對核心員工物質激勵失效以后

前些天和一位經銷商朋友老王聊天時，他提到這樣一個困惑：他手下有幾個中層業務人員，是公司的骨干，在公司拿的工資也比較高，每人每個月的基本工資怎么也在3000元以上，還不算業務提成，在當地也算是中等收入者了，他們都買了房，有的還買了車。按說，生活穩定了，業務員的干勁會更足，可相反的是，業務員的積極性不但沒有提高，反而降低了，請假曠工現象不斷。為此老王也采取了一定的措施，比如制定各種規章制度，但最終效果不是很明顯。老王想，給了房，給了車，還不加勁干活，我還給什么啊?

多多益善—雪中送炭—錦上添花

誤區：生活穩定了，干勁才不可能足：

分析王老板公司的情況，可能首先需要扭轉這種類型公司普遍存在的認知誤區。中國一些草莽出身的老板，總是用江湖義氣來做生意，生意這樣做也許可以，但是管理卻萬萬不可以。從管理學角度來講，對于任何人而言，超過需求之外的意外收獲很容易變成毒藥。

對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，他會很主動地完成你布置的事務；第二碗飯給了他，他需要看看情況才考慮如何給你完成任務；等到你繼續給他第三碗飯時，這個“聽話的餓漢”已經今非昔比了，他已經不再是個餓漢，這一碗飯的邊際價值已經降低到最小，已經沒有多大的價值。老王認為給得多，員工的積極性就會高，正是這樣的一個誤區。

問題一：怎么樣才能讓這些員工干勁足?

問題的關鍵不在于給員工多少，而在于給他什么?這才是老板和員工“搏弈”的關鍵點。骨干員工的這種工作狀態也可以用“雙因素”理論來分析。在實際工作中，存在兩類不同的因素——保健因素和激勵因素。這兩種因素對激發員工的工作熱情，提高勞動效率起著不同的作用。

那些只能消除工作中不滿情緒，而不能激發員工的工作熱情、不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；那些能調動員工工作積極性、激發其工作熱情、能從根本上激勵員工的因素叫激勵因素。常見的保健因素有：組織政策、管理監督方式、工作條件、人際關系、報酬、地位、職業穩定、個人生活需要等。常見的激勵因素有：成就、賞識(認可)、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。

所以說，雖然王老板自己以為給了員工很多，但其實這些東西都是保健因素，并沒有真正的激勵因素，員工懈怠也就可以理解——他不缺乏這個東西，可是你一個勁的用這個東西去激勵他很好地工作，效果自然不佳。總而言之，現在王老板公司重現生機的關鍵是，如何讓這些骨干有需求，而且，這種需求需要用努力工作來換取。

問題二：什么樣的的需求才能激發干勁?

按照管理學經典理論——A．B．瑪斯洛提出的需求五模式理論，人的需求需要是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要，而人的激勵狀態正是取決于其主導需要是否滿足。在實踐中，不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣(如圖1)。

這些骨干顯然不是“貧困者”，但是也不完全屬于另外兩個中的任何一種，而應該是第一種和第三種的融合，他們需要并非單純的生理和安全。他們更關鍵的需求是被接納、被尊重和自我價值的實現。當然，這三點建立在前兩者的基礎上。從這個角度分析，可以將這個塔型結構因素結合王老板公司的現狀分解如下：

第一層面：基本生活需求一一車、房、3000的工資等，已經滿足；第二層面：安全需求——需要公司的長久發展和建立共同遠景；第三層面：被接納的需求——良好的公司文化，使員工有被接納和融入的感覺，而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角，這種內耗必然導致骨干的疲塌；第四層面：被尊重的需求——良好的管理機制，包括職位評估和人力激勵；第五層面：個人價值實現——充分的發揮平臺，老板要在宏觀策略上去把握，不是每一個人都會跟隨一個老板一輩子，無論你對他多好，有些人總要去追求這種自我價值的實現。

如何激勵才會有效？

針對上述情況，一定要用系統的管理體制來解決本源問題，而非某些所謂的點子和老板的手段。

建立目標—激勵即時反應體系

通過文化、老板個人魅力等影響方式，使員工樹立正確的職業生涯規劃觀念，并為達成而自覺努力和不斷奮斗。大多數人都有成就感的需要，希望不斷獲得成功，成功的標志之一便是實現預定的目標。為激勵對象確定一個合適的目標，并為其實現目標提供全面的支持，往往能達到很好的激勵效果。

組織制度和榜樣激勵

首先，是運用組織責任和權利對員工進行激勵。行為科學研究表明，大多數人都愿意承擔責任，希望有自我控制的權利。因此，在實際工作中，可以創造條件開展民主管理，盡可能吸收員工參與決策，而不是什么事情都是老板決定。其次，規章制度，一般都與一定的物質利益相聯系，對員工的消極行為具有約束作用。但另一方面，規章制度為員工提供了行為規范和社會評價標準，與員工的自我肯定相聯系，具有綜合的激勵作用。最后，是樹立正面的榜樣和“懲罰殺雞駭猴”的“雞”性員工。

俗話說，“榜樣的力量是無窮的”，一般情況下，人都是不甘落后的，但當公司將經過努力和不努力而僅僅憑資格來設定這種所謂的榜樣一一有車有房的時候，就是在樹立一個負面的榜樣——這樣的人都可以得到這么多，我們為什么不能?這種負面的誤導榜樣，無疑是謀殺公司骨干元老的一把刀，刀柄則把握在老板手中。單純的獎勵并不可行，必須結合懲罰，而在公司目前的情況下，這種懲罰必須是更嚴厲的懲罰，所謂“亂世須用重典”。也就是說，要堅定不移、毫不留情的打擊“出頭鳥”，不要開“老板軟弱，我們大不了單飛”的先河，該鐵腕的時候，一定要鐵到底。

物質利益和精神激勵相結合

遵循物質利益的原則，但又不能僅僅注重對員工物質需要的滿足。真正有效的激勵，應該是物質激勵和精神激勵相結合的“同步激勵”。物質利益是最基本的激勵。精神激勵是給予公開的榮譽激勵等，這是對員工貢獻的公開承認，可以滿足人的自尊需要，從而達到更高層次的激勵目的。

無形獎勵促進

除了物質層面的獎勵外，無形的獎勵也是很重要的，比如提升個人能力的培訓、進修、信息獎勵等。這里的信息指的是績效信息，它也是激勵的一種方式。也就是有了進步要通過合適的的方式，及時告知員工已取得的個人組織績效，可以使員工明確自己已獲得的成就和尚存在的差距，這既是對員工的信賴，又可以激發其工作激情。切忌那種松散的、非正式的原始溝通，比如洗腳吃飯式的溝通。

一定要注意的幾個原則

1．物質第一。人的需求是以物質需求為基礎的。激勵應給予員工合理的物質報酬，這是其它一切激勵的基礎所在。 2．公平。就是在實施激勵時，首先應做到組織內部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內其他成員相協調。人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人進行比較，在比較的基礎上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。很多本土企業在這一點上，雖然已經有所覺悟，但是在更大范圍內，這種錯誤仍然在阻礙著更多公司的發展，這也是很多公司到了一定地步就再也無法提升的原因之一。

3．差異化。激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻大小，重要性強弱和其他因素的綜合標準，共同決定實施何種激勵方案，體現出因人、因事而異的多樣性和靈活性。

4．經濟性。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得的激勵收效結合起來，要有利于成本節約、組織效能和活動效率的提高。

5、切忌誤導激勵。在實際的公司管理中經常會有類似的例子有些公司定期會有員工聚餐，管理者出此舉本是因為大家比較辛苦，慰勞慰勞而已，但是久而久之員工把此行為當作公司必須在一定時期內應該做的工作，不但沒有了原本的激勵，反倒成了公司應該完成的任務!結果不但加增了管理成本，而且沒有取得應有的效果，甚至起了反作用!

責編：張廷智