夯實管理，東易日盛跨越規模門檻

家裝市場長期以來呈現出一種快遞增長與混亂交織的局面。一方面，市場規模急劇擴大。統計數據表明：2004年市場規模已達到了6000億元。

但另一方面，整個市場缺乏行業巨頭，80％市場被“游擊隊”占領，年銷售額過億的企業非常少，整個行業處于一種相對滯后，混亂的狀態。

分析其中的原因，大概可以有三千方面：首先，家裝市場消費群體大，但每一個消費者的需求細分度高，每一個消費者的需求都不太一樣：第二，家裝行業進入門檻相對較低，北京有資質的家裝公司就有1000多家，沒有資質的大概有3萬多家；第三，這個行業產業鏈非常長，需要整合的產品很多，管理難度很大。

在這樣一個魚龍混雜的市場中，陳輝1997年創立的東易日盛卻跨越了產業規模的門檻，連續好幾年保持了80％以上的增長率，成為家裝行業的領頭羊。

從公司成立之初堅持“工裝再大也是副業，家裝再小也是主業”，到如今“回頭客”已占公司客戶總數的50％以上，陳輝堅持做家裝的高端市場，創造了許多行業第一；第一個全面實施“電子報價系統”，第一個引入ERP信息管理系統……值得一提的是，1999年東易日盛率先提出“設計也要收費”，東易日盛將市場空間拓展到家裝行業附加值最高的部分——室內空間整體設計。

“我們的胃口很大，但是我們動作很慢。規劃拿出來了，但是沒有產品研發的深度和產品整合的深度與廣度時，我們是不會去做的，而是繼續研發，等達到了我們的預期時才去做。”陳輝堅持準備好了再行動的策略。

那么，在這個消費者需求細分度非常高、產業集中度非常低的市場中．東易日盛依靠什么跨越了產業規模的門檻，對于消費者個性化需求強烈而企業需要集約化的規模生產，東易日盛是如何做到二者的平衡，家裝企業一個非常大的挑戰在于難以和顧客形成很深入的關系，東易日盛如何實現超過50％的“回頭客”，設計師對家裝公司來講，既是公司競爭力的重要組成部分，又由于個性化十足難以管理，許多公司根本就不敢管理設計師，東易日盛是如何造就一支穩定的設計師隊伍？

本期，東易日盛裝飾有限責任公司董事長陳輝與著名市場營銷專家施煒博士走進《銷售與管理》，一同解讀東易日盛成功之道和多年積累的管理經驗。

產業規模門檻如何跨越

郭星：家裝市場都是面向散戶，比較零散，市場上充斥著各種小公司，而消費者的需求集中程度很低，需求多樣又多變。東易日盛以家裝作為自己的主業，請問東易日盛的規模化是如何形成的?有哪些成功經驗?

陳輝：打造標準化的流水線管理系統

家裝市場確實很零散，我們在進入之前就做了個體化和規模化的研究，可以用工裝來和家裝做對比。

以前做工裝的時候，工地再大也只是一個工地，人員管理、施工現場的監督、質量檢查、工期把握等等都在一起，個人只要有能力，把這些事情都協調好了，勤懇一些就可以做好，但是做工裝看不到發展前途。因為工裝其實是項目化的管理，營銷模式也是項目營銷，項目的成敗都維系在項目經理一個人身上，項目經理好就什么都搞定，項目經理不好就一塌糊涂。因此工裝公司不可能干很多項目，干多了就得找別人做項目經理，那么靠什么來制約他，讓他盡最大努力把項目做好?于是工裝公司就自己做一小部分，其他的就“掛靠、承包”，這樣利益主體就改變了，由公司改變成個人，個人只要給公司交管理費即可。所以做大的工裝公司很大一部分都是靠“掛靠、承包”出去的，靠個人去做。

而家裝市場的客戶很分散，每個都很小，不可能靠個人去做。所以我們把家裝設計成“流水線管理”，充分體現出企業化管理，而不是項目化管理。從開始的客戶咨詢、洽談、登記、設計師設計、報價，到后來的簽約、工程報單、工程管理、維修、回訪等都是流水線的，每個人干其中的一兩個活。

如果在這樣一個流水線上作業的話，就需要有一個很好的流程。但流程也還只是一個片斷，光有流程還不行，必須讓流程串接起來形成系統，這樣才能保證客戶滿意。所以，要解決規模化的問題，首先要具有制定、打造、執行流程的能力，其次是要讓多個流程無縫連接在一起，發展成系統(體系)。

我們的規模化是基于設計打造一套流水線式的流程系統，能夠把千家萬戶的個性化需求在流水線上完成，同時，還要保證這個流程能夠以一種高效率的方式運作。主要體現在以下四個方面：

首先是培訓的標準化。比如說設計師或客戶經理來了以后上崗，公司對他的培訓是一種快速培訓，如果讓他成長兩年的話，那黃花菜都涼了。于是我們就制定標準，比如“回答顧客36問、72問”等等，制定好后要求客戶經理和設計師背熟。

其次是接待流程的標準化。第一步誰接待?接待時和顧客談什么，在系統上怎么登記客戶信息，怎么轉給設計師，轉給什么樣的設計師等等，都要制定標準，以保證接待的效率。以前，我們沒有客戶經理制，哪個設計師碰上了就由哪個設計師負責，有些好的設計師躲在后面，不好意思出來，就沒有客戶。而顧客對設計師不滿意時也不好再找其他設計師，只好去找下一家，導致顧客滿意度不高，也流失了很多顧客。后來我們發明了“客戶經理制”，設計師不允許先接觸客戶，必須由客戶經理先談，客戶經理談完以后再分給相應的設計師。那么如何分配給設計師呢?為了公平公正，我們除了有設計師的評級系統，還有評分系統，讓顧客在某個分段里挑選一個設計師。如果設計師接到的活太多了，我們通過部門經理來調節，不至于忙不過來。

第三是分工越來越細。以前設計師什么都要做，現在可以讓客戶經理介紹公司、回訪客戶，同時還引入了家居設計師(主材設計師、配飾設計師等)協助方案設計師工作，這些設計師不是做創意而是給做方案的設計師做服務，他們熟悉各種產品，只需要根據設計師的創意把產品方案做出來。但是這樣分工細了之后，設計師之間“打架”怎么辦?我們又制定各種流程來合理分配收入。

第四是建立短信系統以提高客戶效率。在整個流程里，有很多材料和人員的加入使流程復雜化，誰來協調工廠、供應商、設計師、客戶、工程隊，就變得非常復雜。因此，我們在后臺建立了一個客戶服務系統，前臺由一個客戶經理來整體協調。同時，我們把材料代碼化，通過建立短信平臺把一線和后臺的協調信息儲存下來，留下依據，有利于追查結果，落實責任，這樣就督促人不犯錯誤。我們做了這些流程系統的標準化操作以后，運作起來就比較順暢，效率自然就高了。

而去年我們上ERP的時候，盡管我們最早運用流程來管理，但是仍然有一些流程串接不起來。后來經過排查梳理，發現很多流程銜接得不是很好，所以會出現問題。于是我們再次對流程進行調整改進，使整個運行效率再次得以提高。

施煒：清晰的戰略依靠管理能力來實現

家裝這個市場的顧客非常分散，而且每一個顧客的需求不太一樣，需求的細分程度很高，同時這個市場的進入門檻低，但要真正和消費者形成深入、持久的關系比較困難，這個行業的產業鏈條非常長，需要整合的產品非常多。因此，在需求很分散、客戶集中度很低的市場環境下，如何能夠脫穎而出，迅速形成規模化，東易日盛做了很多有意義的探索。歸納一下有這樣幾個方面：

(1)對行業有很清晰的理解和戰略思考。這聽起來比較平淡，里面有很深的理論內涵。加拿大著名管理學家亨利·明茨伯格的主要思想里強調“戰略應該是事后自然形成的，戰略是一個學習的過程”。他認為戰略有兩個極端：一個是自然而成的戰略，一個是深思熟慮的戰略。從東易日盛的經驗來看，一開始對這個行業的理解，以及從進入這個行業起對管理模式的設計、運營體系的設計，就已經超越大部分競爭對手。

從戰略角度來看，東易日盛不僅建立了一套以客戶為龍頭的標準化操作、管理體系，很重要的一點是對高端市場的定位。

(2)企業有超強的管理能力。東易日盛的組織形態是比較復雜的，通過復雜的組織形態來應對行業的競爭要求。這個行業的競爭要求是什么?第一要回應顧客的個性化要求；第二要在技術上、工藝上、材質上、設計上形成優勢，培養出專業性的優勢。而這兩個競爭要求再落實到組織上，需要較為復雜的組織結構設計。比如說以客戶為中心，客戶經理在整個過程中要從頭盯到尾，而客戶管理部門同時要有其他職能部門支持，如方案設計部門、研發部門、材料管理部門，這個時候要求職能部門來組織營運流程，導致組織內部的接點非常多。我看到東易日盛內部的分工比較細，整個組織架構設計得比較適當。

另外，我感覺到東易日盛流程的橫向銜接做得比較好，組織復雜以后橫向的銜接就變得非常重要，一旦關系惡化銜接不了，組織也就可能割裂了。要有好的橫向銜接，就要做好以下兩點：①要有很好的企業文化，大家愿意去銜接和協同。如果設計師根本沒有意愿和客戶經理打交道，看不起客戶經理，一旦這樣就橫向銜接不起來了。②銜接要有機制，最重要的是要有好的責任機制。因為橫向銜接的時候要有橫向銜接的機制，這個時候責任的機制就很重要，而建立這種橫向的責任機制是一個管理難題。責任機制必須要建立在對事實真相的充分收集、了解的基礎之上，也就要求信息系統要好，如果客戶丟了，究竟是誰的責任?如果企業沒有很詳細的實施真相的記錄的話，就很難落實責任。其次責任機制要有客觀的考核標準，對一些崗位、職位，尤其是有一些崗位需要別人協作的時候，這個崗位用什么樣的考核標準進行評估，這也是管理上的要點。

個性化和集約化的有機結合

郭星：不同的消費者對自己家庭生活空間可能有不同的需求，每個人都想盡可能地體現出自己的個性元素，但企業要想形成規模化的管理和生產，就必須要能夠在顧客的個性化和企業集約化生產之間實現平衡，東易日盛是如何把握二者的平衡關系的?

陳輝：在相對集約的基礎上滿足個性化

個性化是全部放開的，非常個性化的東西根本無法集約化，也無法形成規模化的管理和生產。這個矛盾是我們這幾年一直在解決的，我們認為是有辦法解決的。比如我們先把一部分可以標準化的東西先標準化，比如說門，剛開始的時候全部個性化，結果麻煩很大，因為尺寸稍微差一點就裝不上了。后來發現一些規律，我們把門的規格相對定死，定出幾個規格來，把常用規格的產品提前生產出來，把市場上客戶普遍接受的品種先生產出來，把半成品先生產出來，最后再根據顧客的具體要求進行精加工。

盡管材料提前生產了，但客戶還會有不同的款式要求，這對工廠來說也是非常復雜的，那么如何把這種標準、款式要求跟工廠對接呢?

我們是通過研發制定了幾大類款式，盡量囊括目前市場上的主流喜好。然后畫一個二維表格就可以知道要生產哪幾類：一邊的要素是工藝、材質，另一邊的要素是款式風格，兩者的交集就是一類產品。這樣從大類上就滿足了個性化，市場上有的我都有，甚至比別人還全，所以要滿足個性化，研發一定要跟得上。很多工廠沒有系統的研發，產品看似生產了不少，其實都集中在一個種類上。個性化也是相對的，如果客戶想要一個非常個性化的裝飾，而我現有的產品無法滿足，我們也可以手工制作，但客戶必須要先認同我們的造價和工期。

另外，在體現個性化方面，我們還倡導設計師的個性化。很多公司追求集約化后壓制設計師的個性化，而我們是倡導個性化。但是倡導了以后怎么辦?我們給設計師一個體系，一個更廣泛的選擇范圍，讓設計師明白在什么樣的個性化范疇內才不影響到工廠的標準化。比如，我們每年都參加意大利米蘭的展會，把世界上最前沿的東西帶回來，我們在2005年推出了“八大風格”，今年我們把東易日盛定位為引領中國家居時尚的企業，在“八大風格”的基礎上推出與歐洲同步流行的“四大風尚”，這些都是在集約化的基礎上體現出個性化，在推出之前就要考慮到跟我們的產品、人員匹配。我們把“四大風尚”確定后，產品的研發跟著就出來了。這樣就保證了這些個性化是可操作的，給設計師更多的選擇。

施煒：把需求類型化，塑造消費者期望

面對千千萬萬的顧客不同的需求，既要尊重顧客的個性化又要適應企業的集約化生產，實際中怎么把握平衡?我們設計師怎么理解消費者?如何來滿足客戶的需求?使個性化能和集約化統一起來。

東易日盛在解決個性化與集約化平衡這個問題上提供了非常好的經驗。我們深入的分析一下的話，可以發現有這么幾個方面值得我們思考。

首先是了解消費者，同時要塑造消費者的期望。個性化肯定是以顧客為導向的，你不把握消費者肯定是不行的。而東易日盛對消費者的把握有“八大風格、四大風尚”，提出這些風格類型肯定是基于消費者需求的。現在許多消費者比較喜歡西化的家裝風格，而東易日盛提出“八大風格、四種風尚”概念正是源自于消費者需求，適應消費者的需求特點的。而對消費者需求的概括和整理本身又在調節和制約著消費者的需求和期望，這就使得把握顧客的需求有了可操作性：你把需求概括出來就這幾種模式，消費者你選擇吧!這樣，實際上在塑造消費者的期望，同時也在引導消費者。

這實際上也是把需求類型化，而類型化是現代時尚產業里面非常重要的原則，弄清楚顧客需求的幾種特征，再把需求特征提煉一下，變成若干種需求類型，類型化最極端的就是好萊塢電影：槍戰、警匪、西部、特技、打斗、情感、倫理等，不符合這些類型的電影就沒有人看，但是類型也有衰老期，要不斷地更新、與時俱進，比如今年奧斯卡最佳電影不是傳統的動作、特技片了，而是給了生活倫理片《撞車》。企業也一樣，當消費者產生審美疲勞的時候，就要用新的類型引導他。類型化本身也要不斷創新，要與時俱進。

第二，裝修提供給消費者的是一個價值的組合。在這個價值組合里面更多的是融人了主觀價值，比如說這些風格、風尚，充分考慮到了裝修的文化價值、情感價值、審美價值，也正是由于這一點，使得東易日盛的附加值比較高。一旦價值脫離了物質形態的時候，那附加值空間就會比較大。

第三，按照消費者價值觀來進行市場細分。現在的裝修風格、裝修理念實際上是針對不同的顧客、不同的細分市場的，如果沒有細分市場，就沒必要搞“八大風格、四大風尚”。那么對細分市場，我們究竟按照什么來分類?實際上按照消費者的價值觀來分類：按照喜歡什么而不喜歡什么，按照生活方式和生活態度來選擇一批顧客。東易日盛選擇了高端，在高端市場里面有不同的產品線來對應不同的細分市場。

借助系統升級強化顧客關系

郭星：對家裝企業來講，消費者的需求多變，行業進入門檻低，真正要和顧客形成很深入的關系是非常困難的，但“回頭客”卻在東易日盛的客戶總數中超過了50％，請問東易日盛在這一方面采取了哪些辦法?東易日蠱現在的顧客關系管理系統有哪些特點?

陳輝：完善客戶關系管理

我們最早是靠客戶回訪制度來做客戶關系管理的，從項目開始的回訪到施工的回訪，再到保質期的回訪。客戶回訪制度最關鍵的一條是：客戶的滿意度跟職能部門員工的獎金是掛鉤的，客戶滿意不滿意會影響到他的獎金。但是這種人工回訪會遺漏很多客戶，經常會忘記給客戶打電話，引發客戶投訴。

我們去年上了ERP系統后，客戶關系管理變得非常周全。當一個客戶登記了以后，系統會強制操作人員記錄，如果不記錄，連給客戶做報價都做不了，因為不做記錄的話，報價系統就打不開。另外，客戶咨詢后分配給哪個設計師了系統都有記錄，客戶咨詢15天后沒結果的，要打電話回訪，看是對客戶經理不滿意還是對設計師不滿意，為什么不選擇東易日盛?整個系統有一個客戶服務預警系統，登記后15天沒簽單的客戶，系統會報警，5天到部門，15天到集團，如果沒有原因，就要追查責任，并且和個人的收入、獎金掛鉤。所以上了ERP系統以后，幫助我們理順了流程，包括對設計師的監管、對客戶關系的監管、對工程隊的監管都有很大的飛躍。

施煒：建立全程跟蹤的客服系統

這個行業需要與客戶進行深入的溝通才可能產生長久的品牌效應，東易日盛的客戶關系管理，概括起來有三個特點：

第一個是全程化。把與顧客接觸、合作的全部過程納入到客戶關系管理系統里來。客戶關系管理是從與顧客初次接觸，一直到服務完成，以及事后回訪。其實還可以把時間延長一些，延長到兩三年應該沒有問題。

第二個是回饋化。在很多環節上形成了一個回饋系統，對顧客管理過程進行控制，比如說顧客登記完了就流失了，追查什么原因?是設計師不好還是其他原因?東易日盛在每一個環節都有回饋機制，使客戶關系在可控的狀態下，這樣可以大幅度提高成交額和顧客滿意度。

第三個是信息化。沒有信息系統是沒法做好顧客關系管理的，信息系統里面有大量管理經驗的沉淀和凝聚，不是簡單的技術手段的導入。

重視員工行為背后的需求

郭星：人力資源管理能力對家裝企業來講是另外一個挑戰，特別是對設計師的管理，能否管好設計師是一個家裝企業競爭力的重要組成部分。設計師個性化要求強烈，流動性很大，很多設計師自己拉上七八個人就能組成一個作坊式的家裝公司，這就使得許多家裝公司根本就不敢管設計師。而東易日盛卻擁有一支穩定的設計師隊伍，請問東易日豆是如何管理這支幾百人的團隊?

陳輝：打造強勢的企業平臺

設計師的管理和施工隊的管理是這個行業里面最難的。設計師的工作習慣和生活習慣都是天馬行空、我行我素，但是客戶不管那一套，認為出錢了就是老大。有的設計師個性很強，如果把自己的意識強加給客戶，就可能把客戶逼急了；有的設計師個性不是很強，客戶說什么就聽從什么，讓客戶產生懷疑；有的材料商、施工隊找設計師，說“我們走私單吧”；設計師和施工隊部是在公司外邊工作……你對這些環節該怎么管理?管急了他們就走人。很多企業過不了這關，不敢管設計師，也就根本實現不了客戶滿意。

研究管理我們首先要研究人，管理型人員做管理是發散式的，最終的目的是要達到既定目標，而設計師是內斂型的，長期形成“鉆牛角尖，深入鉆研解決問題”的思維習慣，鉆得進去但是出不來，做管理“出不來”肯定不行，所以，以前我們公司有的設計師出去開公司了，但是經過這么多年的發展，設計師看到了一種現象：自己開公司的賠錢的多，自己當老板還沒有在公司掙得多；跳槽去別的公司，雖然有股份，但還不如在我公司當普通的設計師。而我們經過這么長時間的摸索、改進、打造，設計師的忠誠度得到很大提高。有的離開后又回來了，公司有培訓，有學習的氛圍，設計水平提高得非常快，我們打造了一個平臺，凝聚了一批非常優秀的設計師。

我覺得首先要搭建一個平臺，企業文化好，企業平臺給設計師提供培訓，提供多人的服務；客戶經理、家居設計師、項目經理等等，有一大堆人給設計師營造了一個平臺，最后表現出設計師的業績不錯、客戶滿意度高。有的設計師一個人出去開公司，這個多事情都要自己做，一個根本做不了；有的設計師被別人挖去以后，盡管他確實有這方面能力，但由于缺乏平臺、系統的支持，最后也就不行了。

我們通過平臺、系統、產品體系、研發體系、管理體系，弱化了設計師個人能力在整個項目當中的作用，而強化了設計師在設計方面的作用。同時我們還有設計師的評分評級系統，設計師可以不學習，不學習級別就上不去，級別上不去好的客戶不找你，收的設計費也低；而加強學習的設計師，不斷地否定自己和提升自己，級別高了收的設計費也就高，而且接單也大，更有創造的空間。

做管理就是要研究人的需求，而不是搞“厚黑學”。我們經過研究認為設計師的第一需求是掙錢，因此我們讓設計師賺到錢(主要有設計費和工程獎金)；設計師的第二個需求是自我實現、自我提高，在東易日盛能學到很多東西，不斷地積累，不斷地提高，而且我們請研發人員和外聘專家不斷給設計人員灌輸新知識、新理念；第三個需求是榮譽感和歸宿感，在行業里在客戶面前一提到東易日盛很受尊重。讓設計師的這三大需求一實現，好的設計師就都到我這兒了，也讓東易日盛的設計水平提高了，在設計方面的競爭力也就強了，而且人員相當穩定。

施煒：關注需求，調控組織 “水溫”

對設計師的管理跟社會上經常談到的知識型員工管理都屬于一個大的管理范疇。現在企業都要搞自主創新，但知識型員工管理對企業來講是個難題。而知識型員工里，那些做有創意內涵的設計員工還有一些特殊性，他們可能要強調自己的風格，可能對審美理念有自己獨特的追求。從陳總的經驗介紹來看，東易日盛有幾個方面是處理得比較好的。

(1)把企業的理性和市場理性注人設計師管理中，引導設計師。所謂企業理性就是面向企業的時候要遵循的原則，所謂市場理性就是面向市場的時候要遵循的規則。設計師創作風格有時高度的個性化，我們對他要進行組織理性和市場理性的塑造，這個塑造過程應該是客戶導向，客戶認為什么是對就是對，客戶認為什么是錯就是錯，但是你要引導顧客需求。鼓勵設計師進行個人創新，但是不鼓勵他鉆牛角尖。

(2)善于調控組織“水沮”。在人力資源管理上，設計師比較特殊，他們好比是敏感的“大魚”，對水溫、含氧量的要求比較高。這跟工人的管理不一樣，工人做得好大多是物質激勵，但是對知識分子不能這樣；另外要設計相對簡單的人際關系，不能政治化，不能有權力文化，要營造相對民主的氛圍。東易日盛鼓勵個人創新，尊重個人的創造性，不像有些小公司那樣不鼓勵甚至壓制個人創新。

(3)處理好個人和組織的關系。東易日盛這樣的企業要重視個人但是不能依賴個人，在人力資源上強調組織的整體功能，包括組織提供的學習機會、組織內部知識的激蕩、組織的客戶資源積累、組織內部設計經驗的沉淀。這樣就會形成一個“場”，這樣的“場”使優秀人才不離開，另外，即使有個別人才離開也不要緊，所以強調組織整體功能以后，很多經驗、程序、方法、技術、工具等都沉淀下來了，來一個新人很快就可以上手，另外組織功能也使得吸引力變得非常強。另外，在處理個人和組織關系上，東易日盛可以把設計師的隱性知識顯性化，讓隱性知識變成可傳遞、可感知、可共享的顯性知識，比如可以讓設計師帶徒弟、設計師模板展示、沙龍講座、編著文集、要求設計師寫一些隨筆和感想之類，這樣組織就不太依賴個人了。

(4)對人的管理其實是對人的需求的管理。其實現在很多人，包括理論工作者在講人力資源的時候其出發點是有誤區的，他們認為對人的管理是對人的績效的管理，眼睛盯著“績效”，把人簡單化了。其實我們要盯住人行為動機背后的深層因素，績效只是一種結果，要管理績效行為背后的需求。東易日盛整個管理體系和出發點是對人的需求的管理，包括利益、榮譽感和歸宿感等等。

(整理：黃孝年)