“永不打折”也成功

　　在市場競爭激烈、商業活動頻繁的今天，企業為了“攻城掠地”，迅速占領市場，可謂各出奇招。打折促銷，便是其中屢試不爽的一招。美國著名營銷專家菲利普·科特勒認為，“價格也是營銷組合中最靈活的因素，它與產品特征和承諾渠道不同，它的變化是異常迅速的。”
　　但是，也有一些企業，尤其是一些國際頂級的品牌企業通常采用反其道而行之的方式取得高額的利潤、品牌的永久發展，那就是“永不打折”。
　　
　　奢侈品的品牌價值
　　
　　作為“永不打折”品牌的代表，在LV看來，作為奢侈品牌，必須堅持其昂貴的定價，并通過非常規的傳播手段，讓用戶潛移默化地接受品牌，理解品牌的內涵—簡而言之，就是讓顧客接受奢侈品牌高價和“永不打折”的理由。
　　這家來自法國巴黎一百多年前的LOUIS VUITTON企業，通過“永不打折”的策略，達到“奢侈品牌”高端的定位對消費者進行暗示和聯想。
　　眾所周知，同一類產品中存在著不同的價格區間，不同的價格區間也有著不同的品牌，而不同的價格區間，實際上對應著不同的顧客。買Rolex并佩戴的人和買Swatch并佩戴的人完全不同，開捷達和開賓利的人也不可能是一種人。
　　而“奢侈品牌”就是通過不同顧客區間進行營銷定位的。奢侈品牌，因為其昂貴的價格，承擔了一個重要的使命：成為能夠承擔擁有奢侈品牌這一昂貴代價的人群的特定符號。就像爵位、姓氏、徽章等曾經是貴族階層的符號一樣，奢侈品牌的符號意義就是：成功和富裕。這些是不需要通過“打折”來實現的，所以，眾多如LV一般的奢侈品牌通常采用的市場營銷策略就是“永不打折”。
　　
　　大眾產品的“另類”
　　
　　假如說，眾多的奢侈品牌通過其品牌內涵與價值可以采取“永不打折”，那么，作為一些大眾品牌如何也能通過“永不打折”取得成功呢？
　　在今年“3·15”的前一天，由北京市消費者協會發起的“2005年度北京人喜愛的消費品牌”評選活動，有一個衛浴品牌—“吉事多”的市場策略引起眾多人的關注。在中國這個衛浴行業的戰國時代，前有國際高端競爭對手TOTO、科勒、美標、樂家的虎視眈眈，后有正在起步的衛浴企業的步步緊逼，吉事多—這個來自德國的品牌是靠什么贏得消費者的心呢？
　　吉事多副總裁Gary Brogoch認為，吉事多是依靠技術、質量取得成功的，靠得就是以全方位的服務贏得消費者的心。而在市場調查中發現，在中國，吉事多是惟一的產品不打折、不做廣告的衛浴企業。
　　據吉事多品牌策劃總監陳文舒介紹，不打折是根據1990年吉事多進入中國的整個策略的制定而來。“我們觀察到目前的市場，價格、結構比較混亂，既然總是在打折、折扣又很低，那么，為什么不用一個最真實的價格來面對消費者？而吉事多作為比較單純老實的品牌，以最大的真誠面對消費者。比如有些企業的品牌可以打到三折、四折，但他們把產品價格標得很高。而我們做法是與消費者進行坦誠的溝通，把合理的價格提供給消費者。”
　　在吉事多看來，不打折是產品品質不打折、價格不打折、服務不大折。
　　
　　“不折不扣”之路
　　
　　此時，國際上很多類似的品牌也在做同樣的事情，西門子家電在就是其中之一。在眾多家電企業紛紛打出“物美價廉”的廣告牌之際，重視技術質量和堅信全球化進程的西門子沒有改變游戲規則。
　　西門子的高端定位和超前技術沒有給它們帶來多少好處，習慣于“價廉物美”的消費者對永不打折、言必稱高貴的西門子沒有親近感，西門子在滾筒洗衣機上經歷了4年的等待和近5000萬元的虧損，在冰箱上兩年虧損2億多人民幣。而這些措施卻有效地保住了西門子的高端形象和品牌價值。在蟄伏九年以后，西門子家電走出了冰箱和洗衣機的狹小天地，進入其戰略發展的第二階段—全面擴張期，在中國實現了盈利。
　　在國際企業在執行“永不打折”的同時，國內的很多本土企業已經開始用這種比較“另類”的市場營銷策略“攻城掠地”了。民族服裝品牌企業—報喜鳥，通過提出“永不打折”的口號，在服裝企業瘋狂打折的今天，有效地保障了報喜鳥服裝在消費者心目中的品質形象，實現了企業的跨越。