職業經理人生存現狀報告

從產權理論的角度看，所謂職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有經營權和管理權，由企業聘任，而其自身以年薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。

在時局穩定的年代，一個人依附于一種信念其實是一種很單純的行為，從微觀的角度來看，他相信他的信念不過是個人的需求，而其本身并沒有考慮到類似控制與受控的問題。

2006年對于直銷行業而言，是一個問題叢集的臨界點。因為政策的引擎發生了重大的變化，于是幾乎行業里所有的核心元素都面臨著“調整”，在這一關鍵時刻，各種力量奔突相撞，利益格局因轉型、重組等變化叢生……

因此，在此項調查中我們不可能給定其他條件，單純地分析直銷行業職業經理人，但身在直銷界，即使我們已經看過太多的風生水起，聽過太多的一敗涂地，卻仍舊要在這“變動激蕩”的環境下一如既往地關注這些人——他們或真或假，或游走各企業卻總是感覺無處安身，或達到頂峰之時就被拋下谷底，或走進光榮那刻就直面慘淡……

滴水映日，這是一切職業經理人的“警示鏡”。

現狀之一：缺

我們常常喜歡分析事情的“實質”，因為對一切問題的分析都務必要追究到實質上才可能有意義。然而并不是所有的實質都讓人歡喜，事實上，實質幾乎都是缺少美感的。2006年中國直銷行業職業經理人的現狀就如是，而“缺”當為實質之一，雖然這是一個老生常談的問題。

從產權理論的角度看，所謂職業經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業經營管理，對法人財產擁有經營權和管理權，由企業聘任，而其自身以年薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業化企業經營管理專家。職業經理人不僅要熟悉市場運作、熟悉資本運作、具備管理知識和管理經驗，還必須有宏觀的把握力和控制力，具備制定企業發展戰略和經營決策的能力。而作為直銷這個特殊行業的職業經理人，恐怕各方面能力都必須要比傳統行業的經理人更勝一籌。他不僅要具備傳統行業職業經理人的一切能力，并且還一定要懂直銷。另外，直銷行業的職業經理人還特別需要有國際化的眼光，通過學習培訓等增加與海內外直銷企業經理人相互交流和學習的機會。

然而根據我們的調查和分析，從目前直銷行業職業經理人的幾大基本來源看，情況卻并不樂觀

1．來源于大型直銷企業的高層管理者目前，不管安利有沒有拿到牌照，它的確是為中國直銷市場輸出最多人才的企業，另外輸出人才相對較多的公司還有雅芳、天獅等。來自于這部分企業的職業經理人大多具有高學歷，而且很多還來自海外，具有非常豐富的直銷公司高層管理經驗，也在中國大陸積累了許多直銷資源，與政府的關系也相對較好……但他們要求的薪水非常高，據調查甚至不下百萬，是很多中、小直銷公司根本負擔不起的。

2．來源于直銷企業的團隊領導人：一般來說，這類人比較能吃苦，有一線市場的操作經驗，市場資源比較多，啟動市場的速度也比較快。但經銷商出身的他們，雖然開拓市場的經驗豐富，卻缺乏基本的管理知識，會由于過分注重搭建營銷網絡和拓展網絡而忽略了管理；他們也沒有正規的“軍團作戰”的思路和經驗，一般是“野戰思想”，后勁不足。此外，這部分人的素質相對較低，受過正規高等教育的很少，思想普遍還停留在過去“投資創富”的階段，學習能力弱，不善于辯證思維……直銷行業稱這部分人為“草莽英雄”，此類經理人有一個致命的弱點，即角色轉換的不徹底性。對于經銷商出身的他們來說，追求個人利潤是首要目標，而作為職業經理人則必須時時把企業的利益放在第一位。這種覺悟恐怕是大多團隊領導人所缺乏的。

3．來源于投資者本人：如果投資者本人對直銷有著深入的理解和認識，而自己又從事過多年的傳統行業的管理工作，那么由投資者本人操盤其實不失為一種有效的方式。目前直銷市場上就有一部分傳統的醫藥保健品轉型直銷的企業這樣做。但此種方式的問題是：大多數這樣的老板雖然理解和認識直銷，但都是浮于皮毛，并不深刻，他們對直銷的精髓尚需要時間才能吃透。因此，對直銷的實際運作、直銷方面的戰略作戰規劃、如何應對多變的直銷市場等一系列問題不免會有心無力。

此外，還有少數企業采取“調度”傳統行業里的高層管理人員擔任職業經理人等方式進行直銷運作。通過以上的現實狀況我們不難看出，直銷行業職業經理人因為稀缺使得目前尚未形成規范的階層，而其魚龍混雜、整體素質良莠不齊，真正稱職又可用的職業經理人少之又少的情勢就可見一斑了。

[典型案例]

在此項調查過程中，我們和不少直銷企業老板有過直接或是間接的接觸。而聽得最多的一句話莫過于“我們現在關鍵就是沒有人!”發出這樣聲音的有內資直銷企業的老板、傳統行業轉戰直銷的企業老板、甚至外資直銷企業的老板，這種遺憾幾乎成為了他們共同的感嘆。的確，任中國直銷市場，職業經理人的缺失已成為阻礙直銷公司經營的首要問題之一。有一位正在轉型中的企業老板說：“其實我們是不乏具備雄厚實力和優秀產品的公司，但由誰來經營公司?這是我目前最大的困惑”也難懌業界人會說：“現在直銷行業的職業經理人甚至比1998年以前更為短缺。”

現狀之二：偽

據調查，在中國直銷行業里，至少有90％以上公司的職業經理人來源于直銷市場一線，是從經銷商成長起來的。為什么會出現這種局面?這個問題要追溯到中國直銷發展的歷史。首先，因為直銷行業當初的“面目可憎”給公眾遺留下非常不良的印象，導致時至今日這個行業都不能受到社會各界客觀、理性的認識和對待。因為沒有認可，所以不會接受，于是直銷行業變成了許多人的“雷區”，不肯涉足；而政府為了維護社會安定，也對該行業有過很長一段時間的嚴令禁止。于是直銷行業高級人才的問題就被理所當然地漠視了，造成如今主渠道不會有人才來源的局面，在中國的大學里，迄今為止仍然沒有開設關于直銷的專業課程。其次，由于直銷在全球各國都只是一個占GDP不高的營銷方式，世界直銷大國美國去年的直銷營業額也不到300億元美金。許多國家將直銷并入分銷領域中進行年終計算，這個行業并沒有像人們想象的那樣被重視，中國也不例外。

于是，直銷企業在物色職業經理人的時候，眼光便自然地投向了有團隊管理經驗和組織人脈的領導人。受安利、完美等公司巨大業績的影響，一些大型保健品集團轉型或涉足直銷，往往急功近利，希望轉型直銷后業績飆升。誠然，營銷網絡的重要性在直銷行業是不言而喻的，團隊領導人也自然成為許多企業甄選職業經理人時的目標。因為這些人除了有實際的直銷團隊管理經驗外，還有巨大的人際網絡資源，他們

背后通常都會有一支龐大的業務團隊，再加上其在市場的影響力和人際關系，也能招募到更多的業務人員，這對于直銷企業確實有積極的作用。

馬克思主義哲學告訴我們：任何事物都是對立統一的，具有兩面性，有優勢就必定存在問題。面對這一問題自然也不例外。其一，任何一種事物只要開始流行，便會有次品和“盜版”充斥市場。當眾直銷企業求賢若渴的時候，一些所謂的“網頭”便戴著面具頻頻“現身”，而我們所了解到的一個有趣的現象卻是這些所謂的“網頭”之中更多的人并不是來自于正規的大型直銷公司，而是來源于有“爽安康”等非法傳銷背景的人士。招募到這種人作為職業經理人，恐怕企業最后只有追悔莫及。其二，出身于經銷商的人，其個人素質和職業操守普遍都不高。當他們到了某企業擔任職業經理人之后，通常會因為一己私利，或是暗中做團隊、或是偏幫某個團隊、或是讓經銷商過多參與公司行政管理、或是對團隊部分業績好的領袖不能做到獎罰分明、或是經常自主修改制度、或是承諾傭金兌現不及時等等。在這種人的帶領下，企業的健康、長遠發展自然成為南柯一夢。其三，盡管兩《條例》禁止了團隊計酬，盡管任何一家直銷公司管理層帶團都是管理中的大忌，但由于這些團隊領導人就是“帶人”出身的，于是他們進入到一家新公司做職業經理人時，一般都會繼續帶團隊，或者換一個姓名暗地里帶團隊。因為其有團隊，所以自然會首先考慮自己團隊的利益，采取種種公私不分的行為，甚至犧牲企業的利益來滿足團隊的利益。而當企業運營一段時間生存不下去之時，他們卻已經從市場中獲利，并且還不用承擔投資失敗的風險。其四，團隊領導人出身的直銷企業職業經理人帶來的另一大致命傷在于管理和操作方式不利。由于直銷的特殊性，搭建一個具有相當規模的營銷網絡的確是直銷企業生存乃至發展的基礎。能夠吸納到團隊領導人作為企業職業經理人，對于急欲迅速拓展市場的直銷企業來說自是喜不自勝，但是對于想扎扎實實穩定發展的直銷企業來說就是厝火積薪。這部分人由于長期處于經銷商的位置，思維局限在發展網絡和推動銷售等環節上，缺少宏觀上的把握力以及戰略層面的決策力，又不具備制定長遠的發展戰略規劃的能力。在轉型為經理人后，他們的行為慣性和目標，很多都是以短期炒作為主要運作特征，這往往成為他們難以轉變的思維定式，而這種定式又處處與職業經理人的角色和企業的需求相沖突，從而在根源上制約了此類職業經理人以及企業的長遠發展。

[典型案例]

湖南安邦制藥有限公司創建于1994年9月，前身為湖南南洋制藥有限公司，總部位于湖南省長沙市，注冊資本5000萬元，其中法人代表佘定國出資4500萬元。注冊地在湖南省瀏陽市工業園。主營業務范圍為禮儀、禮品服務，服飾設計、銷售，日用百貨，工藝美術品(不含金銀飾品)，五金家電批發零售，企業投資等。

安邦制藥的董事長佘定國，是一個對直銷并不了解的人，因此，安邦制藥的直銷業務只能完全依靠“空降兵”來管理。安邦前任總經理是“網頭”出身的“顏總”，但沒過多久，他最終與佘定國產生分歧而黯然離開。

據了解，網頭出身的“顏總”，是因其經營方法較為急功近利而與安邦分道揚鑣的。安邦市場總監陳女士對“顏總”離去的說法是：“佘董不了解直銷，所以只有完全依靠職業經理人來經營企業。顏總原來是‘網頭，總認為他自己是行家里手。但是‘網頭總是追求快速賺錢的，這與佘董要他來的目的產生了沖突。起初，佘董也是完全將企業交與他管理的，但是網頭總喜歡炒作，雙方的需求不同從而產生了分歧，這就是顏總離開安邦的原因。”

現狀之三：跳

讓我們來看看下面一些事實：2006年7月12日海王健康之家CEC范禹麟正式辭職，而同年5月，據稱曾有著19年直銷經驗的范禹麟才從大連美羅國際辭去執行總裁一職跳槽到海王，而從其走馬上任到卸任，期間僅僅間隔了88天；7月中旬，天獅海外最大的經銷商陳湛加盟大連美羅國際出任美羅國際CEO；7月31日，原泰達益生營銷中心總經理狄振江加盟美羅國際；9月1日，出任嘉駿國際副總裁3個月后，防東方跳槽隆力奇……

如今，直銷行業里老板與職業經理人這對歡喜冤家的種種摩擦、矛盾與沖突，也許可以說是必然的現象，而這種必然的現象恐怕也就是造成當下直銷行業職業經理人頻繁跳槽的重要原因。

1．信念沖突。業界一直有“船主”和“船長”這一類說法，“船主”是企業所有者，大多注重企業的穩定和利潤，“船長”是職業經理人，其目標并不一定與“船主”一致，這主要表現在“船長”的個人信念與“船主”的價值觀的分歧上。這種沖突往往是由于職業經理人和企業所有者之間的教育背景、生活經驗以及個人目標和未來追求上的差異而引起的。其一，有的職業經理人像業界的磁石，只顧斂財，哪里有利益就往哪里去。而這樣的“船長”肯定是無法和一個希望企業能長久經營發展下去的“船主”完美合作的了。其二，一些從傳統企業轉型做直銷的“船主”都希望自己的事業能迅速發展起來。而這時他遇到的“船長”剛好受到過不規范市場不止一次的傷害，對于這部分職業經理人而言，賺錢并不是其惟一目的，讓自己成長為優秀的企業家或許才是動力的源泉，他們最在乎的是自己的價值是否能得到最完全、有效的發揮，公司能不能滿足其需求等等。在時局穩定的年代，一個人依附于一種信念其實是一種很單純的行為，從微觀的角度來看，他相信他的信念不過是個人的需求，而其本身并沒有考慮到類似控制與受控的問題。所以，這樣的職業經理人對其所處的企業和環境有自己的認識，他們往往會以自己的觀點來經營、運作企業。而有著這樣不同觀念的兩種人的合作也定然只能胎死腹中。

2．信任沖突。職業經理人和老板的關系就像“將”和“帥”。強大的將領是主帥的左膀右臂，可以為主帥重拳出擊打天下，但過于強大的將領可以反過來挾令主帥，如果沒有自己的近衛軍，沒有一個強大的臂膀與之抗衡，主帥的地位便會岌岌可危。

職業經理人與老板的關系其實也是一場暗中進行的較量。這種較量通常表現為以下兩種情況：一種情況是老板的能力達不到企業經營的要求，也沒有能力領導和駕御實力很強的職業經理人。有分析說，由于中國職業經理人的發展現狀和成分的復雜以及中國歷史文化中“寧當雞頭，不當鳳尾”的文化淵源，許多經理人實際上都抱著有一天也要做老板的想法。這種想法在很大程度上降低了資本方對職業經理人的信任程度。因此在這種情況下，即使老板不能駕馭企業和職業經理人，他也不愿意輕易放權，從而導致企業發展受阻。企業的發展前景不樂觀，于是就會造成職業經理人頻繁跳槽的局面。另一種情況是老板能夠做到放權或部分放權，但職業經理人的能力卻不足以駕御整個企業，結果導致企業發展失控，甚至職業經理人攜“團隊”出走等等情況發

生，最后由老板來收拾殘局。有專家認為，從表面上看，這種企業敗走直銷的根源在于，企業沒有進行充分的戰略規劃以及構建對職業經理人的約束制度。

3．定位沖突。有文曾說“中國曾經歷了對職業經理人盲目崇拜的階段，這是中國人骨子里‘人治思想的延伸。”這句話用在當下的直銷行業最合適不過。很多直銷企業對職業經理人都寄予了不切實際的希望，把他們視作‘救星，但卻忽略了在不規范的環境下成長起來的中國職業經理人必然會有些客觀上的缺陷，于是其結果往往是希望越大，失望越大。

老板與經理人之間的定位位沖突，首先表現在直銷企業老板對職業經理人的盲目定位上。現在許多直銷企業迫切需要職業經理人，但是職業經理人在直銷行業又屬于稀缺資源，十分匱乏，所以人才爭奪比較嚴重，而企業盲目用人的結果往往造成兩敗俱傷，價值觀沖突、發展方向沖突、性格沖突等等問題都可能造成合作之前和之后的心理落差，使得職業經理人和企業的合作擱淺在短暫的磨合期中。其次表現在職業經理人對自己的片面定位上。部分職業經理人對中國內地直銷市場“水土不服”，這種情況多發生在從海外和港、臺地區“空降”職業經理人的企業。很多國家和地區直銷發展得相對比較成熟，積累了較豐富的高級直銷人才資源。一些國內企業在導入直銷的初期從海外引進職業經理人，希望利用他們的經驗來順利地啟動和推進自己的直銷事業，這其實無可厚非。但中國直銷行業具有很強的特殊性，部分“空降”的職業經理人由于對中國國情、直銷市場運作規律、企業文化理念認識不足或難以適應，導致其原有的經驗無法套用、才能無法施展，最后也只能與企業投資人黯然作別。最后一方面表現在彼此間的利益定位上。企業所有者希望職業經理人付出更多的努力，而得到盡量少的利益；而職業經理人則希望付出較少的努力，得到更多的利益。一句老話說了很多回，每個人眼睛里面的世界是不同的，有人更相信情感維系，有人卻更相信物質關系。

[典型案例]

今年10月17日，泰達益生總經理索秋豐正式向泰達益生董事會、公司提出辭職，據泰達內部高層透露：索秋豐此次離開的最主要原因是由于公司進行的產權重組計劃，產權重組引進了新的股東，索秋豐對此計劃的態度有所保留。另外，在此之前，在泰達益生負責市場的常務副總錢人齊離開公司之后，泰達的業績一直萎靡不振，加上索秋豐的身體長期不適，令董事會對其頗有微辭，出現過些許不愉快。而這些原因恐怕也都為索秋豐的辭職離開早早地埋下了伏筆。

現狀之四：別

功成身退是職業經理人的游戲規則，也是職業宿命。但職業經理人還有一條重要的游戲規則功不成，身必退。2006年，就有許多職業經理人與直銷企業甚至直銷行業作別，或情愿、或不甘。

直銷職業經理人作別直銷企業普遍有三種情況。

第一，企業在不同的發展階段、不同的側重方向，需要不同的職業經理人，這種情況的發生一般與職業經理人的能力強弱沒有直接關系，主要表現在職業經理人最強勢的能力與直銷企業當下發展側重點的契合度上。盛大網絡陳天橋就曾表示過“一般在初級階段，企業甚至可能不需要職業經理人。到了一定程度，你可能感覺自己不行了，比如你企業的人事管理比較差，你就會找一個這方面資質和經驗比較高的總監來管理。但職業經理人也有他們基本的操守，不能以個人的利益為導向，而應該以企業的利潤為重。”

第二，這類與直銷作別的職業經理人通常都是某家企業的元老級人物，也伴隨著該家企業成長了許多年。這類職業經理人與直銷老板已經度過了磨合期，彼此之間也都已經非常了解了，包括性情、脾氣、能力等等。而此時，隨著企業的發展壯大，企業老板很可能會對這個一直陪他摸爬滾打的“伴侶”的能力不再那么肯定，他會認為對方之所以有今天完全是由于企業前期給予的經驗和機會，所謂距離產生美，這也是眾多直銷企業爭先恐后去請“空降兵”的原因；而反過來說，“仆人眼中無偉人”，此時的職業經理人往往又會覺得自己扶持、效力企業這么年，企業能發展到今天自己功不可沒，而老板卻越來越限制他的發展空間和平臺，于是部分“看得開”的職業經理人就選擇了離開直銷，繼續深造。

第三，這類職業經理人是被更強的職業經理人所取代。此種情況與職業經理人的能力強弱有直接的關系。直銷是一個發展、變化特別快的行業，它需要源源不斷的新觀念、新思維、新力量。職業經理人處在這樣一個動態行業，學習就顯得格外重要，如果一旦思維跟不上環境變化，就會出現決策錯誤，影響企業發展。這類自身發展跟不上企業和時代發展腳步的職業經理人往往會在企業的成長期“不知道自己是誰”，而在企業的成熟期“不知道自己將會成為誰”，于是只能遺憾地選擇離開。

由此我們可以看出任何一個行業的職業經理人的更替流動都是很正常的現象，不適合公司未來的戰略發展方向，抑或是最直接的業績不能令老板滿意，都會隨時被“請”走，保證公司按照設想發展是老板判決職業經理人的惟一標準。

[典型案例]

這是在我們在此次調查中搜集到的一份資料。

某企業職業經理人是該企業元老級人物，從企業創業初期就跟隨企業至今。最近，他離開了公司，也暫時沒有再進入其他直銷公司，而是選擇了繼續深造學習。當筆者詢問他離開的原因時，他的語氣并沒有一絲沉重，他說：“我離開的直接原因就是希望繼續提升自己各方面的能力，以便之后更好地發展。而選擇離開公司，也是我和企業雙方共同的意愿。”