ＴＣＬ渠道變革：形式之變還是內涵之變？

將分公司降級為辦事處，改直營、直供為經(jīng)銷商主刀，對TCL移動公司來說，或許只是權宜之計。

TCL移動通訊公司正在進行的一場銷售渠道變革，已經(jīng)引起了業(yè)內外的廣泛關注。然而，“與其說是變革，倒不如說是回歸。”一位已經(jīng)與TCL移動通訊有著多年合作的省級代理商如是說。

渠道三變

在萬明堅執(zhí)掌TCL移動通訊公司時，其渠道模式是一種混合運作模式，以省級代理商、部分區(qū)域代理商為主，廠家直供某些大型家電賣場。當時，與TCL移動公司合作的代理商有數(shù)十家，他們構成了TCL手機產(chǎn)品的主要銷售網(wǎng)絡。而TCL手機輝煌的銷售業(yè)績，正是由這個主力渠道完成的。“那時，我們一年的銷售額有上億元。但萬明堅離開后，一切都變了。”這位省級代理商頗有感慨地說。

TCL移動公司從倚重代理商構建手機銷售渠道，改為以分公司為主自建渠道，是從萬明堅離去袁信成接手開始的。當時，強化分公司銷售職能，削減省代和區(qū)域代理商的數(shù)量，大量發(fā)展直營和直供網(wǎng)絡，是袁信成當時的主要銷售策略。分公司在重心移向終端后，人員便開始按市場操作的需要而急劇擴大。業(yè)內人士稱，在TCL移動全國26個分公司中，人員最多的分公司超過了五百，最少的也有三百多。而如今正在進行的渠道變革中，變化最大的，便是大力壓縮分公司人員，并將分公司下降為辦事處。原先分公司下面的地級市辦事處，則基本被取消。分公司變成辦事處之后，其職能由掌控終端變?yōu)榉战?jīng)銷商。“他們辦事處目前所做的工作是做銷售的后續(xù)服務，維護市場，維護渠道。而我們經(jīng)銷商的業(yè)績就會與他們辦事處的工作掛勾。”這位省級經(jīng)銷商在介紹TCL此次渠道之變時說，“其實，萬明堅在位時這些工作都做得比較順利，我們經(jīng)銷商也有積極性。當時發(fā)展終端，擴大網(wǎng)絡，開設專賣店，提高銷量是我們的主要工作。而廣告宣傳，推廣促銷，則由公司總部直接運作。改為分公司主導市場運作后，我們經(jīng)銷商受到了許多制約，供貨也從總部改為分公司，許多終端也有分公司直供，使他們分公司的人越來越多。但手機利潤的不斷下降，使分公司難以為繼了。”

這位省級經(jīng)銷商的最后一句話，或許講出了TcL移動公司此次渠道之變的真正原因。

變革之因

不能不承認這樣一個事實：當年萬明堅執(zhí)掌TcL移動公司時，所創(chuàng)下的出色的銷售業(yè)績，是與國內市場手機銷售出現(xiàn)井噴、手機利潤豐厚、競爭還不象如今這般殘酷分不開的。而今，手機業(yè)早已因為眾多廠家蜂擁而入而進入了微利時代。“那時，我們銷售一臺手機可以有一二百元的利潤，高檔機型的利潤還要多。可如今銷售一臺手機有個一二十元就不錯了，有的甚至要倒貼。”手機利潤從豐厚到單薄，再到保本都難，自然使TCL移動公司無力承受龐大的分公司架構，改革也就成了必須。誠如這位省級代理商所言，“把渠道還給我們代理商，他們就可以大大節(jié)約營銷費用。而去掉了大量的分公司，他們就可以確保基本的盈利。”

如今，殘酷的現(xiàn)實是，通過銷售渠道策略的改變，大批分公司人員重新開始尋找工作，許多辦事處在低價甩貨以減少庫存。“對TCL移動來說，這也算是一次陣痛。”

應當坦率地指出，在如今盛行“終端取勝”的時代，袁信成強化分公司直營直供，將終端銷售渠道牢牢地掌握在廠家自己手中的渠道策略，的確是有其優(yōu)勢的。眾所周知，萬明堅執(zhí)掌時依靠經(jīng)銷商速建網(wǎng)絡，成本相對是低廉的，產(chǎn)品占據(jù)市場的速度與市場拓展的速度也是相對快速的。“但終端不為自己掌握，市場的命運就會受到經(jīng)銷商的牽制，終端網(wǎng)絡豐富，銷量比較大的經(jīng)銷商經(jīng)常會與公司發(fā)生沖突。”因此，萬明堅當時依靠經(jīng)銷商的做法，是當時特定的市場所需要，策略的結果也是成功的。而袁信成接手后把倚重經(jīng)銷商改為依靠自己，應當說是從企業(yè)的長遠利益考慮的，也是值得肯定的。然而，手機微利時代的提前到來，無法支撐直營所要求的數(shù)量相當龐大的營銷隊伍，導致利潤不盡如人意是難免的。加上TCL移動又是上市公司，業(yè)績是回報股民和支持股價穩(wěn)定的必須。所以，當業(yè)績與現(xiàn)實發(fā)生沖突時，公司選擇放棄分公司，降低銷售成本，重新讓經(jīng)銷商在渠道上唱主角，也是迫不得已的。事實上，TCL移動公司的手機業(yè)務在國內也還算是經(jīng)營的不錯，與它同時亮相市場的好幾個品牌，有的已經(jīng)在市場上不見蹤影了。更何況如今TCL的手機業(yè)務80%左右在國外市場上。讓20％左右的業(yè)務重新由經(jīng)銷商在國內銷售，或許也是“順應潮流”的一種方式。

適者生存

此次的渠道策略的改變，筆者以為既不是對袁信成用分公司去直營，將終端掌控在自已手中的策略的否定，也不是簡單地“回歸到萬明堅時代”，而是一種從公司，從市場的現(xiàn)實出發(fā)的正常調整。因為任何情況下，再先進的銷售策略，再龐大的銷售網(wǎng)絡，一旦無法贏得利潤，甚至危及到了生存，那么在生存為TCL第一準則的情況下，變，也是適者生存的體現(xiàn)。當溫飽沒有解決時，富裕發(fā)展只是空談。這不僅是手機行業(yè)，也是其它任何行業(yè)都必須要承認的。除非你有大量的資金奉供到底。

值得注意的是，中國商業(yè)聯(lián)合會副秘書長王耀先生4月3日在“2005年中國市場商品銷售統(tǒng)計結果新聞發(fā)布會”上的一段發(fā)言，“自建銷售渠道將是家電生產(chǎn)企業(yè)追求縮減成本，增加利潤的趨勢。因為利潤的大幅下降及連鎖企業(yè)合作經(jīng)營成本的不斷提高，使家電制造企業(yè)的生存和發(fā)展受到了嚴重威脅。”家電企業(yè)如此，手機制造業(yè)也同樣如此。

因此，不能簡單地去看待TCL移動公司的此次渠道策略的調整，而應當從宏觀大市場和手機制造業(yè)現(xiàn)實情況之下的特情出發(fā)，更不要去拿萬明堅和袁信成作簡單的比較，那會進入一個誤區(qū)。手機制造業(yè)從整體利潤下滑，到如今的微利，是生存所逼迫的大背景。將分公司降級為辦事處，改直營、直供為經(jīng)銷商主刀，對TCL移動公司來說，或許只是權宜之計。事實上，“TCL這次渠道策略之變，并沒有完全恢復到最初的渠道運作模式，如今，在要求經(jīng)銷商開發(fā)專賣店的同時，廠家自己也在開設專賣店。雖然目前還沒有規(guī)定我們經(jīng)銷商開多少家專賣店，但以后可能會有數(shù)量和質量方面的要求。”這家省級代理商的話也許道出了TCL移動公司此次渠道策略的意圖所在。在渠道重心再度移向經(jīng)銷商時，對終端銷售網(wǎng)絡極為看重的TCL肯定會配合出臺相應的一系列措施，去強化對經(jīng)銷商網(wǎng)絡的控制，同時也會給予經(jīng)銷商相應的支持，使之成為形式之變而非根本上的改變。反過來說，如果能有效地利用經(jīng)銷商現(xiàn)有的網(wǎng)絡，在降低銷售成本的情況下，能提高銷量，那么，此次渠道策略調整，也不失為明智與成功之舉。

“如果能像格力空調那樣，把省級經(jīng)銷商當作分公司來合作，或許是TCL移動公司今后可以選擇的另一種策略。這樣讓廠商共享品牌，共享市場，達到雙贏。格力能做到，TCL也能做到。”一位TCL移動的經(jīng)銷商向筆者表達了這樣一種愿望。