企業(yè)集團財務管理模式的選擇

　　【摘要】隨著我國市場經(jīng)濟的確立和資本市場的發(fā)展，組建企業(yè)集團并使之成為國民經(jīng)濟建設的主力軍具有重要的現(xiàn)實意義，而企業(yè)集團財務管理模式又是組建企業(yè)集團的關(guān)鍵問題。本文結(jié)合我國企業(yè)改革的實際情況，對集團財務管理模式的選擇做一些探討。
　　
　　一、集團財務管理的一般模式
　　企業(yè)集團組織形式的建立改變了傳統(tǒng)單一企業(yè)組織的內(nèi)部結(jié)構(gòu)關(guān)系。由于企業(yè)集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業(yè)集團管理中的地位更突出。企業(yè)單一經(jīng)營到企業(yè)集團的規(guī)模經(jīng)營，其財務管理職能必將發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變。企業(yè)集團必須在集團內(nèi)部建立相應的財務管理體制模式。一般而言，企業(yè)集團的財務管理體制有三種模式：
　　（一）集權(quán)型財務管理模式
　　集權(quán)型財務管理模式是將子公司的業(yè)務看作是母公司（集團公司）業(yè)務的擴大，母公司對于整個集團采取嚴格控制和統(tǒng)一管理。其特點是大部分財務管理決策權(quán)集中于母公司，子公司只享有少部分的決策權(quán)，其人財物及產(chǎn)供銷統(tǒng)一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、收益分配、資產(chǎn)重組、財務人員任免等重大事項都由母公司統(tǒng)一管理。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或公司，投資功能完全集中于母公司。
　　集權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點在于：它能統(tǒng)一指揮和安排財務政策，降低行政管理成本；有利于母公司發(fā)揮財務調(diào)控功能，完全統(tǒng)一集團財務目標；能發(fā)揮母公司財務專家的作用，降低子公司財務風險和經(jīng)營風險；有利于統(tǒng)一調(diào)劑集團資金，降低資金成本。但它也存在明顯的缺陷：財務管理權(quán)限高度集中于母公司容易挫傷子公司經(jīng)營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創(chuàng)造性；高度集權(quán)使決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，企業(yè)集團將產(chǎn)生巨大損失。
　　（二）分權(quán)型財務管理模式
　　分權(quán)型財務管理模式是指子公司擁有充分的財務管理決策權(quán)，母公司對子公司以間接管理方式為主的財務體制。子公司在資本融入及投出和運用、財務收支、財務人員選聘和解聘、職工工資福利及獎金等方面均享有充分的決策權(quán)，并根據(jù)市場環(huán)境和公司自身情況作出重大的財務決策。
　　分權(quán)型財務管理模式的優(yōu)點在于：子公司決策快捷，易于捕捉商機，增加創(chuàng)利機會；減輕了母公司的決策壓力，減少了母公司直接干預的負面效應。其缺陷表現(xiàn)為：難以統(tǒng)一指揮和協(xié)調(diào)集團整體，子公司各自為戰(zhàn)，容易因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；不便于發(fā)揮母公司的財務調(diào)控功能以及時發(fā)現(xiàn)子公司的風險和重大問題。
　　（三）集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務管理模式
　　極端的集權(quán)，子公司沒有主動靈活性，集團財務及經(jīng)營機制必然僵化；相反，過度的分權(quán)，也會導致子公司一味追求個體經(jīng)濟利益，而忽視集團整體利益。集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財務管理模式強調(diào)恰當?shù)募瘷?quán)與分權(quán)，這樣既能發(fā)揮集團母公司的財務調(diào)控職能，激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，又能有效控制經(jīng)營者及子公司風險。該模式在一定程度上克服了過分分權(quán)或集權(quán)的缺陷，融合了集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)勢。
　　
　　二、確立企業(yè)集團財務管理模式的影響因素
　　企業(yè)集團財務管理的關(guān)鍵在于財務決策權(quán)的集中與分散。然而，集權(quán)與分權(quán)是相對的，需根據(jù)集團的實際情況綜合分析而定。企業(yè)集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
　　（一）發(fā)展戰(zhàn)略
　　為了貫徹實施集團的戰(zhàn)略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業(yè)務密切相關(guān)的子公司的經(jīng)營活動實施高度的統(tǒng)一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業(yè)務關(guān)系一般，甚至沒有影響的成員企業(yè)，往往實行分權(quán)管理。凡是與企業(yè)主營業(yè)務具有緊密聯(lián)系的資產(chǎn)和業(yè)務對企業(yè)集團具有舉足輕重的地位，它們往往成為集團公司集權(quán)控制的對象。一般來看，集團總部對核心企業(yè)和控股層企業(yè)的控制要明顯嚴于參股層、協(xié)作層企業(yè)。
　　（二）股權(quán)結(jié)構(gòu)
　　一般情況下，控股公司財務決策權(quán)的集中程度與其對子公司的控制程度成正向關(guān)系。如果子公司是獨資經(jīng)營，那么控股公司在財務集權(quán)管理與分權(quán)管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權(quán)更有利于控股公司的全盤財務調(diào)度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經(jīng)營，根據(jù)合資人的利益與要求，其財務管理權(quán)限會相對分散。
　　（三）企業(yè)文化
　　控股公司財務管理的集權(quán)與分權(quán)在一定程度上受公司傳統(tǒng)的影響。比如有的企業(yè)因其傳統(tǒng)上的行政管理色彩造就了特殊的企業(yè)文化，實踐中還積累了“統(tǒng)收統(tǒng)支、收支兩條線”等富于特色的財務管理方法和經(jīng)驗，這些都將影響未來企業(yè)集團財務管理模式的確立。
　　（四）競爭環(huán)境
　　由于市場競爭的加劇，子公司對當?shù)厥袌龊徒?jīng)營環(huán)境的變化做出迅速反應已成為企業(yè)集團成功的關(guān)鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經(jīng)營自主權(quán)，包括更多的財務管理決策權(quán)。而隨著經(jīng)濟的國際化發(fā)展，集中財務管理決策的利益也很明顯，因此，企業(yè)集團還要根據(jù)市場競爭情況，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、管理理念和股權(quán)結(jié)構(gòu)等情況，合理劃分母子公司的財務管理權(quán)限。
　　
　　三、動態(tài)的集權(quán)、分權(quán)結(jié)合財務管理模式
　　合理而有效的財務管理模式對企業(yè)集團的發(fā)展具有十分重要的意義。但企業(yè)集團財務管理體制并沒有一個固定模式。集團公司的財權(quán)配置方式是動態(tài)的，而不是僵化不變的。隨著母公司、子公司的發(fā)展，以及各種環(huán)境的改變，應及時調(diào)整財權(quán)配置政策與方式，使之保持最佳狀態(tài)，發(fā)揮其最大效能。
　　（一）財務管理權(quán)限在集團內(nèi)部不同成員企業(yè)間的動態(tài)配置
　　企業(yè)集團的構(gòu)成包括核心層、控股層、參股層以及協(xié)作層等不同疏密程度關(guān)系的企業(yè)。而這些成員企業(yè)無論是產(chǎn)品構(gòu)成、人員素質(zhì)、地理位置、行業(yè)分布以及在集團中的重要性，還是面臨的市場環(huán)境都不盡相同。對于不同的成員企業(yè)，集團公司可以采用不同的財權(quán)分配政策。即使同是全資子公司，也可能由于其具體情況不同，采用不同的財權(quán)配置。
　　（二）財務管理權(quán)限在集團不同發(fā)展階段的動態(tài)配置
　　企業(yè)集團不僅要從自身發(fā)展的不同層次調(diào)整，還要從企業(yè)集團發(fā)展的不同階段適時調(diào)整母子公司間的財權(quán)配置。比如在企業(yè)集團初始創(chuàng)建階段，如果集團規(guī)模不大，管理的跨度不是很長，集團公司可以采用集權(quán)式管理；在企業(yè)集團發(fā)展成熟階段，企業(yè)規(guī)模越來越大，涉及業(yè)務范圍越來越廣，所處市場環(huán)境越來越復雜，這時企業(yè)集團要根據(jù)市場競爭和企業(yè)發(fā)展情況，合理地劃分財務管理權(quán)限。
　　企業(yè)集團財務管理模式是我國企業(yè)改革過程中的一個熱點問題，也是國有業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)制度、建立符合市場經(jīng)濟要求的現(xiàn)代企業(yè)集團的關(guān)鍵。構(gòu)建與現(xiàn)代企業(yè)集團組織架構(gòu)相協(xié)調(diào)的財務管理模式，必須要從企業(yè)集團的成員結(jié)構(gòu)和發(fā)展的階段性出發(fā)，實現(xiàn)財務決策權(quán)在整個集團的動態(tài)優(yōu)化配置。
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