集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)的幾點(diǎn)思考

　　【摘要】隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)企業(yè)制度建設(shè)日益現(xiàn)代化、國(guó)際化，但企業(yè)如何建立適合企業(yè)發(fā)展的集團(tuán)公司組織架構(gòu)，是每一個(gè)企業(yè)所面臨的問(wèn)題。本文主要從集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制設(shè)計(jì)方面來(lái)探討這個(gè)問(wèn)題。
　　
　　一、前言
　　隨著我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)制度的完善以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快，企業(yè)的組織形式也在發(fā)生著深刻的變化。借助于全球經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步互相兼并、融合、滲透以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)組織形式呈現(xiàn)集團(tuán)化、多元化、復(fù)雜化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，從局部擴(kuò)展到全球，從一個(gè)行業(yè)擴(kuò)展到國(guó)民經(jīng)濟(jì)的每一個(gè)鏈條。為了在競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展，企業(yè)通過(guò)兼并重組做大作強(qiáng)的需求越來(lái)越強(qiáng)烈。母子公司型企業(yè)集團(tuán)正是在這樣的背景下發(fā)展起來(lái)的。
　　
　　二、概論
　　通常而言，母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理權(quán)，是基于母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，是產(chǎn)權(quán)在財(cái)務(wù)管理權(quán)限上的延伸。按產(chǎn)權(quán)關(guān)系的聯(lián)系程度，可將企業(yè)集團(tuán)各成員劃分為四個(gè)層次：核心層、緊密層、半緊密層和松散層。其中，核心層為母公司。緊密層是指由核心層掌握實(shí)際控制權(quán)的成員企業(yè)。兩者是母子公司關(guān)系，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)的主體，其管理活動(dòng)相應(yīng)成為集團(tuán)管理活動(dòng)的核心內(nèi)容。值得關(guān)注的是，財(cái)務(wù)管理權(quán)具有很大的綜合性。財(cái)務(wù)管理權(quán)限與管理體制的設(shè)定在大多數(shù)集團(tuán)公司行為規(guī)范中往往被當(dāng)作主要設(shè)計(jì)對(duì)象。日常的管理實(shí)踐證明，只要財(cái)務(wù)上控制得當(dāng)，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上的其他業(yè)務(wù)或職能在一定程度上可以或多或少地放權(quán)，因此它又被當(dāng)作其它管理權(quán)限劃分的替代品，是集團(tuán)公司管理的“神經(jīng)中樞”。
　　
　　三、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制的類型
　　集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理體制大體上可分為三類：集權(quán)型財(cái)務(wù)體制、分權(quán)型財(cái)務(wù)體制和相融型財(cái)務(wù)體制。集權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司的財(cái)務(wù)管理部門對(duì)子公司的所有財(cái)務(wù)管理決策都進(jìn)行集中統(tǒng)一，子公司沒有財(cái)務(wù)決策權(quán)，母公司財(cái)務(wù)部門不但參與決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還直接參與子公司的執(zhí)行過(guò)程。分權(quán)型財(cái)務(wù)體制是指母公司只保留對(duì)子公司的重大財(cái)務(wù)決策事項(xiàng)的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常財(cái)務(wù)決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司，子公司只需對(duì)一些決策結(jié)果報(bào)請(qǐng)母公司備案即可。相融型財(cái)務(wù)體制，其實(shí)質(zhì)就是集權(quán)下的分權(quán)，母公司對(duì)子公司在所有重大問(wèn)題的決策與處理上實(shí)行高度集權(quán)，子公司對(duì)一切具體的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)具有較大自主權(quán)。
　　
　　四、集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制確立的原則
　　如何選擇適應(yīng)于自身的財(cái)務(wù)管理體制，如何在不同的發(fā)展階段更新財(cái)務(wù)管理模式，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中占有重要地位。從集團(tuán)公司的角度考慮財(cái)務(wù)管理體制的設(shè)定或變更應(yīng)當(dāng)遵循如下四項(xiàng)原則：
　　（一）母子公司法人地位各自獨(dú)立原則
　　母公司作為子公司的最大股東，享有作為終極股東的基本權(quán)利，特別是對(duì)子公司投資的受益權(quán)、子公司管理者的選擇權(quán)、子公司重大決策事項(xiàng)的決策權(quán)等。但是，子公司不是母公司的分支機(jī)構(gòu)或分公司，子公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)是其行使民事責(zé)任的基本保障，它以自己的經(jīng)營(yíng)與資產(chǎn)對(duì)其盈虧負(fù)責(zé)。
　　（二）決策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分立原則
　　現(xiàn)代企業(yè)要做到管理科學(xué)，必須首先要求從決策與管理程序上做到科學(xué)、民主，因此決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)與監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的制度必不可少。
　　（三）明確財(cái)務(wù)管理的綜合管理和分層管理思想的原則
　　現(xiàn)代企業(yè)制度要求集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理是一種綜合管理、戰(zhàn)略管理，因此母公司財(cái)務(wù)管理不是也不可能是母公司財(cái)務(wù)部門的單一職能部門的財(cái)務(wù)管理，當(dāng)然也不是子公司財(cái)務(wù)管理部門的財(cái)務(wù)管理，它是一種戰(zhàn)略管理。這種管理要求：1.從母公司角度對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略進(jìn)行定位；２.對(duì)母公司的財(cái)務(wù)管理行為進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，做到高層的決策結(jié)果能被低層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位完全執(zhí)行；３.以制度管理代替?zhèn)€人的行為管理，從而保證集團(tuán)公司管理的連續(xù)性；４.以現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理思想指導(dǎo)具體的管理實(shí)踐（股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理人員、財(cái)務(wù)經(jīng)理及財(cái)務(wù)部門的各自的管理內(nèi)容與管理體系）。
　　（四）與集團(tuán)公司組織體制相對(duì)應(yīng)的原則
　　集團(tuán)公司組織體制大體上有U型組織（高度集權(quán)的組織結(jié)構(gòu)）、H型組織（典型的分權(quán)組織結(jié)構(gòu)）和M型組織（分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效益的大型公司結(jié)構(gòu)）等三種組織形式。M型結(jié)構(gòu)由三個(gè)相互關(guān)聯(lián)的層次組成。第一個(gè)層次是由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部，它是公司的最高決策層。它既不同于U型結(jié)構(gòu)那樣直接從事子公司的日常管理，又不同于H型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能是戰(zhàn)略規(guī)劃和交易協(xié)調(diào)。第二個(gè)層次是由職能和支持、服務(wù)部門組成的。M型結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)是中央控制的，負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)作和稅務(wù)安排。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)，互相依存又相互獨(dú)立的子公司。
　　M型組織中，在業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、管理下放權(quán)限的同時(shí)，更要強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門的職能作用。事實(shí)上，西方多數(shù)投資控股型公司在總部不對(duì)其子公司的經(jīng)營(yíng)過(guò)分干預(yù)的情況下，其財(cái)務(wù)部門的職能尤為重要，它起到指揮資本運(yùn)營(yíng)的作用，是“大財(cái)務(wù)”的概念。
　　在事業(yè)部制下，各事業(yè)部實(shí)際上是分行業(yè)子公司的業(yè)務(wù)管理部門，并沒有真正的人事、財(cái)務(wù)管理權(quán)，對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)管理實(shí)際上都集中在母公司的財(cái)務(wù)管理部。對(duì)于投資控股型公司來(lái)說(shuō)，財(cái)務(wù)管理部實(shí)際上是針對(duì)各個(gè)行業(yè)非常多的子公司進(jìn)行直接財(cái)務(wù)管理的，這就需要有足夠的人力，并且有豐富的行業(yè)知識(shí)、較高的財(cái)務(wù)管理水平，否則，很難起到大的作用。如果是子公司制，則由各子公司按照行業(yè)對(duì)三級(jí)公司分類進(jìn)行管理，母公司只對(duì)有限的幾個(gè)全資二級(jí)子公司進(jìn)行管理即可。有資料表明，英美等西方國(guó)家的控股性公司財(cái)務(wù)部門的人數(shù)占到管理總部人員的60%-70%，而且主管財(cái)務(wù)的副總裁在公司中起著核心作用。他一方面是集團(tuán)公司的“財(cái)政部長(zhǎng)”，行使對(duì)外處理財(cái)務(wù)事務(wù)的職能；另一方面，又是各子公司的財(cái)務(wù)總管，各子公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理是“財(cái)政部長(zhǎng)”的派出人員，充分擔(dān)當(dāng)“財(cái)政部長(zhǎng)”的當(dāng)?shù)卮匀私巧?br/>　　
　　五、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的一般框架
　　在大多數(shù)情況下，集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理體制是由財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)、財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)和財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)等構(gòu)建成的有機(jī)整體。
　　（一）財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)
　　財(cái)務(wù)部門在對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督與控制中起著舉足輕重的作用，對(duì)財(cái)務(wù)部門集中控制，相當(dāng)于把握了各子公司的脈搏。提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)控制效率的有效途徑是通過(guò)對(duì)子公司財(cái)務(wù)人員的控制，加強(qiáng)財(cái)力監(jiān)控。目前，較為有效的是財(cái)務(wù)人員（或是財(cái)務(wù)總監(jiān)）的委派制。即在企業(yè)集團(tuán)中，子公司的財(cái)務(wù)人員（或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人）由母公司直接委派，向母公司負(fù)責(zé)，其人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司，這樣有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行有效的集權(quán)管理。
　　（二）財(cái)務(wù)制度控制系統(tǒng)
　　以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任及考核為核心的財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)公司開展財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則，也是集團(tuán)公司實(shí)行科學(xué)財(cái)務(wù)管理的前提條件。集團(tuán)公司內(nèi)部各層次的財(cái)務(wù)制度均應(yīng)重點(diǎn)突出公司權(quán)力機(jī)構(gòu)（股東會(huì)）、決策機(jī)構(gòu)（董事會(huì)）、執(zhí)行機(jī)構(gòu)（經(jīng)理層）和財(cái)務(wù)管理部門四層次的財(cái)務(wù)權(quán)限和責(zé)任，包括他們各自在籌資決策、投資決策、收益分配決策等各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)中的權(quán)限和責(zé)任，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部管理制度化和程序化。
　　（三）財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)
　　為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財(cái)務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)，包括：
　　１.財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)
　　圍繞集團(tuán)公司股東財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，應(yīng)建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主，評(píng)價(jià)償債能力、資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率和發(fā)展能力為輔的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)。集團(tuán)母公司的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按照目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制，以確保集團(tuán)公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
　　
　　２.資金控制系統(tǒng)
　　（1）現(xiàn)金控制系統(tǒng)。對(duì)大中型企業(yè)集團(tuán)而言，資金集中管理是集團(tuán)公司實(shí)施現(xiàn)金控制的有效手段。許多集團(tuán)公司通過(guò)建立資金結(jié)算中心或類似的機(jī)構(gòu)來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司資金的集中、監(jiān)管。
　　（2）現(xiàn)金預(yù)測(cè)系統(tǒng)。為了使現(xiàn)金管理變被動(dòng)為主動(dòng)，克服短期行為，母公司應(yīng)通過(guò)整體預(yù)測(cè)，對(duì)集團(tuán)以現(xiàn)有資金能做多大的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、需要多大的融資規(guī)模、可尋求的資金來(lái)源等有一個(gè)清楚的認(rèn)識(shí)。對(duì)于財(cái)務(wù)部門而言，則要隨時(shí)掌握每一時(shí)期和時(shí)點(diǎn)可以運(yùn)用和必須支付的現(xiàn)金。對(duì)子公司現(xiàn)金的集中管理為現(xiàn)金預(yù)測(cè)提供了條件。
　　（3）籌資控制系統(tǒng)。在集權(quán)管理模式下，母公司和各子公司的對(duì)外籌資由內(nèi)部結(jié)算中心統(tǒng)一對(duì)外籌措，各子公司無(wú)權(quán)對(duì)外籌資；在分權(quán)管理模式下，子公司可在授權(quán)范圍內(nèi)對(duì)外籌資，但必須把籌集的資金統(tǒng)一存入結(jié)算中心。籌資控制系統(tǒng)的重點(diǎn)是借款控制，包括借款審批程序控制、借款總量控制和負(fù)債比率控制。
　　（4）投資控制系統(tǒng)。在不同管理模式下的投資控制系統(tǒng)與借款控制系統(tǒng)基本相同，所不同的是它包含的內(nèi)容除了投資項(xiàng)目審批程序控制和投資總量控制外，還包括投資方向控制和投資風(fēng)險(xiǎn)控制。母公司應(yīng)建立健全子公司對(duì)外投資立項(xiàng)、審批、控制、檢查和監(jiān)督制度，并重視對(duì)投資項(xiàng)目的跟蹤管理，防止出現(xiàn)只投資不管理的現(xiàn)象，規(guī)范子公司投資行為。
　　資金控制系統(tǒng)是一個(gè)整體，目的是為了在控制風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)資金的效益最大化，各個(gè)環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣。如國(guó)家開發(fā)投資公司的資金控制系統(tǒng)，其按行業(yè)分類的各全資子公司（減少了事業(yè)部這一層次）均是集團(tuán)結(jié)算中心的成員，資金統(tǒng)一納入結(jié)算中心集中管理，結(jié)算中心通過(guò)資金預(yù)算分析、預(yù)測(cè)集團(tuán)整體的資金平衡情況，統(tǒng)一確定籌融資計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行籌資安排；集團(tuán)結(jié)算中心歸集上來(lái)的資金，除在集團(tuán)內(nèi)部調(diào)劑使用外，由集團(tuán)投資決策部門授權(quán)并監(jiān)督其下屬的信托投資公司來(lái)統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理。
　　3.收益控制系統(tǒng)
　　集團(tuán)公司的收益控制，主要是通過(guò)制定統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策和實(shí)施盈余管理策略來(lái)實(shí)現(xiàn)。
　　（1）統(tǒng)一會(huì)計(jì)政策。為保證收益質(zhì)量，集團(tuán)公司不僅要選用恰當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，而且要求母公司與各層級(jí)子公司所選用的會(huì)計(jì)政策應(yīng)該達(dá)到一致。為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，從而保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。
　　（2）盈余管理策略。盈余管理是選擇使會(huì)計(jì)收益達(dá)到某種結(jié)果的會(huì)計(jì)政策。盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團(tuán)公司股東和經(jīng)營(yíng)者對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)告收益在一定程度上進(jìn)行控制，其主要手段是選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過(guò)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，通過(guò)節(jié)稅等形式實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整體收益的最大化。
　　４，預(yù)算管理系統(tǒng)
　　母公司對(duì)子公司財(cái)務(wù)的集權(quán)管理還體現(xiàn)在母公司對(duì)制定用于指導(dǎo)各子公司預(yù)算的政策上擁有最終決定權(quán)。母公司根據(jù)集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，提出一定時(shí)期內(nèi)的總目標(biāo)并據(jù)以編制公司的長(zhǎng)期規(guī)劃和年度規(guī)劃，并將各項(xiàng)指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司。子公司根據(jù)母公司下達(dá)的各項(xiàng)指標(biāo)和本單位具體情況編制年度預(yù)算，上報(bào)母公司審批。母公司成立專門的預(yù)算管理委員會(huì)，審查和平衡各子公司的預(yù)算，并匯總編制集團(tuán)預(yù)算。經(jīng)批準(zhǔn)后的預(yù)算下達(dá)給各子公司，據(jù)以指導(dǎo)其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，母公司應(yīng)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況隨時(shí)調(diào)整偏差，保證預(yù)算的完成。
　　（四）財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)
　　集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息是否暢通，關(guān)系到整個(gè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的運(yùn)行效率。有效的財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)應(yīng)包括下列內(nèi)容：一是財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度，母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度，包括事前報(bào)告制度和事后報(bào)告制度，各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告；二是內(nèi)部審計(jì)制度，集團(tuán)母公司應(yīng)設(shè)立內(nèi)部審計(jì)部門，加強(qiáng)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)審計(jì)、年度審計(jì)和子公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)報(bào)告，及時(shí)糾正，并對(duì)責(zé)任人加以處罰，以形成集團(tuán)公司內(nèi)部自上而下的監(jiān)督制約機(jī)制；三是財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化，計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的迅猛發(fā)展為財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化提供了可能，為提高集團(tuán)公司財(cái)務(wù)信息的有效性創(chuàng)造了現(xiàn)實(shí)條件。
　　
　　六、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理集權(quán)、分權(quán)模式的利弊權(quán)衡
　　母子公司均為獨(dú)立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和關(guān)心人。這就要提高廣大職工對(duì)成本管理的認(rèn)識(shí)，樹立全員成本意識(shí)，增強(qiáng)成本觀念，向全體職工進(jìn)行成本意識(shí)的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識(shí)，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，營(yíng)造全員參與成本管理的氛圍。
　　邯鋼人在深化改革中敢于創(chuàng)新，創(chuàng)立了一套“成本控制”的管理模式，并把這種“成本控制”理論當(dāng)作一項(xiàng)核心任務(wù)應(yīng)用到了企業(yè)管理的各個(gè)方面。邯鋼的“成本控制”經(jīng)驗(yàn)有兩大要點(diǎn)：1.成本控制指標(biāo)分解，縱向到底，橫向到邊；２.全員參與成本控制，每項(xiàng)成本、費(fèi)用控制指標(biāo)都有賬可查，有人控制。這種成本核算與控制的觀念涵蓋了企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括產(chǎn)品成本、人力資源成本、投資成本等諸方面，這是筆者學(xué)習(xí)邯鋼經(jīng)驗(yàn)得到的重要認(rèn)識(shí)。企業(yè)應(yīng)該高度關(guān)切成本專業(yè)人才的培養(yǎng)和使用，采取措施積極舉辦各種類型的成本培訓(xùn)班，借以提高成本方面的專業(yè)知識(shí)，從技術(shù)經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域開辟降低成本的廣闊途徑。
　　（六）完善成本管理組織的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制
　　完善成本管理的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，要做到：1.制訂成本管理規(guī)章制度，如各項(xiàng)基礎(chǔ)管理、成本約束制度等；２.明確各項(xiàng)成本的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，將責(zé)任落實(shí)到部門或個(gè)人；３.實(shí)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)，成本費(fèi)用控制要落到實(shí)處。必須建立一套切實(shí)可行的獎(jiǎng)懲考核辦法，明確規(guī)定各種考核指標(biāo)及辦法，使成本費(fèi)用指標(biāo)真正同職工切身利益掛起鉤來(lái)。有了指標(biāo)就有了責(zé)任，該罰的一定要罰，對(duì)超額完成指標(biāo)者，該獎(jiǎng)的一定要獎(jiǎng)，不能隨意改變考核獎(jiǎng)懲辦法。只有這樣，才能保證成本費(fèi)用指標(biāo)的完成，才能把成本費(fèi)用控制落到實(shí)處。
　　（七)企業(yè)應(yīng)該建立健全的內(nèi)部控制制度
　　要建立健全的內(nèi)部控制制度，以保證企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全完整，檢查會(huì)計(jì)資料的準(zhǔn)確性和可靠性，提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率以及促進(jìn)企業(yè)貫徹既定的經(jīng)營(yíng)方針。現(xiàn)代企業(yè)制度下的內(nèi)部控制已不再是傳統(tǒng)意義上的查弊和糾錯(cuò)，其內(nèi)容涉及到企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的各個(gè)方面和各個(gè)層次，而保證會(huì)計(jì)信息的真實(shí)性是貫穿于內(nèi)部控制發(fā)展的主線。要提高企業(yè)管理者和會(huì)計(jì)人員的職業(yè)道德素養(yǎng)。作為企業(yè)管理者以及為管理者提供信息服務(wù)、參與經(jīng)營(yíng)決策的會(huì)計(jì)人員，要在實(shí)現(xiàn)愿望的同時(shí)盡到自己的責(zé)任，一方面是增強(qiáng)法制意識(shí)，一方面是增強(qiáng)道德自律意識(shí)，增強(qiáng)道德責(zé)任心和責(zé)任感，保持職業(yè)良知，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)和人的道德水準(zhǔn)的雙重提升。
　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，任何一種有效的成本管理模式都不是一成不變的，它會(huì)隨著社會(huì)的發(fā)展，環(huán)境的變化而不斷變化。我們要不斷創(chuàng)新成本管理模式，更新成本管理觀念，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要。