論加強成本管理與控制的重要性

　　【摘要】本文從現(xiàn)代成本管理與傳統(tǒng)成本管理的對比著手，對企業(yè)成本控制思路進(jìn)行了拓展，提出了全過程成本控制、實施戰(zhàn)略成本管理、更新成本管理的觀點。
　　
　　在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，隨著經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，企業(yè)間的競爭日趨激烈，傳統(tǒng)的成本管理與控制思路已不能適應(yīng)新形勢的需要。在國民經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的今天，加強成本管理的問題已日益引起人們的重視和關(guān)注。企業(yè)幾乎都在喊著：“將成本費用控制進(jìn)行到底”的口號來制定自己的管理目標(biāo)，企業(yè)產(chǎn)品成本的高低，直接影響到企業(yè)的利潤水平。要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，企業(yè)必須更新成本控制觀念，其關(guān)鍵要看企業(yè)成本費用的降低。降低成本費用最重要的手段就是對成本費用項目實施有效控制。如何控制成本，降低成本費用支出，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，是一個企業(yè)經(jīng)營管理中必不可少的日常工作，嚴(yán)格控制成本費用開支也是管理中永恒的主題。
　　
　　一、成本管理的基本理論
　　傳統(tǒng)的產(chǎn)品成本的含義一般只是指產(chǎn)品的制造成本。即：只包括產(chǎn)品的直接材料、直接人工和應(yīng)該分?jǐn)偟闹圃熨M用，而其他的費用則放入管理費用和銷售費用中，一律作為期間費用，視為與產(chǎn)品成本無關(guān)的費用。但從成本動因的角度來考慮，企業(yè)的任何一種產(chǎn)品從引進(jìn)到獲利，其成本絕不僅僅是制造成本，而應(yīng)是貫穿于產(chǎn)品生命周期的全部成本。成本管理的具體目標(biāo)可分為：成本計算目標(biāo)和成本控制目標(biāo)。
　　（一）成本計算目標(biāo)是為所有信息使用者提供成本信息，包括對外部和內(nèi)部使用者
　　成本計算既是成本會計的中心也是成本管理的基礎(chǔ)。傳統(tǒng)的成本計算包括以匯總、分配、再匯總的形式計算制造產(chǎn)品成本，也包括以標(biāo)準(zhǔn)成本為核心手段進(jìn)行成本預(yù)算。然而，在現(xiàn)代成本管理中，西方發(fā)達(dá)國家提出了一些新的成本計算方法，其中作業(yè)成本法在歐美已經(jīng)得到了較為普遍的應(yīng)用。與傳統(tǒng)成本制度相比，作業(yè)成本計算采用了比較合理的方法分配間接費用。從成本管理的角度講，作業(yè)成本管理把著眼點放在成本發(fā)生的前因后果上，通過對所有作業(yè)活動進(jìn)行跟蹤、動態(tài)反映，可以更好地發(fā)揮決策、計劃和控制的作用，以促進(jìn)現(xiàn)代成本管理的不斷提高。
　　（二）成本控制的目標(biāo)是降低成本水平
　　在歷史發(fā)展過程中，成本控制目標(biāo)經(jīng)歷了通過提高工作效率和減少浪費來降低成本、通過提高成本效益來降低成本和通過保持競爭優(yōu)勢來降低成本等幾個階段。在現(xiàn)在競爭性經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，成本目標(biāo)因競爭戰(zhàn)略不同而不同。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)成本控制的目標(biāo)是在保證一定產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)的前提下，最大程度地降低企業(yè)的內(nèi)部成本，表現(xiàn)在對生產(chǎn)成本和經(jīng)營費用的控制。
　　在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。如果同類產(chǎn)品的性能、質(zhì)量相差無幾，決定產(chǎn)品在市場競爭的主要因素就是價格，而決定產(chǎn)品價格高低的主要因素則是成本，因為只有降低了成本，才有可能降低產(chǎn)品的價格。
　　
　　二、我國企業(yè)成本管理的現(xiàn)狀
　　（一）成本管理觀念落后
　　我國企業(yè)普遍存在成本管理觀念落后的現(xiàn)象，表現(xiàn)在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。傳統(tǒng)的成本管理是以企業(yè)是否節(jié)約為依據(jù)，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發(fā)生入手，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節(jié)約方式，不能應(yīng)用成本效益原則通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境。
　　企業(yè)成本控制應(yīng)與企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益直接聯(lián)系起來，以一種新的思路——成本效益觀念看待成本及其控制，成本效益觀是指在企業(yè)成本控制活動中，從“投入”與“產(chǎn)出”的對比分析看待投入的必要性、合理性，即努力以盡可能少的成本付出，創(chuàng)造盡可能多的使用價值。企業(yè)管理者要及時轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)狹隘的成本觀念，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，充分運用現(xiàn)代先進(jìn)的成本控制方法來加強企業(yè)的競爭力。形成“人人肩上有指標(biāo)，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一”的全員成本管理體系，為企業(yè)挖潛降耗，節(jié)約成本。
　　（二）對成本控制范圍的認(rèn)識有一定的局限性
　　一說起成本，似乎這只是會計部門和生產(chǎn)部門的事情，甚至把成本控制局限于生產(chǎn)領(lǐng)域產(chǎn)品的成本控制，將其視同為產(chǎn)品成本，這種認(rèn)識極為有害。從以上分析可以看出，現(xiàn)代成本動因的理解是企業(yè)戰(zhàn)略高度上的，它不僅包括生產(chǎn)過程中的各種有形的物料及人力的消耗，更應(yīng)包括企業(yè)的規(guī)模、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整等無形的成本動因。對成本進(jìn)行有效地控制，需要企業(yè)各個部門的協(xié)調(diào)和共同努力。在今天的市場經(jīng)濟(jì)中，經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了劇變。信息技術(shù)的發(fā)展，一方面給企業(yè)提供了更好的成本控制的手段；另一方面也使全球經(jīng)濟(jì)在一體化的同時市場需求瞬息萬變，競爭變得異常激烈，成本優(yōu)勢的取得對于一個企業(yè)的生存變得至關(guān)重要。而成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度挖掘降低成本和獲取效益的潛力。
　　（三）成本管理的導(dǎo)向要創(chuàng)新，將成本管理的重點放在市場的設(shè)計和售后服務(wù)階段
　　傳統(tǒng)的管理會計關(guān)注成本總額與產(chǎn)品數(shù)量的關(guān)系，其重點是根據(jù)以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本計劃建立責(zé)任會計，進(jìn)行生產(chǎn)過程控制，應(yīng)該說這是很有必要的。但隨著買方市場的形成，僅控制過程還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，企業(yè)要在市場競爭中獲勝，必須堅持以市場為導(dǎo)向，將成本管理的重點放在面向市場的設(shè)計階段和售后服務(wù)階段。成本效能理論要求企業(yè)在市場調(diào)查的基礎(chǔ)上，針對市場需求和本企業(yè)的資源狀況，對產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、功能、品種及新產(chǎn)品、新項目開發(fā)等提出要求，并對銷量、價格、收入等進(jìn)行預(yù)測，對成本進(jìn)行估算，研究成本增減與收益增減的關(guān)系，確定有利于提高成本效果的最佳方案。
　　
　　三、加強成本管理與控制應(yīng)做好以下幾方面的工作
　　（一）在成本管理中引入戰(zhàn)略成本管理思想
　　目前，企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生了很大的變化：產(chǎn)品的大量生產(chǎn)使需求達(dá)到飽和，也出現(xiàn)了多樣化的趨勢，顧客對產(chǎn)品的消費在質(zhì)量、時間、服務(wù)等方面提出了新的要求；現(xiàn)代高科技被廣泛應(yīng)用于生產(chǎn)領(lǐng)域，企業(yè)制造環(huán)境也從過去的勞動密集型向技術(shù)密集型轉(zhuǎn)化；競爭日益激烈，面對激烈的行業(yè)競爭企業(yè)開始重視制定競爭戰(zhàn)略，并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整。這樣就進(jìn)入了戰(zhàn)略成本管理階段。
　　戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定。戰(zhàn)略成本管理的首要任務(wù)是關(guān)注成本戰(zhàn)略的空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即：將成本信息貫穿于戰(zhàn)略管理整個循環(huán)過程之中，通過對公司成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。
　　（二）對企業(yè)成本控制思路進(jìn)行拓展，實行全過程成本控制
　　建立成本系統(tǒng)控制思路。全過程成本控制是對產(chǎn)品整個壽命周期的成本控制。成本發(fā)生在企業(yè)生產(chǎn)全過程，對所有的成本內(nèi)容都應(yīng)以嚴(yán)格、細(xì)致的科學(xué)手段進(jìn)行管理，以增強產(chǎn)品在市場上的競爭能力。采購分析是企業(yè)成本控制的重要環(huán)節(jié)。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運作之初就必須意識到：作為整個供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本的控制相當(dāng)重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就會存在問題。所謂采購分析，是分析該買什么、買多少、什么時候買、花多少錢、什么時候得到以及怎樣得到的問題。由此可見，采購分析需要考慮的基本信息包括所采購物料的成本分析、交貨的時間和地點、交易的付款期限等等。成本分析是其中最重要的部分，買家們不僅要考慮最原始的物料成本，也要考慮上游供應(yīng)商的成本。
　　在產(chǎn)品制造階段，原材料的采購成本和原材料的質(zhì)量在一定程度上制約著產(chǎn)品的材料成本。采購部門應(yīng)根據(jù)供應(yīng)商所提供的原材料質(zhì)量、價格及運輸條件等因素，確定原材料的購貨成本，對庫存原材料進(jìn)行有效控制，避免積壓，減少物資儲備成本。
　　具體到發(fā)電企業(yè)，由于發(fā)電企業(yè)燃料成本在生產(chǎn)成本中占據(jù)了相當(dāng)大的比重，其增減極大地影響著發(fā)電成本的升降。要想有效抑制煤炭價格的上漲，應(yīng)做好以下幾方面的工作：1.成立燃料管理領(lǐng)導(dǎo)小組，對煤炭的采購、耗用和庫存進(jìn)行監(jiān)督，檢查煤炭質(zhì)量驗收情況，加強煤炭價格監(jiān)督。可利用淡季對購入的煤炭價格進(jìn)行調(diào)整，以合理的價格購入最適合燃燒的煤炭，利用淡季多儲煤。２.根據(jù)煤炭貨源和供需情況，科學(xué)地調(diào)整、采購不同結(jié)構(gòu)的煤種，以有效降低發(fā)電燃煤的成本，要做到這一點必須對煤炭市場進(jìn)行調(diào)查研究，在適合鍋爐燃燒技術(shù)狀況的前提下，多選擇煤價低、運距短、貨源穩(wěn)定的煤礦進(jìn)行采購。３.在煤炭貨源緊張、煤價不斷上漲的情況下，完善煤炭質(zhì)量驗收和監(jiān)督機制，確保按質(zhì)論價，保證發(fā)電燃燒煤的質(zhì)量；做好發(fā)電燃燒煤的參配工作，以提高鍋爐燃燒熱效率，減少燃燒浪費，減少無功燃燒的成本支出。
　　（三）應(yīng)用現(xiàn)代化成本管理的方法和手段
　　在現(xiàn)代制造業(yè)中，間接費用的比重被極大地增加了，間接費用的結(jié)構(gòu)和可歸屬性也徹底發(fā)生了改變，許多費用甚至完全發(fā)生在制造過程以外。如設(shè)計生產(chǎn)程序費用、組織協(xié)調(diào)生產(chǎn)過程費用、組織訂單費用等等。加之現(xiàn)代制造業(yè)自動化程度日益提高，直接人工成本被極大地減少，直接引發(fā)了作業(yè)成本法的產(chǎn)生。作業(yè)成本法是一種真正具有創(chuàng)新意義的成本計算方法，是適應(yīng)當(dāng)代高新科學(xué)技術(shù)的制造環(huán)境和靈活多變的顧客化生產(chǎn)的需要而形成和發(fā)展起來的。它改革了制造費用的分配方法，并使產(chǎn)品成本和期間成本趨于一致，大大提高了成本信息的真實性。作業(yè)成本計算法更加符合現(xiàn)實，其結(jié)果以更加精確的成本分解替代了成本分配。作業(yè)成本法對成本的看法是“不同目的下有不同的成本”。企業(yè)管理者可以利用作業(yè)成本法提供的信息來更好地對其產(chǎn)品、服務(wù)進(jìn)行定價，以便使收入與所付出的成本能夠配比；企業(yè)管理者也可以利用作業(yè)成本計算法所提供的信息更好地選擇產(chǎn)品的組合。
　　（四）實施戰(zhàn)略成本管理有利于更新成本管理觀念
　　在傳統(tǒng)成本管理中，成本管理的目的被歸結(jié)為降低成本，節(jié)約成了降低成本的基本手段。不可否認(rèn)，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是惟一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的“應(yīng)該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎(chǔ)，提高成本效益。從戰(zhàn)略成本管理的視角出發(fā)來分析成本管理的這一目標(biāo)，不難發(fā)現(xiàn)，成本的降低是有條件和限度的，在某些情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)效益的下降。如果企業(yè)能以較低的成本升幅取得更高的使用價值，從而大大提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，又何樂而不為呢？企業(yè)在市場上取得競爭優(yōu)勢取決于以同樣的成本為顧客提供更優(yōu)的使用價值或以較低成本提供相同的使用價值。企業(yè)采用何種成本戰(zhàn)略，取決于企業(yè)整個的經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，成本管理必須為企業(yè)整個經(jīng)營管理服務(wù)。
　　（五）增強成本觀念，實行全員成本管理，建立人本特色的成本控制思路
　　企業(yè)的一切成本管理活動都應(yīng)以現(xiàn)代成本效益理念作為指導(dǎo)思想，要認(rèn)識到成本優(yōu)勢的取得絕對不限于成本本身，應(yīng)從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。人本管理是指任何管理都要以人為中心，把提高人的素質(zhì)，處理人際關(guān)系，滿足人的需要，調(diào)動人的主動性、積極性、創(chuàng)的財務(wù)特征決定了分權(quán)的必然性，而集團(tuán)公司的規(guī)模效益、風(fēng)險防范又要求集權(quán)。集權(quán)和分權(quán)各有特點，各有利弊。對集權(quán)與分權(quán)的選擇、分權(quán)程度的把握歷來是企業(yè)管理的一個難點。集權(quán)過度會使子公司缺乏主動性、積極性、喪失活力，而分權(quán)過度則又會使集團(tuán)財力分散、管理失控，削弱集團(tuán)的整體實力。財務(wù)決策權(quán)的集中與分散沒有固定的模式，同時，選擇的模式也不是一成不變的。財務(wù)管理體制的集權(quán)和分權(quán)，需要考慮集團(tuán)公司之間的資本關(guān)系和業(yè)務(wù)關(guān)系的具體特征以及集權(quán)分權(quán)的“成本”和“利益”。作為實體的集團(tuán)公司，其成員間往往具有某種業(yè)務(wù)的聯(lián)系，特別是那些實施縱向一體化戰(zhàn)略的企業(yè)，要求成員保持密切的業(yè)務(wù)聯(lián)系。如石油行業(yè)，從勘探、開采、煉油、銷售等需要形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系越密切，就越有必要采用相對集中的財務(wù)管理體制，反之，對一些單純進(jìn)行投資控股的公司來說，所投資行業(yè)較為分散，各產(chǎn)業(yè)之間缺少關(guān)聯(lián)性，則財務(wù)管理的集中程度要弱一些。如果說成員企業(yè)間業(yè)務(wù)聯(lián)系的必要程度是集團(tuán)公司有無必要實施相對集中的財務(wù)管理體制的一個基本因素，那么，集團(tuán)企業(yè)間的資本關(guān)系特征則是集團(tuán)公司能否采取相對集中的財務(wù)管理體制的一個基本條件。只有當(dāng)母公司掌握了子公司一定比例有表決權(quán)的股份（如50%以上）之后，母公司才有可能通過指派較多董事去有效地影響子公司的財務(wù)決策，也只有這樣，子公司的財務(wù)決策才有可能相對“集中”于母公司。
　　事實上，考慮財務(wù)管理體制的集中與分散，除了受制于以上兩點外，還取決于集中與分散的“成本”和“利益”差異。集中的“成本”主要是子公司積極性的損失和財務(wù)決策效率的下降。分散也有“成本”，主要是可能發(fā)生的子公司財務(wù)決策目標(biāo)及財務(wù)行為與母公司總體財務(wù)目標(biāo)的背離以及財務(wù)資源利用效率的下降。集中的“利益”主要是容易使集團(tuán)公司財務(wù)目標(biāo)協(xié)調(diào)和提高財務(wù)資源的利用效率，分散的“利益”主要是提高財務(wù)決策效率和調(diào)動子公司的積極性。
　　此外，集權(quán)和分權(quán)的考量因素還包括環(huán)境、規(guī)模和管理者的管理水平等。由管理者的素質(zhì)、管理方法和管理手段等因素所決定的集團(tuán)公司管理水平，對財權(quán)的集中和分散也具有重要影響。母公司較高的管理水平有助于母公司更多的集中財權(quán)，否則，財權(quán)過于集中只會導(dǎo)致決策效率的低下。
　　
　　七、結(jié)論
　　完善母子公司財務(wù)管理體制，主要從四個方面著手：一是加強內(nèi)部控制機制建設(shè)，特別是要加強投融資、固定資產(chǎn)支出、大額資金往來、擔(dān)保等重大財務(wù)事項的管理與控制，增強集團(tuán)公司總部的控制力和執(zhí)行力；二是結(jié)合內(nèi)部機構(gòu)重組和扁平化管理的需要，積極推進(jìn)集團(tuán)公司財務(wù)管理模式創(chuàng)新，加強財務(wù)集中管理，積極探索資金集中管理模式，加大財務(wù)信息化建設(shè)力度，增強集團(tuán)公司資源配置和財務(wù)監(jiān)控能力；三是采取有效措施防范財務(wù)風(fēng)險，完善集團(tuán)公司財務(wù)狀況分析和風(fēng)險預(yù)警與評估方法，加強現(xiàn)金流量和資金鏈的管理，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，增強償債能力，加速資金周轉(zhuǎn)，防止過度規(guī)模擴(kuò)張、過度負(fù)債引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險；四是加大對長期虧損子企業(yè)、資不抵債子企業(yè)和非持續(xù)經(jīng)營子企業(yè)的清理整頓力度，努力減少企業(yè)虧損源，不斷提升企業(yè)集團(tuán)整體價值。
　　對一個集團(tuán)公司來說，不同的發(fā)展階段，不同的外部環(huán)境，所選用的財務(wù)管理體制也是不斷變化的，即使在同一時間點上，同一集團(tuán)公司針對不同的子公司也會選擇不同的模式，到底哪種財務(wù)管理體制更為可取，需要具體企業(yè)具體分析，沒有一成不變的模式。不同國家或地區(qū)、不同文化背景、不同規(guī)模、不同類型、不同發(fā)展階段的集團(tuán)公司都會有不同的模式，同樣的模式在不同的企業(yè)甚至可能會產(chǎn)生相反的結(jié)果。集團(tuán)一定要根據(jù)自身的實際情況，有選擇地、有針對性地建立符合自身特色、滿足自身需要的財務(wù)管理體制，以促進(jìn)整個集團(tuán)持續(xù)、健康地發(fā)展。
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