總裁的危機(jī)

在茫茫商海中，企業(yè)巨輪會遇到大大小小的冰山，有的看到后只要繞一繞就行，有的看見后再采取行動為時已晚。

提起電影《泰坦尼克號》，不知道的人很少。談起觀感，每個人感受各有不同。讓我們設(shè)想一下，作為一個企業(yè)的總裁，每日里運(yùn)籌帷幄、日理萬機(jī)，有一天，作為消遣看了這部電影，對這個故事會作何感想呢?想來也一定會為冰海沉船時所發(fā)生的曠世奇戀所感染。除此之外，有想到別的什么嗎?或許，您該想想那個威嚴(yán)的船長。他在這個悲情電影中無疑是一個英雄：在別人不知所措、忙于求生時，他唯一想到的是自己作為船長的責(zé)任——最大限度地挽救乘客的生命，與船共存亡，他做到了。您會為船長高尚的人格和出色的職業(yè)風(fēng)范而傾倒。

但是且慢，您難道不該想想這一切到底是怎么發(fā)生的：航程開始的時候，一切都那么美好，所有的人都滿心喜悅、充滿期待，可轉(zhuǎn)眼之間就面臨生死一線、九死一生。這時候，您是否想到了自己正在駕駛的這艘企業(yè)巨輪，它將駛向何方?將遇到什么樣的滔天巨浪?能否安然度過?

的確，像您所感覺到的一樣，經(jīng)營企業(yè)就如同在汪洋大海中行船。必須時刻對周遭一切保持高度戒備，不斷調(diào)整航向。作為企業(yè)的總裁，總有無數(shù)的決定等待自己做出。然而，在茫茫商海中，您掌舵的企業(yè)巨輪會遇到大大小小的冰山，有的看到后只要繞一繞就行，有的看見后再采取行動為時已晚。這些冰山您都能一覽無余并成功避開嗎?

冰山地帶

先看看作為企業(yè)的總裁，在航程中會有些什么樣的冰山吧!

生存危機(jī)：企業(yè)成立的1—2年內(nèi)，常常會遇到嚴(yán)峻的生存危機(jī)，主要表現(xiàn)在產(chǎn)品不為人知、客戶屈指可數(shù)，現(xiàn)金流難以企穩(wěn)，企業(yè)不得不忍受朝不保夕的痛苦。

領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)：企業(yè)成立后的3—4年內(nèi)，往往遭遇領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，主要表現(xiàn)在企業(yè)決策機(jī)制不科學(xué)、管理團(tuán)隊(duì)素質(zhì)不高、組織結(jié)構(gòu)渙散等，企業(yè)為此必須承擔(dān)核心人才流失和重大決策失誤的風(fēng)險。許多企業(yè)正是在此階段被淘汰出局。

競爭危機(jī)：企業(yè)成立的5-6年內(nèi)，通常會遭遇競爭危機(jī)，表現(xiàn)在新品研發(fā)效率降低、信息整合力度很小、新業(yè)務(wù)拓展乏力等，企業(yè)漸漸喪失了進(jìn)一步發(fā)展的動力，呈現(xiàn)出暮氣和疲態(tài)。

文化危機(jī)：企業(yè)成立7年以上，往往出現(xiàn)嚴(yán)重的企業(yè)文化危機(jī)，表現(xiàn)在管理效率降低，對市場反應(yīng)遲緩、面臨經(jīng)營方向抉擇等方面，企業(yè)急需新的增長點(diǎn)。

兩問總裁

每一次危機(jī)都是對企業(yè)及其總裁的嚴(yán)峻考驗(yàn)。遺憾的是，許多企業(yè)都未能經(jīng)受得起危機(jī)的考驗(yàn)，一兩次危機(jī)過后就變得元?dú)獯髠踔龄N聲匿跡。這樣的例子在現(xiàn)實(shí)生活中比比皆是。臺灣《天下雜志》近7年來(1996年到2002年)進(jìn)行的500大服務(wù)企業(yè)調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的淘汰十分迅速，7年前上榜的500家企業(yè)，如今仍在榜上的只剩260家，淘汰率將近五成。雖然以上列出了四種危機(jī)，但具體到一個企業(yè)身上，不見得會刻板地依次出現(xiàn)，它也可能在某一階段突出地、集中地暴露出來，這對任何一位總裁而言無疑是一場噩夢。

危機(jī)當(dāng)前，總裁們何去何從?方案似乎有很多，如客戶關(guān)系管理、整合營銷、流程再造、組織重組、ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)、TOC(瓶頸管理)、重建公司文化、購并、多元化經(jīng)營等等，可以列出數(shù)百個來。這些方案的確會起到一定的作用，但總裁們最終會覺得窮于應(yīng)付。有一個事實(shí)必須澄清：總裁并非“超人”，精力有限、時間有限、智慧有限……因此總裁最終也只能有很少的幾個關(guān)鍵關(guān)注點(diǎn)。

對總裁而言，是拷問自己的領(lǐng)導(dǎo)力的時候了，究竟是什么使得企業(yè)在危機(jī)面前如此被動甚至不堪一擊?如果自己的企業(yè)此時碰巧還“狀態(tài)不錯”時，感謝上帝，更需要問問自己下面兩個核心問題，這也許能使自己的企業(yè)在比較長的時間里“狀態(tài)不錯”。

企業(yè)有明確而持久的經(jīng)營戰(zhàn)略嗎?

戰(zhàn)略是總裁們最熟悉的詞匯之一，隨便訪問一位老總，他都會對企業(yè)戰(zhàn)略講得頭頭是道。可是仔細(xì)分析一下實(shí)際效果就可以看出，戰(zhàn)略很多時候只是老總們腦海里或者企業(yè)管理文件上出現(xiàn)的東西，員工對此一無所知，戰(zhàn)略實(shí)施的效果也是差強(qiáng)人意。這在許多創(chuàng)立不久或管理不規(guī)范的企業(yè)里是司空見慣的。企業(yè)中的員工，從管理層到初級員工對此并無異議。整個公司中存在一個默認(rèn)的教條，即老總的想法就是公司的戰(zhàn)略。這是—個非常危險的傾向。沒有一個明確的并且為企業(yè)員工所熟知并奉行的戰(zhàn)略，企業(yè)對其所置身于其中的行業(yè)結(jié)構(gòu)就無法做到動態(tài)、準(zhǔn)確地把握，對其自身的優(yōu)勢劣勢無法了然于胸，對客觀環(huán)境中存在的風(fēng)險和機(jī)遇不能善加規(guī)避或利用，企業(yè)的市場行動由此帶有很強(qiáng)的盲目性、投機(jī)性和短期性。

總裁應(yīng)對這些問題有明確的答案：我們有無戰(zhàn)略?這一戰(zhàn)略是顯式的還是隱式的?這一戰(zhàn)略背后的基本假設(shè)是什么?這一戰(zhàn)略給企業(yè)帶來了怎樣的競爭優(yōu)勢?員工了解并支持這一戰(zhàn)略嗎?有無正式的戰(zhàn)略規(guī)劃流程?這一流程執(zhí)行效果如何?一旦有某個問題出現(xiàn)否定的回答，總裁就必須立即予以解決。

企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行有力嗎?

如果有人跟您講，至關(guān)重要的是戰(zhàn)略執(zhí)行而非戰(zhàn)略本身。您千萬不要一笑了之。許多時候，知道什么是正確的是一回事，真正去躬身實(shí)踐又是另外一回事。美國學(xué)者杰費(fèi)里·菲佛和羅伯特·薩頓研究發(fā)現(xiàn)，在當(dāng)今企業(yè)管理中普遍存在著一個巨大的悖論，即許多管理者往往不能將爛熟于心的方法措施轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的行動，他們稱之為“知行難題”。許多組織因此而蒙受了巨大損失。那些真正優(yōu)秀的公司同樣無一不是以卓越的戰(zhàn)略執(zhí)行能力見長。如GE公司在全球范圍內(nèi)推行6σ管理法、豐田公司推行TPS等等，都是戰(zhàn)略執(zhí)行的典范，它們由此所取得的業(yè)績也是有目共睹的。因此，提升企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力成為總裁的又一核心任務(wù)。在總裁眼里，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行基本上包括對既定戰(zhàn)略的全方位溝通、選拔合適的戰(zhàn)略執(zhí)行人選，對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行考核等三方面。這其實(shí)要求總裁站在戰(zhàn)略的高度，關(guān)注并推動企業(yè)的人力資源管理。

針對企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行，總裁們應(yīng)當(dāng)常常捫心自問：在自己的組織中，有無最佳的戰(zhàn)略執(zhí)行者?有無對戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通(如定期召開目標(biāo)計(jì)劃會議、制定引導(dǎo)性政策等)?有無進(jìn)行系統(tǒng)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況考核?戰(zhàn)略的執(zhí)行有無，或在多大程度上達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?等等。

任何時候，作為總裁，得確保自己對上述兩個核心問題有明確的回答，這可以使自己帶領(lǐng)的企業(yè)巨輪，果斷而明智地駛出冰山地帶，避免或順利擺脫經(jīng)營中可能出現(xiàn)的危機(jī)。