不做“翻牌公司”

　　許多報業集團都是由報刊社轉變來的，帶有“翻牌公司”的痕跡。南京日報報業集團（事業性質）成立于2002年12月，同時還成立了企業性質的南京報業集團有限責任公司，市政府授權集團公司經營集團全部國有資產。集團轄六報一刊，原南京日報社已擁有六報，后來將原宣傳部機關刊物《金陵了望》雜志變為市委機關刊物劃給報社，就成立了集團。
　　我們不想做“翻牌公司”，我們努力讓集團發揮解放生產力的巨大作用。但由于集團的組建是行政力的結果，我們對集團的認識和準備很不足，一開始我們就處于很多問題的困擾之中。事業性質的集團和企業性質的集團公司是什么關系？他們分別承擔怎樣的責任？集團黨委會、社委會和集團公司董事會又是什么關系？集團和各報刊是什么關系？應該“統”，還是“分”？誰是報刊業市場競爭主體？集團公司與各報刊是什么關系，誰來承擔經濟責任，誰來承擔國有資產保值增值任務？如果大家都忙著掙錢，由誰來承擔公益性宣傳任務……
　　我們感到，集團這樣一個新的生產關系形式，并非天生會帶來生產力的大發展，它必須和我們現有的生產力發展水平相適應，必須解決現在發展中遇到的各種問題，這才能解放生產力、推動生產力的發展。
　　
　　內部劃分公益性和經營性資產并區別運作
　　
　　經過一年的摸索，2003年底至2004年初，圍繞“當好喉舌，壯大產業”兩大任務，我們提出了在確?！靶侣劽襟w黨和人民喉舌性質不能變，黨管媒體不能變，黨管干部不能變，正確的輿論導向不能變”的基礎上，積極探索報業集團的科學管理體制和運營體系。我們把改革的突破點放在內部公益性和經營性資產的劃分，以及兩類不同資產的區別運作上，也就是通過科學區分公益性資產和經營性資產的屬性，合理地劃分兩類資產的范圍，進一步釋放兩類資產不同的潛能。
　　目前雖然理論上還沒有明確“公益性資產”這一概念，但在實踐中我們理解，把直接服務于公益性這一特定目的和用途、不追求盈利最大化，而是追求社會效益的有效性、追求資產運營成本降低的資產作為公益性資產。盡管這種資產劃分從理論上講并不十分嚴密，報業的公益性與經營性之間也并不絕對存在著固定的界限，但在資產管理這一關鍵環節上，通過這種劃分和資源配置的轉換，能夠真正樹立起報業市場新型競爭主體，也不失為促進報業產業整體性增長和發展的一種較好路徑。據此，我們把黨報《南京日報》和黨刊《金陵望》劃為公益性資產，由集團負責管理；而把其他的報刊（金陵晚報、周末報、今日商報、江蘇商報、東方衛報）和各個公司作為經營性資產，納入集團公司管理，按照企業管理模式運營，但各報刊的宣傳工作仍然由集團編委會領導。兩類不同的資產采用不同的運營模式，公益性資產單位主要靠政府投入和集團國有資產增值部分的投入，同時在內部搞活機制，增收節支，促進發展；經營性資產單位則要走企業發展道路，建立現代企業制度，切實承擔國有資產保值增值的責任。這樣的區分帶來許多好處：
　　首先，較好地解決了集團與集團公司之間管理關系不清的問題。資產分類管理后，集團主要任務是加強黨對各報刊宣傳工作的領導，鞏固黨的宣傳思想陣地，牢牢把握正確輿論導向，努力使社會效益與經濟效益得到統一；同時，把握新聞業務終審權和報刊主要領導的任免權（或向上級建議權）。集團公司則成為報業產業戰略發展中心、產權管理中心、資本經營中心、投資決策中心、財務結算中心和經營目標管理中心，并依據上述所建立的關系，依法對經營性資產的各報刊行使管理者選擇權、重大決策權、資產受益權等權力。集團黨委通過向集團公司董事會派出的成員貫徹和落實黨委的意圖與決定。集團公司主要任務是對產業宏觀環境、行業競爭、市場空間、自身資源與業務能力等要素進行前瞻性、系統性分析和計劃，并做出戰略性選擇；圍繞國家相關政策和報業產業持續的增長和盈利，積極培育相對于競爭對手的競爭優勢，形成集團自身獨特的戰略競爭力；具體任務是把做大做強各報刊作為首要目標，同時積極拓展產業鏈、努力培育新興產業和加強產業資本運營。
　　其次，較好地解決了事企不分和事業單位企業化管理的問題。發展報業產業，也就意味著經營上必須按照現代企業制度的基本原理進行管理運營。資產分類管理后，集團產權關系進一步明晰，南京報業集團有限責任公司擁有市政府授權形成的全部法人財產權，集團公司以其全部法人財產，依法自主經營，對國家承擔資產保值增值的職能；同時，集團公司與經營性資產單位建立以資產為紐帶的多法人聯合體，依靠集團公司對經營性資產單位全部或大部分資產的絕對控制，依法得到權利和義務的保障；經營性資產的各報刊社則走“自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展”的現代企業之路，并按照擁有國有資產比例，承擔相應國有資產保值增值任務。
　　再次，較好地解決了怎樣發揮各報刊作用的問題。集團內部的市委機關報、機關刊作為公益性資產，繼續按照事業體制管理，在深化他們內部改革的同時，重點增強他們充分發揮喉舌的作用和宣傳引導的能力，積極加強“三貼近”，切實擔負起社會主流媒體應有的功能。作為經營性資產，其他各報刊在確保社會效益的同時，作為市場中的競爭主體，主要是大力提高報業產業的市場競爭能力和盈利能力。下一步各經營性資產的報刊社將組建傳媒發展公司、成立董事會，集團公司作為出資人與各報刊董事會建立一種資產信托關系，委托各報刊董事會在授權范圍內管理報刊社經營業務，各報董事會代表集團利益，與報刊社經營層建立委托經營關系，經營層擁有對公司內部采編和經營事務的管理權，有報刊發行、廣告銷售、價格制定和運營決策權，各報刊社發展公司作為集團公司利潤中心既對成本負責，又對收入和利潤負責，有義務和責任依法經營好公司；各報刊現有員工全部與集團解除勞動關系（原事業身份員工事業關系在檔案中凍結），并與各報刊發展公司簽訂新的勞動關系。各報刊董事會通過有效激勵和約束機制對經營層業績進行監督，集團公司建立對各報董事會的評價體系。
　　最后，較好地解決了如何調動和發揮經營性報刊的積極性與發展問題。在南京地區，由于資源（包括信息資源、廣告資源、受眾資源、人才資源等）爭奪十分激烈，大部分報刊經營艱難，各報刊所占市場份額隨時可能被對手瓦解；為確保集團總體目標的實現，既要有利于強化集團的管理，又要有利于調動各報刊發展的積極性。集團公司實行目標管理，年初向各經營性報刊分別下達年度目標，包括輿論導向、廣告、發行和利潤四個指標，對非報刊獨資、控股公司下達利潤及凈資產收益率兩個指標，相關指標作為各報刊發展公司及非報公司當年具體經營責任。集團公司量化監控，分季督查，年終考核。其次，實行預算控制。年初各報刊發展公司要做出年度收支預算表，經集團公司審核批準后執行。在預算范圍內各報刊發展公司可依預算自主管理，超出預算部分及添置固定資產，必須經集團公司審批。第三，個人收入與單位業績掛鉤。在分配上，進一步細化考核，破除大鍋飯、小鍋飯，將各報刊的工資總額即員工的收入水平與考核結果掛鉤。各報刊發展公司在完成任務的前提下，按集團公司批準的額度計提工資總額，對當年超額或未能完成目標任務的，按一定比例增減工資總額。在工資總額范圍內，各報刊發展公司自主決定各自的分配方案，但要按照規定程序，經過民主討論，報刊集團公司批準才能實施。下一步還將建立經營責任人的獎懲激勵制度。
　　劃分公益性資產與經營性資產時，我們的做法：一是提出報告。集團分別向市國資委和市委宣傳部提出劃分兩類資產的申請，經兩家主管部門論證同意，由市委宣傳部下達了《關于明確南京日報報業集團公益性資產和經營性資產請示的批復》，同意對現有資產做出上述劃分；二是審計評估。集團對所有固定資產、流動資產和負債等進行清理，聘請會計師事務所對集團資產全面審計、評估和劃分，并對兩類資產配置的范圍、實有資產數額和經營成果劃分的時間做出方案，報市國資委和市委宣傳部審批后執行；三是分割資產。按照方案變更集團資產屬性（即公益性或經營性）和實際使用人，調整變更會計報表；四是更改注冊。到工商局變更注冊登記。
　　
　　
　　積極推進內部改革
　　
　　資產劃分工作結束后，我們根據集團黨委提出的各項改革措施，積極推進內部各項改革。
　　一是深化內部體制改革。主要是把經營性資產納入了企業管理的體制，進行公司化改造。改變了過去那種不搞核算、不計成本、不求利潤的經營形態，使經營性資產單位真正成為依法經營的市場主體，走“自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展”的企業壯大之路。
　　二是加大內部機制改革力度。主要是深化責、權、利相統一的管理制度。按照權責對等的原則，做到統分結合。凡涉及集團整體利益的，必須統起來；凡有利于報刊發展、有利于市場競爭、能夠充分調動各方積極性的就放出去；這既減少了改革的阻力，又有利于建立起良性的利益傳遞機制，提高了集團整體競爭力。在分配上拉開差距，集團尤其加大對報刊經營者的考核激勵。
　　三是加強內部資源整合。主要是重組優勢資源，實現資源共享，降低運營成本。內部資源的整合與配置既是集團產業發展的需要，也是各報刊自身經營發展的需要；產權明晰后，使資源整合與共享更加適應市場、內部公平操作，更加符合各方利益。如整合新聞資源，降低采編成本，實現更大范圍的信息共享，創造出更多的價值；整合廣告資源，集團采取集中管理和分別運作相結合的模式，集中經營地點、集中進行監控，由各報刊自主制定經營辦法、分別進行運作；整合發行資源，發行資源的整合和利用，使之既發揮集團優勢，降低發行成本，又有利于各報刊開拓發行市場；整合印務資源，以保證印務公司設備滿負荷運行；整合人事管理資源，充分利用集團掌握政策、專業化管理和人力資源開發的優勢，搭建集團內部人事代理平臺，提高人力資源開發的效率；整合物資采購資源，實行集團集中采購，通過規模采購，降低采購成本，減少各報刊重復勞動和減輕工作壓力。
　　四是積極吸引業外資金加盟。各報刊社發展中需要的大量資金，僅靠集團自身的積累是遠遠不夠的。資產劃分后，各報刊社都有了資本運作的平臺，具備了由傳統生產經營方式向資本運營方式的轉移和過渡。目前，需要按照國家產業政策，開辟安全有效的融資渠道發展壯大自己，我們認為，關鍵是看我們能不能搶抓機遇，在新一輪發展中不落后。首先是解放思想，在引資上積極進?。黄浯问菍嵤虑笫?，科學地確定引資目標；再次是調動和發揮集團與報刊社的積極性，鼓勵各報刊社聯系投資人。
　　五是積極構建和諧集團。集團黨委認為，集團必須做到共同發展、持續發展、協調發展，只有這樣，集團的改革才算成功。要以全面發展為目標，以發展論英雄，在加快優勢報刊發展的同時，采取切實有效的措施，推進弱勢報刊奮力進取，實現更快更好地發展，在共同發展的基礎上構建和諧集團。因此，集團領導分別明確一家弱勢報刊作為責任單位，實行結對幫扶，幫助報紙查找問題，理清發展思路，制定切實可行的發展措施。只要報刊一天不走出困境，領導一天不卸下責任；報刊一天沒有大發展，領導一天不脫鉤。同時，集團制定扶持弱勢報刊社的相關政策，加大對公共福利的投入，加強集團總部改革與建設，增強集團的凝聚力和向心力。
　　（作者系南京日報報業集團社長、董事長）
　　責任編輯龐春燕