直銷企業老板生存現狀報告

2006年，對于中國直銷業的老板來說，也是不太平常的一年。企業的未來將何去何從?對于這個問題不間斷的思考便是他們這一年整體的生存狀態。怎樣讓自己辛辛苦苦創立起來的企業得到發展，這是他們一年都在考慮的問題。我們可以從心態、謀略和操守3個方面來分析直銷企業老板2006年的生存狀態。

猶豫觀望型的企業老板在2006年占據7行業的絕大多數，他們普遍對中國直銷行業和企業直銷事業的發展前景感到迷惘，無法對局勢做出正確判斷并進而制定明確的戰略決策。

即將過去的2006年對于中國直銷行業來說可謂是多事之秋。在這一年當中，無論是政府管理部門、直銷企業還是直銷從業人員方面都呈現出不少新的發展動向并發生了一系列令業界關注的重大事件，包括第一家拿牌直銷企業的誕生、頭幾批直銷牌照的陸續發放、部分直銷企業經營新政的推出以及眾多傳統營銷企業在導入直銷和申請牌照方面的積極籌備等，從中我們可以觀察到中國直銷企業老板在面對風云變幻的市場時所展現出來的心態、謀略、操守。我們可以把直銷事業推進中起核心作用的掌門級人物的2006年的生存狀況進行剖析，以此來把握整個中國直銷企業群的發展脈絡及發展動向。

2006年，對于中國直銷業的老板來說，也是不太平常的一年。企業的未來將何去何從？對于這個問題不間斷的思考便是他們這一年整體的生存狀態。怎樣讓自己辛辛苦苦創立起來的企業得到發展，這是他們一年都在考慮的問題。我們可以從心態、謀略和操守3個方面來分析直銷企業老板2006年的生存狀態。

心態篇

2006年，中國直銷進入了法制化監管時代，面對當前法制化監管環境下并不十分明朗甚至有些紛繁復雜的行業發展局勢，一家企業的老板以一種什么樣的心態去推進企業的直銷事業便顯得尤為重要，它在一定程度上決定了企業直銷事業的整體面貌和未來的基本走向。這一年里，老板們的心態也各異，每一個人都有著自己的一本賬。通過對一年以來在市場上比較有代表性的一批直銷企業的近距離觀察，我們可以發現這些企業老板總體來說具有如下幾種心態：

1．積極進取型

積極進取型的企業老板數量相對于目前在中國市場上采用直銷方式運營的數千家企業這一龐大數目來說是少之又少。面對當前的行業發展形勢，這些企業老板所持有的積極進取的心態主要表現在兩個方面，第一個方面是積極向政府管理部門申請直銷牌照，另一個方面則是積極打造符合國家政策法規要求的直銷系統。

首先，在直銷申牌方面，積極進取型的企業老板非常清楚，在中國直銷行業重新開放并被納入法制化監管框架的大趨勢下，合法地取得直銷牌照對于企業生存以及可持續發展的重要性和必要性。在此項調查中，我們曾與一家企業老板就直銷申牌問題進行過交流，這家企業在近兩年也算是市場上叱咤風云且頗受爭議的企業，其老板明確指出要盡最大努力拿到牌照，即使為此付出市場流失甚至是推倒重來的代價也在所不惜。該企業老板的態度，代表了一批過去若干年中在政策和市場的夾縫中成長起來、渴望得到社會普遍承認并進入陽光運作地帶的草根型企業的普遍想法。拋開這些企業老板的申牌動機不談，單就申牌這一舉動而言，其對政府的有效監管和行業的有序發展也是具有積極意義的。

其次，在直銷系統打造上，積極進取型的企業老板認識到，無論是為了嚴格遵守兩個《條例》的相關規定以規避政策風險，還是為了順應新形勢下的市場發展潮流以防范運營風險，都必須與時俱進地把直銷系統的重新規劃和完整構建當作企業的一件核心任務來完成。因此，這些企業老板一方面組織大規模的人力、物力進行企業直銷系統的改造與重建，并在此過程中積極尋求專業顧問機構的幫助；另一方面則注重繼續學習，包括積極參與各種高規格、權威性的培訓I班和研修班等，努力提高自身對直銷運作規律的理解能力和企業經營管理能力。而這兩個方面，毫無疑問都對中國直銷企業群的規范化運作和整體水平的提升具有巨大的推動作用。

2．自甘墮落型

自甘墮落型的企業老板的主要特征，是他們傾向于選擇游離于法規政策邊緣的直銷發展道路，或者是心存僥幸，冒著被打擊取締的巨大風險，在企業的直銷經營過程中運用傳銷或其他非法手段來牟取不正當利益。從整個2006年來看，此類企業老板在市場上的數量還是不少的，而且另外還有一大批企業老板也不同程度地出現了自甘墮落的傾向。他們在2006年里，生存狀態不是很好，雖然可能掙錢不少，但在這一年的大多時候，他們都處在擔心之中，擔心政府采取的一次次打擊行動會讓他們榜上有名。促使他們自甘墮落的原因，歸結起來大概有以下幾個方面：

第一，有一些企業由于資金、科研、生產、產品等方面的實力太弱，既不可能在短期內達到國家規定的直銷市場準入條件，又不具備在傳統營銷或借鑒直銷原理的創新營銷領域內的任何競爭優勢，但來自政策和市場等多方面的壓力以及職業經理人和部分市場人員的強烈要求，促使這些企業的領導人“不得不”棄“直”從“傳”，走向違法經營的雷區。

第二，有一些企業雖然尚不具備拿牌的條件，但企業的領導人還是希望能夠通過營銷模式的合理改造最大程度地保留直銷的精髓，并為此投入了必要的人力、物力、財力和智力進行創新營銷系統的建設。然而，在創新營銷系統的推進過程中，由于經營管理團隊經驗不足、能力有限或者是目標過高而無法達成原定的業績指標，使這些企業老板信念動搖，并隨之產生鋌而走險的想法。我們在此項調查中發現這樣一家企業，其開始按照專業顧問機構的設計方案進行創新營銷系統的建設，但后來因為上述的原因而在市場上推進艱難，據悉該企業的老板已決定采用“異地據點”這種目前被職能管理部門列為重點打擊對象的方式進行運作，倘若此消息確切，則該企業及其老板的前途命運堪憂。

如果說前面兩類企業的領導人在一定程度上都是被“逼上梁山”的話，那么還有一部分企業老板就是純粹意義上的自甘墮落。這些企業老板開設企業的惟一目的就是為了快速斂財，因此他們完全無視國家的政策法規，打著直銷的名號肆無忌憚地從事各種非法活動。從這個層面上看，這些人根本不能稱之為企業老板，而是一批直銷行業的害群之馬，必須繩之以法、徹底鏟除。

3．猶豫觀望型

猶豫觀望型的企業老板在2006年占據了行業的絕大多數，他們普遍對中國直銷行業和企業直銷事業的發展前景感到迷惘，無法對局勢做出正確判斷并進而制定明確的戰略決策。這種猶豫觀望主要體現在以下兩個方面

第一個方面是對發展道路和模式的猶豫觀望。這種猶豫觀望多出現在具有一定實力的中小型直銷企業的老板身上，促使其猶豫觀望的原因包括申牌成本太高且不一定成功，但不申牌又怕失去市場先機并招致政策風險：退出直銷領域將毫無疑問地面臨市場的流失甚至企業的破

產，但繼續運用直銷模式又找不到直銷精髓與直銷政策法規完美對接的方法：轉戰海外不失為一條光明出路，但成功走出國門并建立國際市場又缺乏必要的支持條件等等。這些矛盾和問題無法得到有效解決，使得眾多的企業老板們只能夠猶豫觀望而無從下手。

第二個方面是對于何時申牌的猶豫觀望。持這種猶豫觀望態度的主要是一些大型企業的老板。對于他們來說，由于企業規模很大、實力雄厚并且已經建立了較強的品牌影響力，管理部門和社會公眾對其關注程度高，因此要導入直銷模式就必須依法申牌，否則就會比其他中小企業更容易引發政策風險。但是，自從今年2月商務部頒發第一張直銷牌照以來，隨著雅芳市場業績的不升反降、“地域圈禁”的運作模式的普遍推廣、珍奧直銷牌照得而復失等事件的發生，業界關于直銷牌照給企業帶來的市場價值、品牌價值和安全價值的爭議越來越多。這些爭議，使他們在申牌時機問題上產生了猶豫觀望的態度，并與上述第一個方面的猶豫觀望一道，共同構成了2006年中國直銷企業老板的主體情緒。

謀略篇

2006年的直銷市場運作，對所有的中國直銷企業老板來說都是一場智慧和能力的大考驗。他們要面對的是與競爭對手、職能管理部門人員、市場經營管理團隊、廣大經銷商和消費者等不同角色的博弈。在這個博弈過程中，不同的企業老板所具備的不同能力以及所運用的不同謀略，會給他們所領導的直銷事業帶來完全不一樣的發展結果。從能力和謀略的角度來看，以下幾種類型的企業老板在2006年的中國直銷市場上比較具有代表性。

1謹慎理智型

2006年是中國直銷市場重新開放的第一年，從整體上看也應該是“格局大調整、資源大整合、人員大流動”的一年。因此，諸如“把握先機”、“搶占市場”等論調一時間甚囂塵上，成為行業的最強音，使很多企業老板都陷入了浮躁和不切實際的幻想之中，出現了很多不冷靜的舉動。但同時，也有一小部分企業老板能夠保持比較清醒的頭腦，謹慎理智地去推進企業的直銷業務。

在此項調查中我們發現有這樣一家企業，其老板通過一些直銷業內人士了解到了直銷并有意在企業中導入這種營銷模式，于是在一開始也是和其他一些“試水”直銷的企業一樣，依托幾名網絡領導人進行這方面的嘗試。憑著這家企業的品牌影響力，其在短時間內就取得了非常顯著的市場效果。但該企業的領導人沒有被這一業績沖昏頭腦，而是通過認真的思考和論證，認為自己尚不具備對直銷的專業理解能力和獨立操控能力，于是決定全面暫停當時的直銷運作，轉而尋求與專業顧問機構的緊密合作，來制定完整的直銷發展戰略和系統建設方案，在此基礎之上再全面推進直銷業務。從目前來看，該企業直銷相關業務的發展穩定有序且勢頭良好，充分說明了該企業老板在謀略上的正確性。

另一個能夠體現出領導人謹慎理智的企業是業界比較熟悉的拿牌企業南京中脈集團。中脈集團在獲得直銷牌照后，并沒有大張旗鼓地進行市場宣傳或市場布局，對于中脈集團的這種舉動，業界有專家猜測是其等待安利獲牌并效仿其運作方式。我們認為，依靠會議營銷起家的中脈集團之所以如此低調，一方面反映了其營銷體系改造調整的困難性，另一方面更反映出中脈集團領導人對這種困難性的充分認識和認真對待。在目前整個行業發展形勢尚未十分明朗的情況下，中脈集團領導人采取這種謹慎理智的態度，也是完全必要的。

2．盲目冒進型

盲目冒進型的企業老板在2006年為數不少。促使他們盲目冒進的因素，一方面是前面所提到的各種過于樂觀的輿論，令他們錯誤地估計了形勢；另一方面，則是他們過高地估計了自己在目前這種復雜的局勢下駕馭企業直銷事業的能力。

2006年領導人的盲目冒進，在幾家“試水”直銷的知名企業中表現得最為明顯。這幾家企業基礎實力較強，過去幾年在傳統營銷領域取得過不錯的業績，品牌影響力也相當強，在當前直銷從業人員普遍看重企業平臺安全性和長遠性的形勢下，應該是比較具有競爭力的。而這幾家企業的老板也深刻地認識到這一點，因此便信心十足、氣貫如虹地開始了直銷運作。但是，在他們推進直銷業務的過程中，卻沒有做到品牌落地，即沒有切切實實地將打造具有科研、生產、產品、經營、管理、服務等完善功能的直銷系統當作企業的一件核心工作來完成，而是盲目相信和過度依賴企業自身品牌的影響力和號召力，認為在這樣的品牌基礎上，依靠一、兩個大牌職業經理人的個人能力，就可以輕易地在直銷市場上取得優勢的地位。結果卻事與愿違，在這幾家企業中，有的經歷了多次反復，業務卻始終發展不起來，有的則是市場和品牌雙雙受損，最后只能無奈宣布退出直銷行業。

3．簡單模仿型

簡單模仿型的企業老板，顧名思義，就是他們在推進企業直銷事業的過程中，不去認真探究直銷普遍規律與企業現實條件基礎的深度結合，而是簡單地照抄照搬其他直銷企業的一些做法和經驗，而其中又以模仿知名跨國企業，尤其是安利等10家外資轉型企業的模式為主。

簡單模仿型的企業老板最常說的一句話就是“安利(或某某企業)怎么做，我們就怎么做”，在這種思想的指導下，該企業的市場制度、管理部門設置、教育培訓體系、產品線等，無不帶有其所模仿企業的明顯痕跡，但在市場業績和發展狀態上的結果卻大相徑庭。道理很簡單，因為絕大多數的本土草根型企業根本無法擁有像安利等這樣的大牌企業在科研、生產、產品、經營、管理乃至政策等諸多方面的條件和實力，更重要的是，他們完全沒有看到這些大牌企業在包括市場、安全、公共關系等內容在內的整體發展戰略規劃上所付出的巨大成本。因此，簡單模仿型的企業老板及其所領導企業的不成功就不難理解了。

我們在此項調查中，也碰到了這樣一些帶有簡單模仿傾向、奉行拿來主義的企業老板，他們總是忽略在學習和借鑒大牌企業成功經驗的同時，走個性化發展道路以及制定相應的、完整的發展戰略的重要性。這樣的企業是不可能在競爭激烈的中國直銷市場上有立足之地并獲得長遠發展的。

4．剛愎自用型

剛愎自用型的企業老板數量應該說不算多，因為在當前的行業發展形勢下，很少會有哪個企業老板敢宣稱自己完全摸清了中國直銷企業的發展規律或完全能夠把握中國直銷行業的發展動向。但我們在調查過程中還是觀察和接觸到了這樣一些剛愎自用的企業老板，這樣的老板大體可以分為兩類。

第一類是在傳統營銷領域頗有建樹、后導入直銷的企業的老板。從總體上說，此類企業老板都是比較虛心和誠懇的，因為雖然他們在其他營銷模式的運作中是一把好手，但直銷對于他們來說的確是一個充滿挑戰的全新領域，因此他們往往都會通過各種渠道和方式來向業內專家和成功企業學習并汲取經驗。而部分剛愎自用的企業老板一種情況是過高

地估計了自己駕馭直銷業務的能力，在沒有充分掌握中國直銷行業發展規律的情況下，既不尋求業內專家的指導，也不引進必要的直銷專業經營管理人才，而是憑借自己對直銷的一知半解，運用過去的經驗和做法來貿然推進直銷業務，結果往往是困難重重、步履維艱；還有一種情況，就是過多地干預有直銷經驗的經營管理班子的工作，將自己明顯不符合直銷規律的理念強加給他們，外行領導內行，很容易引起自己和職業經理人之間的摩擦和沖突。

另一類是在過去幾年特殊的行業發展環境中憑借一些“超常規”戰術獲得“超常規”發展的企業老板。這些企業在建立之初一般都是一種一窮二白的狀態，而它們在過去幾年中的成長速度確實非常驚人，因此有一小部分此類企業的老板便有意無意地滋生了自我膨脹的情緒，認為自己無所不能，可以毫不費力地將直銷玩轉于股掌之間。但可惜的是，這些“草莽英雄”們卻沒能夠做到與時俱進，沒有在對整個行業發展局勢進行深入思考的基礎上實施戰略評估和重構，也沒有通過加強學習來提高自身的經營管理能力，而是按照老思路、老方法去面對新情況、新問題，其結局如何可想而知。

操守篇

2006年在行業中還有一個格外引人注目的方面，就是中國直銷企業老板的操守問題。所謂操守，基本上可以劃入行為道德的范疇，主要是指企業老板在處理與經營管理班子、經銷商、消費者等之間關系時所表現出來的人格形象。在2006年11月號的《分銷時代》專欄文章《投資人與經理人不和諧的深層分析》中，我們就2006年頻繁發生的投資人與經理人不和的現象，對企業老板的操守問題進行了一些探討，包括對職業經理人的不信任、不誠信，如將職業經理人作為“過渡性”的人才來使用，對其處處設防，在財務權、人事權等方面多加限制；在企業達到既定的經營目標后，舍不得把到手的利潤分出很大一部分給職業經理人，進而重新談條件、簽協議，甚至采取各種手段來對職業經理人進行打壓、排擠等。這些問題的出現，給企業的直銷事業帶來了很大的損害。

綜上所述，無論是從心態、謀略還是操守方面來考察，我們都可以發現在整個2006年，中國直銷企業老板們的總體素質是不算特別理想的，雖有一小部分能夠達到目前行業發展形勢下一個直銷企業老板的基本要求，但絕大部分是差強人意甚至相去甚遠，而這也與中國直銷企業在整個2006年的表現基本一致。這充分說明了一個好的企業老板對于企業直銷事業發展的重要性。只有通過各個方面的努力，大幅度提升企業老板的素質和能力，中國直銷企業才有可能在新的歷史機遇和環境下真正成長起來，在這樣的基礎上，通過積極參與國際化的市場競爭，不斷提升自己的綜合實力，成為中國直銷行業繁榮昌盛的主要推動力量。

2006年，中國直銷企業的老板們生存狀態并不好，無論是何種心態、有何種謀略的老板，這一年他們都是心比較累的一年。背負著心理負擔前行，或許是中國直銷業老板2006年生存狀態的真實寫照。