核心就是團隊建設，有三個關鍵點：塑造目標、理順關系與制定方法(見圖3)。領導一個群體，單有技巧是不夠的，領導力更多地需要系統、流程的支撐。

目標是一個團隊工作的標桿：怎么設定一個明確合理的目標，怎么讓大家認可這個目標，怎么讓大家覺得這個目標有價值，這是有效領導一個團隊的核心。比如在中國的很多營銷團隊中，目標的制定就是一個很大的問題，要么目標過于籠統，偏向銷售量與回款，缺乏其它過程指標，要么脫離實際，這樣的目標是很難得到營銷人員的認可，或不具激勵性或可行性，有效執行也就成為空談。

怎樣讓群體的各具特色的成員相互尊重，怎么讓群體成員實現互補，怎么調節成員相互之間的利益和情感沖突是使團隊發揮協同效應、形成合力的關鍵。

另外團隊運作時，如果沒有清晰的流程與有效的方法，也容易造成團隊效率低下，工作質量不佳，客戶抱怨頻繁，從而影響團隊的和諧、士氣與績效。所以領導者必須在建設團隊時盡快建立共同的規范、流程、制度與方法，并促使團隊成員理解、接受與貫徹實施。

企業領導：方向，結構、動力

相對于群體領導，企業的領導要上一個層級，也有三個關鍵點：方向、結構和動力(見圖4)。方向是指企業愿景、企業戰略；結構包括產權關系、公司治理、組織架構等，動力則包含企業文化、運營資源與人力資源等。方向確保公司走向正確，結構確保運作的高效與合理，動力則保證有足夠的能量實現戰略。具體內容，筆者就不詳細敘述了，只著重指出幾點：

這三大部分會相互影響、相互支持也相互制約，所以必須從整體來思考三者的搭配，例如戰略準備轉型，組織結構、流程、人力資源與文化可能需要跟著改變才能得到效果。

領導幾十人與領導幾千人在領導條件和采取的方式上是截然不同的，帶領小企業可能更像帶—個團隊，應更注重團隊領導的三要素，而當企業抓住某個機遇經過快速擴張之后達到一定的量級之后，內外的條件已經發生了根本性的變化，方向、結構和動力就顯得更為重要。

企業文化如果得到企業成員的廣泛認同，會極大提升領導者的領導力。事實上，企業文化在某種程度上是領導者的文化，是領導者理念、風格、策略的化身，尤其是在企業的創業期，這種傾向更為明顯，無論這時的企業文化是隱性的還是顯性的。隨著企業的發展，企業文化也要與時俱進，固化或者荊塬有的企業文化是會帶來相反的作用。

作為企業的領導者，搭建一個核心團隊是持續運營的第一要務，再好的制度、流程也是需要人來執行，核心團隊能否高效運轉是領導力高低的直接體現。無論采取什么樣的方式構建核心團隊，選擇合適的成員、構建互補、互信的關系是關鍵中的關鍵。