“回歸總代”的無奈和反思

自建終端在這些品牌的擴張過程中都起到了相當的積極作用，但是昔日的殺手锏緣何成為今天的包袱?

最近，“回歸總代”現象愈演愈烈，以致“回歸總代”有望成為06年度的關鍵字。

前面的不說，從寶潔開始，其推行專營專注實質是渠道重心上移，算是揭開了“回歸總代”現象的帷幕；而后統一企業、華豐也逐漸放棄輔銷所、營業所運作模式，逐步把市場重新還給老經銷商來操盤；最近宏暮迫于經營壓力，不得不放棄垂直分公司直供體系而回歸總代，盡管顯得有些無奈與此同時，一些報刊又在報道空調行業自建終端風潮，以致為“回歸總代”論辭又添加了生動的論據素材。

鐵打的事實似乎足以證明“決勝終端”理論的失靈，再聯想04年許多專家都在鼓吹渠道扁平化，而不到短短兩年后的今天，大家開始吞噎著“決勝終端”的苦果開始反思。決勝終端絕不是空穴來風，自建終端自有它的積極意義，但是結合現在的“回歸總代”現象來看，著實讓人有點懵了。

那么，到底渠道演進的內在規律是怎么樣的呢?渠道是在怎么升級、或者是進化?

其實，渠道根本沒有低級和高級的模式，而只是最合適而已，畢竟采取什么樣的渠道模式說到底是一種投資行為，是一種經營模式，能產生更好的經濟效益才是根本。那么一個品牌什么時候采取什么樣的渠道模式，或什么時候擴張或什么時候收縮，竊以為是本篇文章的主旨所歸。

被忽視的加權鋪市率權重

我們暫時放下“什么時候該采取什么渠道模式”這個問題，先來看看自建終端的意義。

眾所周知，產品在終端的鋪市率往往與產品的市場占有率成正相關關系，也是相輔相成的關系而控制渠道的關鍵在于能獲得較高的終端鋪市率，然而這種鋪市率只是簡單的鋪市率，加權鋪市率就更為合理一些。此前，加權鋪市率只考慮終端陳列對目標消費者的傳播到達率，大賣場比小零售更吸引人氣，因此其加權系數往往是小零售店的幾倍或幾十倍，也就是說，進一個大賣場其營銷意義和經濟效益的總和可能是小零售店的幾十倍。

但這種加權鋪市率還是沒有考慮陳列等因素。譬如，同是一個級別的零售店，兩個店都有自己的品牌，但其中一個店沒有競爭品牌而另一個店有，那么這兩個店給消費者傳達的信息是不一樣的，其營銷價值是不一樣的；順著這種思路，那么諸如店頭的地理位置、產品在店頭的陳列位置、店頭的形象、店主的個性與為人、后期服務態度與質量等等因素，都會直接或間接影響店頭的價值權重。

一言以蔽之，力口權鋪市率權重才是一個終端價值的最全面的衡量。

如果再擴展一下，要綜合提升單店的加權鋪市率權重，廠家有很多種做法，譬如加強協銷或推廣兵團，或買斷終端(雖有不正當競爭之嫌，但也是公開的秘密)，或自建終端，如果不考慮投入因素，其他條件不變，這三種做法中自建終端肯定是能最快最有效提高終端的加權鋪市率權重的，自然有利于提升品牌的綜合競爭力的；然后考慮投入因素，投入與產出是否匹配?只要能匹配，那么在靜態意義上是可以自建終端的。

之所以是靜態，是指不考慮自建終端對渠道體系、競爭格局的影響，以及行業的發展趨勢；如果把這些動態環境中的因素考慮進來，自建終端是否合適，不僅僅是上述簡單的盈虧平衡的問題。

現在的關鍵是：如果考慮投入和行業趨勢等因素，我們又要如何來看待自建終端現象呢?

自建終端也有難以逾越的“寒冬”

回過頭來再看看上述提到的幾個品牌，它們的渠道策略變革有三個共性：其一、渠道從當前比較流行的深度分銷或扁平化渠道模式回歸到傳統的層級模式，其實質是投資的收縮；其二、都是因為利潤因素，在終端經營上都或多或少人不敷出；其三、三者的行業都處在競爭高度激烈的成熟期。

如果再往上追溯，勿庸置疑，自建終端在這些品牌的擴張過程中都起到了相當的積極作用，但是為什么時過境遷，昔日的殺手锏緣何成為今天的包袱?

我們從行業生命周期的角度，結合經濟學的基本理論，不難發現其中的原因。

一個全新的行業常常需要一個全新的產品來催生，當消費者還處在被教育、被引導時期，產品因為信息不對稱，故而存在較大的溢價空間；當消費者漸漸接受這個產品時，行業雪崩現象開始出現，大量的潛在進入者蜂擁而至，行業的利潤開始稀釋，而且稀釋的程度常常與渠道和終端的密度呈正相關關系。這一點在電子行業表現最突出。在我國，電子產品終端基本是扎堆在諸如電腦城這樣的集中商業區，因此，相比其它行業，消費者的詢價成本最低，詢價效率最高，即便對價格再怎么不敏感的顧客都會貨比三家，所以電子產品的價格總是最快穿底的。這也決定了電子產品的產品周期很短，商家為了獲取更多利潤，只有不遺余力進行技術創新，以形成差異化營銷策略，來應對本行業中尖銳的價格矛盾。此時也不難理解，電子行業產品技術更新換代為何如此之快。

隨著市場的進一步成熟，市場的集中度越來越高，行業寡頭壟斷初顯端倪。但是此時，市場成長的速度日趨減緩，難以抵消行業利潤下挫的外部威脅因素，企業的經營效益開始陷入困境。

記得千禧年前后，統一(企業)與對手幾乎同時進行通路下沉，對手在地級市設置營業所對付統一的跑單幫，對手的扁平化渠道模式讓其品牌地位高高凌駕在統一品牌之上，因不堪打壓，統一打出輔銷所模式的殺手锏。輔銷所模式因其對渠道的超強控制力，曾一度為統一在當地區的品牌建設、拓展本土市場立下汗馬功勞，但前兩年隨著原材料漲價以及價格競爭，統一調整產品策略，大幅收縮低檔市場，以致整個銷售在萎縮。銷售的負增長給統一帶來巨大的經營壓力，面對困難，統一逐漸撤出輔銷所，將市場還給經銷商來操盤，其渠道經營費用率從以前的最高約9％，降到2％左右。其間自建終端的費用之高，也可見一斑。更有意思的是，撤出輔銷所后，統一的市場增長不減反增。究其原因，是以前輔銷所模式的作用是通過樹立品牌形象來拉動市場，更多的是照顧現代通路，而現在有了品牌地位，其銷售更多取決于傳統通路，撤掉輔銷所意味著對傳統通路的重視，因為資源從現代通路轉向傳統通路集中。

此案例還有一個意義，統一成功的在行業巨變的背景下，及時處理好了渠道模式轉變的平滑過渡環節，相信能對一些遇到類似問題的企業所有啟示。

成熟期

在成熟期，有一個非常殘酷的現實，大家都沒有外在行業成長的拉動，只能從對手那里搶市場，因此競爭尤其激烈。行業除了前幾位領導者能獲取一定利潤以外，其他的幾乎沒有什么利潤，這種現象是成熟市場的最明顯特征。

如果換個角度來看，“壟斷”二字一定會讓大家想到壟斷定價，為什么壟斷市場還沒有壟斷利潤呢?

其實在實踐當中，行業中的確存在許多鮮為人知的同業共謀現象，但是你會發現一個有趣的悖論：只有形成壟斷形式之后才能共謀完全壟斷市場，但是此時因為此前同質化競爭將行業利潤侵蝕殆盡，再來通過共謀獲得壟斷利潤已經是為時已晚，而當行業有一定的利潤的時候，同業共謀又不存在機會，這是個互鎖的悖論。

而此時，來自自身經營惡化(盡管從圖上可見經營效益還是為正，即便如此，但是這種下滑的態勢也常常是經營者不能容忍的)和成長瓶頸的壓力使得壟斷者使用各種變相的價格戰手段來侵略對手的領地。這也是當局者不得已的作為。

衰退期

衰退期無疑是行業的“寒冬季節”。

然而，更可怕的是，一旦新技術產生，轉移了部分原行業的消費者，行業進入衰退期時，企業收縮戰線會更加加速銷售的下滑；不收縮戰線，如此之高的經營成本和經營壓力會壓得企業喘不過氣來，在行業的衰退期靠自建終端獲取市場地位的廠家很容易陷入囚徒的兩難困境。

例如，盡管筆記本市場在中國頂多處在成長期，但是其行業的特征已經顯示出未老先衰的情勢，利潤過早被殺穿底，高速的市場增長機會也無法蓋住價格下滑的威脅，宏暮的渠道動蕩讓它提前嘗到了本應在衰退期嘗到的經營苦頭。宏暮回歸總代沒有錯，但是回晚了，這也是不得已，如果不是內部經營壓力環境所迫，外部的市場競爭壓力是不容宏惹碁有此舉動的。

無獨有偶，汽車行業也正經歷著同樣遭遇。早期4S店出現時，其店面的積極形象以及周到齊全的服務模式引來眾多車迷的青睞，同時也讓經銷商能實現高額的服務附加值，以致在早期一年收回投資的汽車經銷商俯拾皆是。資本的逐利嗜好，讓眾多投資者瘋狂地往行業內鉆。好景不長，短短五、六年時間，資本的充斥給行業不是帶來單店銷量的減少，而是溢價的蒸發，別說收回成本，就是維持日常開支都要兢兢業業，一旦車市打個噴嚏，汽車經銷商們都要感冒三天。

自建終端既然是投資，就得做好風險管理

將市場容量的增長與行業利潤的降低兩者的曲線圖通過技術處理，可以大致擬合出自建終端的經營效益變化的示意圖。從行業生命周期的角度來看，不言而喻，雖然在特定的時期，如成長期自建終端有相當的積極意義，但自建終端更多只是一種營銷手段，絕不是渠道進化的終極階段。只有全面認清每一種渠道營銷手段的積極與消極作用，以及其在特定時期的特定作用，才能趨利避害，把它的作用發揮到極至。

再將問題引申開來，不管是深度分銷，還是桌子底下交易的買斷終端，或是自建終端等等，在實質上是一樣的，無非都是渠道投資行為。筆者建議那些自建終端的企業，特別是產品組合斷鏈，沒有明星產品在手的企業，在“寒冬”季節來臨之前，就要早做越冬準備，適當地調整投資結構，減少自建終端，取而代之以協銷或者推廣人員投入等等，以加強企業對環境的適應力和對風險的抗御能力。