天獅：挽狂瀾之舉

不走尋常路的天獅在2006年又向我們“秀”了一把它“超常的思維”，似乎不經(jīng)意問(wèn)就扭轉(zhuǎn)了局面。

在人們都將目光投向牌照，關(guān)注各大直銷巨頭的拿牌動(dòng)向之時(shí)，天獅集團(tuán)顯然沒(méi)有跟隨這股風(fēng)潮。作為內(nèi)資直銷企業(yè)的老大，習(xí)慣于造勢(shì)，從不言低調(diào)的天獅，從年初就開始進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，而且這些調(diào)整中有相當(dāng)一部分都被稱作是天獅進(jìn)軍世界500強(qiáng)的必經(jīng)步驟。在眾企業(yè)一直到從業(yè)者一片低調(diào)的2006年，天獅的高調(diào)是否有不得已的隱衷？經(jīng)過(guò)一年的戰(zhàn)略調(diào)整其又能否在暫時(shí)落后的牌照爭(zhēng)奪中確立后發(fā)制人的優(yōu)勢(shì)呢？

內(nèi)外交困

這要從2005年天獅的市場(chǎng)制度轉(zhuǎn)型說(shuō)起。2005年下半年，伴隨著法規(guī)帶來(lái)的陣痛，天獅中國(guó)市場(chǎng)的營(yíng)業(yè)額極不情愿地結(jié)束了上半年的持續(xù)上漲，轉(zhuǎn)而不斷下滑。或許是為了盡早實(shí)現(xiàn)過(guò)渡，2005年底，天獅先于安利、新時(shí)代等大多數(shù)外資及內(nèi)資直銷企業(yè)，實(shí)施了新的市場(chǎng)制度。在符合法規(guī)要求的前提下，新的市場(chǎng)計(jì)劃將天獅原有的以事業(yè)為導(dǎo)向的制度改為以銷售為導(dǎo)向的制度，力圖盡快擺脫業(yè)績(jī)下滑的局面。但隨后的事實(shí)證明，這一舉措顯然過(guò)于草率。

進(jìn)入2006年，由于沒(méi)有贏得市場(chǎng)的支持，新的市場(chǎng)計(jì)劃不僅沒(méi)有扭轉(zhuǎn)天獅(中國(guó))業(yè)績(jī)下滑的局勢(shì)，反而使下滑愈演愈烈。1月、2月、3月、4月，天獅(中國(guó))的銷售額始終在1億左右徘徊。“在天獅，月銷售額1億就意味著接近虧損，就必須想辦法應(yīng)對(duì)”，一位業(yè)內(nèi)人士說(shuō)。

早在2005年末，許多大型直銷企業(yè)都向外界公布了對(duì)2006財(cái)年銷售業(yè)績(jī)的預(yù)期，這其中，僅雅芳一家做了“2006年的銷售額比上年會(huì)有小幅上升”的預(yù)計(jì)，包括安利等在內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)都表示已經(jīng)做好了銷售額下滑的充分準(zhǔn)備。某種意義上來(lái)說(shuō)，2006年就是中國(guó)直銷企業(yè)的“越冬年”。俗話說(shuō)“家中有糧，心里不慌?！睂?duì)于曾經(jīng)創(chuàng)下170億銷售額的安利以及悄然突破100億銷售額大關(guān)的完美來(lái)說(shuō)，這一年，他們依然能夠笑得從容。不過(guò)，天獅遠(yuǎn)沒(méi)有如此幸運(yùn)。

或許是企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了必經(jīng)的瓶頸，近年來(lái)，天獅的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直徘徊不前，無(wú)法實(shí)現(xiàn)大的突破。目前，雖然堅(jiān)持走國(guó)際化線路的天獅集團(tuán)已經(jīng)在全球103個(gè)國(guó)家和地區(qū)建立了分支機(jī)構(gòu)，天獅牌系列產(chǎn)品也遠(yuǎn)銷世界190個(gè)國(guó)家及地區(qū)。但在“以面找點(diǎn)，以點(diǎn)帶面”的海外發(fā)展戰(zhàn)略下，天獅也不得不面對(duì)廣種薄收的現(xiàn)實(shí)。在103個(gè)國(guó)家和地區(qū)的市場(chǎng)中，盈利的也不過(guò)區(qū)區(qū)幾個(gè)，諸如中國(guó)、俄羅斯、印度尼西亞、北非、西非。而在這些區(qū)域中，最為舉足輕重的就是中國(guó)市場(chǎng)，據(jù)內(nèi)部人士透露，中國(guó)區(qū)的年銷售額達(dá)到天獅集團(tuán)全球年銷售額的50％以上，在好的年份甚至可以達(dá)到60％，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)天獅的意義可見一斑。

如果用我們熟知的直銷語(yǔ)言去形容天獅的全球市場(chǎng)格局，最為合適的恐怕就是“大象腿”了。作為那條最大的大象腿，中國(guó)不僅是天獅集團(tuán)的總部，在天獅集團(tuán)持續(xù)擴(kuò)張的海外版圖中，中國(guó)市場(chǎng)無(wú)疑還要擔(dān)負(fù)為天獅其他國(guó)家或地區(qū)的業(yè)務(wù)發(fā)展輸血的使命。而一旦中國(guó)市場(chǎng)難以為繼，輸血管掐斷，“死的或許就是一大片”。這種想象是讓人不寒而栗的。正是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的地位，使得我們無(wú)法用孤立的眼光去看待天獅在中國(guó)的任何大的戰(zhàn)略調(diào)整以及某些市場(chǎng)策略的失誤帶來(lái)的影響。

在市場(chǎng)持續(xù)低迷的形勢(shì)下，2006年5月18日，天獅集團(tuán)大張旗鼓地舉辦了“愛(ài)在天地間”公益活動(dòng)，用1100萬(wàn)的慈善捐助慶祝自己的11歲生日。但是據(jù)知情人士透露，這是一個(gè)極為失敗的活動(dòng)。按照當(dāng)時(shí)的預(yù)期，活動(dòng)的最終目的是拉動(dòng)銷售——這也是許多直銷公司擅長(zhǎng)的手法，通過(guò)活動(dòng)造勢(shì)以帶動(dòng)銷售，表面上是公司花了錢，實(shí)際上羊毛出在羊身上。不過(guò)這一次，天獅的算盤打錯(cuò)了。

據(jù)知情人士透露，2006年5月，天獅(中國(guó))的銷售額多年來(lái)首次跌破1億。至此，天獅(中國(guó))的市場(chǎng)變革已是箭在弦上不得不發(fā)。

力挽狂瀾

“當(dāng)初天獅進(jìn)入海外市場(chǎng)，采取的是‘以面找點(diǎn)，以點(diǎn)帶面的方法，就像是在一塊地里撒上一把豆子，看看哪些地方能長(zhǎng)出豆苗來(lái)，這些地方就是適合發(fā)展的土壤，找準(zhǔn)之后再重點(diǎn)發(fā)展，使它能夠繁榮起來(lái)。”2006年4月，在接受某媒體采訪時(shí)，農(nóng)民出身的李金元形象地描述了天獅的海外發(fā)展戰(zhàn)略，而李金元在此時(shí)說(shuō)出這番話顯然有更深長(zhǎng)的意味。因?yàn)樗热魏稳硕济靼?，?dāng)年廣種薄收的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)不適應(yīng)于今天的天獅，包括物流配送、管理降耗、資源整合等擺在面前的一系列問(wèn)題已經(jīng)讓天獅疲憊不堪。就像不能把天獅和李金元分開看一樣，同樣不能把天獅(中國(guó))與天獅的海外市場(chǎng)拆開來(lái)看，因?yàn)樗鼈兪且粋€(gè)利益共同體，要解決中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展問(wèn)題，最終都會(huì)歸結(jié)到扭轉(zhuǎn)天獅整個(gè)全球發(fā)展戰(zhàn)略的問(wèn)題上來(lái)。

2006年前后，天獅斥資1000多萬(wàn)元與國(guó)際知名的咨詢公司羅蘭·貝格合作，由該公司為天獅進(jìn)行全球戰(zhàn)略策劃。今年，羅蘭·貝格派駐天獅的首席顧問(wèn)唐穎又出任天獅全球市場(chǎng)的副總裁，全面負(fù)責(zé)天獅全球發(fā)展戰(zhàn)略的策劃實(shí)施。2006年3月15日，天獅集團(tuán)召開了“第二屆(2006)天獅全球戰(zhàn)略聯(lián)盟大會(huì)”。這次大會(huì)的實(shí)際意義是向天獅集團(tuán)的合作伙伴發(fā)布天獅全球發(fā)展戰(zhàn)略，即天獅的“超市計(jì)劃”。通俗講，所謂“超市計(jì)劃”，即將直銷和零售嫁接起來(lái)，利用天獅集團(tuán)已有的營(yíng)銷隊(duì)伍、固定消費(fèi)群體、加盟店，銷售天獅集團(tuán)通過(guò)OEM(委托制造商)、ODM(委托設(shè)計(jì)商)引進(jìn)、貼牌的產(chǎn)品，提供全新的商業(yè)解決方案。

此次會(huì)議，天獅集團(tuán)達(dá)成了與美國(guó)輝瑞子公司CAPSUGEL的合作意向，該公司將作為ODM與天獅集團(tuán)合作生產(chǎn)27種保健品。此外，天獅集團(tuán)還與法國(guó)香水生產(chǎn)商ParfurmD′lmage等國(guó)內(nèi)外多家ODM(委托設(shè)計(jì)商)OEM(委托生產(chǎn)商)合作簽約。但對(duì)于目前僅有200多種產(chǎn)品的天獅來(lái)說(shuō)，這些合作項(xiàng)目還遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了實(shí)施超市計(jì)劃所需要的產(chǎn)品線支持。

2006年4月，天獅集團(tuán)宣布全面啟動(dòng)“超市計(jì)劃”，并將“超市計(jì)劃”和早年啟動(dòng)的“六網(wǎng)互動(dòng)”一起并稱為天獅創(chuàng)立的新業(yè)態(tài)。“超市計(jì)劃”的啟動(dòng)標(biāo)志著天獅開始從一個(gè)純粹的直銷企業(yè)向流通型企業(yè)轉(zhuǎn)變。但以目前天獅在國(guó)際市場(chǎng)上嚴(yán)重滯后的物流體系以及匱乏的產(chǎn)品線等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題看來(lái)，超市計(jì)劃更類似于一種商業(yè)構(gòu)想?；蛟S正是考慮到了這些，知情人士透露，唐穎已經(jīng)放慢了對(duì)超市計(jì)劃的推廣，而李金元在接受采訪時(shí)也提到，超市計(jì)劃的整體方案目前是“商業(yè)機(jī)密”，到“2007年將公布”。但不管怎樣，天獅集團(tuán)終于邁出了整合全球市場(chǎng)資源的步伐。

在進(jìn)行了天獅集團(tuán)全球發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整以后，中國(guó)市場(chǎng)的問(wèn)題雖然不可能就此迎刃而解，但在一定程度上已經(jīng)解決了中國(guó)市場(chǎng)的后顧之憂。因而，面對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的低迷，天獅的解決方案非常直接而本能——換將。

2006年5月，曾任安利天津市場(chǎng)高級(jí)經(jīng)理的鄭鳳強(qiáng)接管天獅中國(guó)區(qū)市場(chǎng)方面的工作，任天獅中國(guó)區(qū)副總裁。其上任后即采取了一系列的動(dòng)作。其一，制度回調(diào)。使市場(chǎng)制度照顧到中低層銷售人員的利益，力挽人員的流失；其二，成立市場(chǎng)咨詢委員會(huì)和地方市場(chǎng)咨詢委員會(huì)，傾聽團(tuán)隊(duì)心聲，建立良好溝通渠道．其三，啟動(dòng)“捷達(dá)計(jì)劃”，用物質(zhì)激勵(lì)激活市場(chǎng)。以上措施的實(shí)施，很快化解了銷售人員與公司的對(duì)立情緒，大大調(diào)動(dòng)了銷售隊(duì)伍的積極性。2006年9月，天獅中國(guó)區(qū)的月銷售額達(dá)到1．45億元。徹底清除了市場(chǎng)的消沉之氣。而業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，在10月份“捷達(dá)計(jì)劃”第一次表彰大會(huì)的激勵(lì)下，天獅中國(guó)區(qū)的月銷售額很有可能逼近2億。

不走尋常路的天獅在2006年又向我們秀了一把它“超常的思維”，似乎不經(jīng)意間就扭轉(zhuǎn)了局面。但是在世界500強(qiáng)目標(biāo)的指引下，其“超常的思維”能否帶來(lái)“超常的速度”似乎仍然需要我們付出多一些耐心等待。