電力企業內部控制研究

　　【摘要】強化企業的內部控制已經成為公司治理的重要手段。本文從內部控制的概念入手，對內部控制作了多層面的分解，并結合實例指出我國電力企業加強內部控制的必要性和重點，詳細分析了企業在內部控制方面存在的主要問題，以期拋磚引玉。
　　
　　近年來，電力企業陸續披露出不少經濟上違法違紀的問題，給企業的經濟和聲譽都帶來了一定的負面影響。雖然這些違法犯罪活動原因是多方面的，但其中重要的原因就是企業的內控制度不完整，管理失控。為建立和完善現代企業制度，提高企業的效益和效率，建設一批具有一流經濟實力、一流管理水平和一流競爭能力的電力企業，國家電力公司自1999年以來，先后頒發了《中國一流電力公司考核標準（試行）》（國電發[1999]305號）、《創建國際一流電力公司考核標準（試行）》（國電發[2001]189號）、《關于新形勢下建設一流企業的原則意見》（國電發[2001]691號）、和《關于建設國際一流電力公司審計的指導意見》（國電審[2002]568號）等一系列文件。但筆者認為，單純依靠這些制度進行考核，往往是只能治標而不能治本，要做到標本兼治，必須在防范上下功夫，尤其要加強企業內部控制建設。只有這樣，才能從根本上提高企業競爭力。
　　
　　一、企業內部控制的內涵
　　
　　（一）內部控制的概念
　　內部控制一詞，最早出現在1936年美國會計師協會發布的《注冊會計師對財務報表的審查》文告中，定義為保護現金和其它資產，檢查簿記事務的準確性而在公司內部實施的手段和方法。內部控制作為一門新興學科，目前尚無統一的定義，比較典型的主要有：
　　1．內部控制由組織體制的設計和企業管理人員制定的所有協調制度組成，就其實用方面而論，是為取得確定的管理目標，促進企業的業務有秩序和有效率地進行，保證資產的安全、會計記錄的可靠和及時地提供準確的財務資料。（1976年，加拿大特許會計師協會《審計推薦草案》）
　　2．內部控制作為完整的財務和其它控制體系，包括組織結構、方法程序和效果性，保證管理決策的貫徹，維護資產和資源的安全，保證會計記錄的準確和完整，并提供及時的、可靠的財務和管理信息。（1986年，最高審計機關國際組織在第十二屆國際審計會議上發表的《總聲明》）
　　3．企業內部控制結構包括為合理保證企業特定目標的實現而建立的各種政策和程序（1988年，美國注冊會計師協會發布的《審計準則文告第55號》）
　　從以上的定義可以看出，盡管各個國家和組織對內部控制的定義側重點有所不同，但均包括兩個基本方面：保證會計信息準確可靠、資產安全完整和促進企業經營管理。我國權威部門目前也沒有對內部控制的統一概念。一般認為，內部控制是在內部牽制的基礎上，由企業管理人員在經營管理實踐中創造，并由審計人員理論總結而逐步完善的自我監督和自行調整體系。
　　
　　（二）企業內部控制內涵的分析
　　內部控制在不同的經濟體制下有不同的內涵。以電力企業為例，在計劃經濟體制下，電力企業的控制模式為實現國家計劃服務。由于國家計劃規避了大部分市場風險，電力企業的控制方式具有濃厚的行政管理色彩。在新的形勢下，談到企業內部控制，有兩種傾向值得注意：一是一部分人習慣于甚至滿足于傳統的經營管理方式，認為只要能夠規范化操作就行了，不必考慮是否先進。這就混淆了不同經濟性質的企業在服務對象和控制方式上的不同。二是雖然大家意識到改革的必要性，但是容易片面強調改革組織結構的重要性，忽視了控制方式的跟進和強化。這就使公司的改革同微觀治理機制相脫離。不論是維持傳統的經營管理方式，還是片面地以改革取代控制的觀念，都是不可取的。
　　為了深入把握內控的實質內涵，加強內控工作，需要首先明確內控與管理的關系。筆者多年從事電力企業內審工作，在檢查監督的過程中，時常發現被查單位的管理層對內控認識比較膚淺，也不甚了解內控與管理是什么關系。有人認為管理就是內控，抓了管理，內控自然就到位了，因而也沒有必要特別強調內控。因此，很有必要搞清內控與管理的關系。
　　從廣義上講，管理是管理者確立目標和戰略，并通過一定的組織形式、規章制度和操作方法去實現目標的全過程。廣義上的管理涵蓋比內控更為廣泛的內容，并不是所有的管理活動都是內控活動，也并不是說非內控性的管理活動就都不重要了。比如，設定目標的決策就是一種很重要的管理責任，為內控提供了前提條件。然而，問題的關鍵在于，內控是管理中至關重要的部分。管理的學問就在于抓住管理活動中的那些對實現目標至關重要的部分，也就是哲學上所說的抓主要矛盾。
　　
　　二、電力企業加強內部控制的必要性和重點
　　
　　（一）加強內部控制的必要性
　　電力企業是國家的基礎產業，在國民經濟中發揮著極其重要的作用，具有投資大、設施分散、資金密集的特點。國家每年投入大量資金進行電力設施建設，如果企業管理松弛，內部控制差，則不僅浪費資金，達不到投資效果，也極易滋生違法犯罪現象。因此，電力企業安全、生產、經營和后勤等環節都急需加快內控制度的建設。以華能集團為例，該集團是中國國有企業100強之一，由其核心企業（中國華能集團公司）、9家成員公司、400家子公司構成，同時還直接控股30家海外分支機構和海外公司。如何對子公司實行有效控制，華能集團成立伊始就在不斷地進行探索。以前，華能集團對子公司只考核“兩張財務報表”（資產負債表和利潤表）和“一個人”（總經理），對子公司監管不嚴。這種模式無法控制子公司決策錯誤及其由此產生的巨大損失。目前，中國華能集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監控。母公司對子公司的控制主要體現在人事控制，投資控制，財務業績控制三個領域。從結果看，所有的子公司都達到了他們的目標。由此，電力企業加強內部控制的必要性主要表現在以下方面：
　　1．國有資產管理的必然要求
　　目前電力企業資產主要是國家投資形成的。作為股東，國家必然要求資產投運后能不斷保值和增值，并采取措施防范國有資產被侵蝕。因此，國家以電力企業安全文明達標、創一流企業及廠（局）長經營目標等都規定有資產考核的內容，而這一要求與企業是否建立有效的內控制度密切相關。
　　2．現代企業制度的重要內容
　　建立現代企業制度是黨和國家對電力企業的要求，是社會主義市場經濟體制的基礎，也是電力企業改革的方向。現代企業制度的重要內容是要求企業形成激勵和約束相結合的經營體制，而企業內控制度則是企業自我約束必不可少的重要內容。
　　3．企業經營管理的迫切需要
　　在社會主義市場經濟體制下，企業在生產出市場需要新產品的同時，投入理應獲得必要的回報，為社會創造價值，也為企業發展積累資金。為此，企業在經營管理中必須加強內部控制，避免浪費和損失，努力增收節支，降低單位產成品成本，才能取得較好的經濟效益，達到經營管理的目的。
　　4．防止經濟犯罪的有力措施
　　大量事實說明，權利未受到制約，內控制度缺乏或形同虛設，財務管理混亂等是違法犯罪能夠得逞的根本原因，由此也說明了企業內控制度建設的必要性。
　　
　　（二）企業內部控制的重點
　　1．人員素質控制
　　人是企業生產經營的主要因素，企業應依據各崗位性質和要求，選擇不同的人到適合的崗位工作。一些專業性強的崗位，還必須考慮經過專業培訓合格的人員。對領導崗位人選，則應全面審查，慎重考慮，避免因用人失誤給企業造成經濟損失。
　　2．職責權限控制
　　企業從領導到一般工作人員，從職能部門到車間、班組，都應當有自己的職責范圍，也享有相應的工作權限。這些職責、權限必須在制度上明確規定，使每個職工都熟悉和明確，對超越權限的經濟業務其他人員和部門有權拒絕辦理。
　　3．業務流程控制
　　企業業務既有非經濟業務也有經濟業務，企業應重點對主要經濟業務流程進行控制。以供電企業為例，其營業收入業務盡管是由抄表、審核、收費、會計共同經手完成的，但某些環節還存在一些弊端，特別是在現金回收拖欠電費環節中應研究制約、控制的有效方法，才能從根本上防止弊端，達到控制的目的。此外，企業的資產管理、物資采購、工程投資、往來款支付等業務，都應作為重點管理對象而明確規定工作流程。
　　4．會計控制
　　會計部門是企業的綜合核算部門，負責企業所有資金管理和經濟業務的會計記錄。因而，對會計的核算程序規定非常重要。為此，國家制定和頒布了《會計法》、《會計基礎工作規范》、《內部會計控制規范》等一系列法律法規和制度。為推進國家電力公司系統各單位內部會計控制制度建設，強化企業經營管理，健全自我約束機制，防范、規避財務和經營風險，保障國家電力公司經營戰略目標的實現，國家電力公司根據上述法律法規，制定了《國家電力公司內部會計控制制度指引》。
　　
　　三、電力企業內部控制存在的主要問題
　　
　　我國加入世界貿易組織和電力工業新一輪的體制改革，給電力企業提供了空前的發展機遇，但電力企業在市場經濟體制下的監管機制還沒有真正地建立起來。目前，不少電力企業對作為核心戰略一部分的企業內部控制戰略認識不足，主要問題有：
　　
　　（一）法人治理結構不完善，內部組織虛位
　　由于過去長期計劃經濟的影響，電力企業許多管理者的管理思想和經營方式還停留在行政領導的角色上，沒有從根本上轉變經營觀念，把企業當作自主經營、自負盈虧的法人實體和經營個體。企業的公司制改革也沒有從根本上解決這個問題。一些上市電力企業雖然設立董事會、監事會，聘任了總經理班子，但在實際工作中，董事會的監控作用嚴重弱化，通常只是一個虛職，而且缺少必要的常設機構；公司總經理往往兼任董事會董事或董事長，權力不能受到有效的監督；一些機構設置沒有起到應有的作用。股份公司僅僅具有了現代企業的外殼，沒有從根本上形成真正的法人治理結構，沒有明確界定董事會、審計委員會和管理者的權限和責任；沒有形成合理的人力資源管理機制，企業管理者還不習慣應用現代管理的控制方法，對下屬人員的工作不能實施科學、有效的監督；很多電力公司要么沒有內部審計機構，要么建立的內部審計機構不能發揮有效的監督作用，造成公司內耗嚴重，無形中提高了公司的經營成本，削弱了其競爭力。原深圳能源集團董事長勞德容一案就是內部控制失效的最好例證。
　　
　　（二）風險意識不強，內部壓力不足
　　由于社會經濟環境的變化，同一行業之間的競爭越來越激烈，企業經營風險不斷提高。然而，從我國電力企業的現狀來看，企業的風險意識并沒有提到應有的高度，還停留在計劃經濟條件下賣方市場上，不僅缺乏風險意識，更缺乏有效的風險管理機制。如今電力行業在我國雖然還是壟斷行業，但越來越多地受到市場的制約，觀念不變，機制不轉，不主動打破壟斷，摒棄“官商”習性和“衙門”作風，增加職工的憂患意識、危機意識和服務意識，企業就難以更好地生存和發展。
　　
　　（三）信息流通不暢，職責不清
　　一個良好的信息系統應能夠確保組織中的每個人都清楚地知道其所承擔的特定職責。上世紀90年代以來，我國電力行業的管理體制與不斷推進的市場化進程極不匹配。電力行業出現了很多問題，像多頭管理、責任不明、壟斷權力不受制約等等。
　　（四）內控機制不健全，控制乏力
　　為了確保其指令被貫徹執行，管理當局要制定各種措施和程序，一般包括授權和批準、職責劃分、設計和運用恰當的憑證、恰當的安全措施、獨立的檢查和評價等。為了保證控制目標的實現，電力企業必須制定控制政策及程序，并予以執行，管理階層必須確保其辨認并用以處理風險的行動已經有效落實。我國電力企業內部控制活動中最大的一個薄弱環節就是考核獎懲機制不夠健全、有效，監督乏力。往往制定了好的計劃和制度但沒有人去認真考核、檢查，只是搞形式，走過場，執行效果往往很差，很難發揮出它應有的作用。而整個內部控制的過程必須施以恰當的監督，并通過監督活動在必要時對其加以修正。正如審計署對原國家電力公司領導班子進行的任期經濟責任審計時發現的，該公司在1998年——2002年期間，損益不實情況比較嚴重，累計少計利潤78億元；因為決策失誤國電公司國有資產遭受重大損失，涉及金額78.4億元。國電公司更主要的問題在于對國有資產的控制和利用上存在：違反財政財務法規；制度規定不完善、管理不規范，內部監控難以得到落實；執行國家政策中存在偏差；重要項目尤其是基礎建設投資和生產線更新投資缺少審計監督。
　　
　　四、主要成因分析
　　
　　企業內部控制存在問題的成因是多方面，既有人為原因，也有制度原因。主要有以下幾種：
　　
　　（一）所有權與經營權制約失衡導致內部控制權責不清
　　兩權分離是現代企業的重要特征，而所有權與經營權的有機制約是現代企業健康發展的前題和保證。從某種意義上講，內部控制就應當是所有者對經營者的控制，即應當體現所有者的意志和要求。但實際上，所有權往往是缺位的或虛擬的，經營者實質性擁有了對企業資產的控制權和處置權，明顯地出現了所有者對經營者約束不力，其結果則會產生經營者濫用職權、謀取私利、獨斷專行等后果。這樣，勢必導致企業控制失靈、會計信息依需而做、內部審計形同虛設。
　　
　　（二）內部控制的所有者主體意識得不到體現使內部控制弱化
　　內部控制是控制主體意志的體現，控制者都希望成為控制主體以實現其控制目標，但由于企業經營者成了現實的會計控制主體，直接控制著會計信息的生成和利用；而所有者成為虛擬的控制主體，其對經營者的控制則主要是通過由經營者所提供的財務會計信息來實現的。這樣一種所有者和經營者客觀存在的關系，再加上雙方利益上的矛盾甚至對立，從而形成了企業內部信息失真的土壤，并弱化了內部控制的作用。
　　
　　（三）所有者與經營者利益上的矛盾使內部控制的目的對立
　　對于所有者來說，他們期望獲得真實的企業信息，并據此客觀評價企業的經營成果、正確估計其財務狀況以便進行未來投資決策；另外，他們還希望能夠控制會計政策使其向維護所有者利益方面傾斜，確保自己投入資本的保值與增值。而對于經營者來說，則可能因其不會過多地關心企業長遠發展而采取與所有者相反的會計政策，在多數情況下他們更看重短期經營效益給自己帶來的利益，這種短期利益驅動體現在會計上則為夸大經營成果，掩蓋決策失誤和經營損失，侵占或損害所有者利益。這就必然使得所有者與經營者在內部控制目的上產生嚴重分歧，經營者會利用其掌握的實質上的控制權為自己謀取利益。
　　
　　（四）行政和大鍋飯思想的影響
　　電力行業具有自然壟斷性，在計劃經濟時期實行政企合一的管理模式，發展靠國家、效益靠政策、管理靠行政，企業缺乏市場競爭意識、風險意識和效益意識。電力部門不僅僅是個企業，而是與工農生產和人民生活息息相關的公共事業，是現代化建設的先行者。電力企業職工整體素質的高低，不僅影響本企業的發展，同時也影響著整個社會環境，影響著社會經濟的快速發展。從電力公司目前的情況來看職工“吃大鍋飯”思想嚴重，素質不高，專業人才不多，很難適應時代發展的需要。在行政方面，自經濟體制改革后，要求政企分開，但在實踐中執行并不徹底。一方面，以各種形式改頭換面但仍然存在的主管部門，基于權利和利益的雙重考慮，仍把持著對企業的行政干預，客觀上企業并無真正的理財自主權；另一方面，在計劃經濟體制下，被國家“呵護長大”的企業，主觀上也還保留著吃“大鍋飯”的意念。而政府對經營不善企業的盲目保護機制，又助長了這種意念，企業干好干壞一個樣，致使加強內部控制的動力不足。
　　（五）外部監督乏力
　　企業在經營管理活動中會受到來自企業以外的財政、稅務、銀行、審計等各種監督機制的約束，但這些監督機制隸屬于不同職能部門，工作中各行其是，沒有形成一個綜合整治的合力，使得監督機制弱化。
　　
　　（六）企業文化落后，內部控制執行者素質不高，使得與內部控制要求不協調
　　很多企業沒有很好地將企業制度與文化、習慣、行為標準很好地結合起來。企業文化與企業管理者的素質是密切相關的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的價值觀念，才能影響和激勵企業文化的建設。而企業形成獨特的文化氛圍的基礎是員工素質的提高，所以，必須重視和加強對員工的培訓教育。但現實情況是，由于經營者的短期行為，不重視職工的教育培訓，教育基金沒有保證，職工素質得不到提高，導致企業效益滑坡，形成惡性循環；教育手段弱化，只重視思想品德、制度宣傳的軟性教育，而忽視對道德敗壞，踐踏法制者的硬性規定處罰教育；管理措施不力，對管理者、會計人員、內部審計人員缺乏職業化系統管理，內部激勵機制不夠完善。
　　
　　五、企業內部控制的對策
　　
　　企業內部控制是一個系統工程，涉及企業的方方面面。作為一項制度建設，其客觀成份越多，科學性越強。內部控制建設應當堅持理論與實際緊密結合的原則，制定出針對企業自身特點的內控制度來，不可千篇一律。
　　
　　（一）推進公司法人治理結構建設，規范法人治理結構
　　公司法人治理沒有一個公認的定義，但它涉及企業兩個最為基本的問題：權利結構和責任。對于公司而言，權利結構主要是指股東會、監事會和董事會的建立以及經理層的聘任。英國模式的法人治理結構把重心放在董事會的建立上，在引入非執行董事的基礎上，建立了薪金監督委員會、提名委員會、審計監督委員會作為對執行董事的權利制衡。責任是指企業對誰負責的問題，狹義地對股東負責，廣義地對包括股東在內的各利益團體負責，無論對誰負責，都要求企業要確保會計信息合法、合規、真實和公允，并保證股東價值最大化和其它團體的利益。
　　股權結構和出資人性質在很大程度上決定了法人治理結構的差異。新改組后的電力企業是以國有資本、法人資本和集體資本為基礎；隨著改革的深入，股份制資本的比重將逐步擴大。因此，新組建的電力企業在內部不同的層面上，法人治理結構是多樣化的；而且這種多樣化將隨著電力企業不同的發展階段而不同。從某種程度上講，電力企業改革是公司法人治理結構的改革。新改組成立的電力企業，應繼續把內部資產重組工作放到完善公司法人治理結構的高度去認識。而公司法人治理結構的建立和完善，涉及到各種管理手段的綜合運用。主要包括組織建設、人事管理、工資改革、財務控制和監察審計。根據公司法人治理結構當前熱點問題與財務管理有關的工作應抓好以下四個方面。一是設計一套切實可行的經濟指標考核評價體系，并嚴格與干部的升降和收入掛鉤；二是對企業高層管理人員的收入實施有效的財務監控；三是建立利潤或股東價值最大化機制，減少盡可能“吃成本”的現象；四是，對各個層面的財權進行有效制衡。
　　
　　（二）以“協調”作為雙元控制主體下企業內部控制的基本目標建立約束和競爭機制
　　1．通過切實有效的協調，找到所有者和經營者共處的均衡點和平衡點
　　在存在雙元控制主體的現代企業中，最為突出的矛盾是雙方“利益不一致”和“信息不對稱”。企業所有者希望通過經營獲利使資產增值，實現企業價值最大化；經營者“直接”控制企業經營的過程和會計信息的生成和報告方式，其希望由此解脫受托經濟責任并獲得期望報酬。因此，決定了在雙元控制主體構架下的企業內部控制首要的也是基本的目標應該是協調雙方的利益和矛盾。只有通過切實有效的協調，找到所有者和經營者共處的均衡點和平衡點，才能實現現代企業內部控制的基本目的。
　　2．建立約束和激勵機制是實現現代企業雙元控制主體“協調”的內部控制目標的有效辦法
　　進一步完善和強化企業內部自我約束機制，使企業經營工作得到進一步健康發展；進一步增強依法經營意識，善于用法律規范企業的經營行為，依法維護企業的合法權益。推行全員、全過程成本控制方法，扼制成本增長高于銷售收入增長的勢頭。強化審計和財務監督，建立資產經營責任追究制度，加大考核獎懲力度，推行全過程財務監督，嚴格財務紀律，建立規范有序、遵紀守法的經營秩序。控制是一種約束人們行為按既定目標運作的系統化機制，但控制的過程和方式并不僅僅是約束和限制，同時也包括了協調、激勵和促進。在實踐中企業存在許多具體做法，較為典型的是將經營者的報酬與經營業績掛鉤。
　　
　　（三）優化內部環境，強化內部管理
　　好的環境條件是內部控制制度得到貫徹執行的關鍵，也是企業成功的基礎。要創造一個具有高度親和力、凝聚力和競爭利的企業，必須要有內部環境條件的支持，即企業文化的支撐并通過公司財務管理系統和財資管理系統的實施，實現管理集成化，決策信息化，業務處理電子化三個主要目標，并達到整合優化企業內部環境，增強內部控制的主要目的。如，華電國際。華電國際經過十年的風雨已經成長為國內電力行業的佼佼者。公司在改革的過程中，始終堅持“以人為本，安全第一、效益至上”的企業宗旨，大力宏揚“以制度人，以文化人”的企業理念，抓管理、抓發展、抓隊伍、抓創新使公司管理水平不斷提高；公司致力于探索和實踐具有公司特色的企業文化，加強了公司的綜合實力和整體素質，加速了與國際一流管理水平的接軌。
　　1．要注重企業文化建設的實質和形式的有效結合
　　企業文化的外在形式和表現是很重要的，它可以鼓舞士氣、凝聚力量，營造一種積極熱情和充滿朝氣的氛圍。但形式畢竟是形式，它永遠代替不了內在素質的建設。外在形式好學，而內在價值觀的形成卻要經過長期艱苦的磨練。文化作為通過教育和模仿而傳承下來的行為習慣，對于各種制度安排都將產生直接影響。所以企業文化的培養和塑造更應注重內涵。
　　2．要注重領導素質的提高
　　領導的言行對文化的建設起著至關重要的作用，他的言行將決定著企業文化建設的方向和內容，決定著企業文化建設的形式和內涵。所以，企業內部控制制度的建設和企業文化建設都受到企業管理者個人意志和素質的影響。為此，一是增加外部監控力度，提出建設標準和條件，全力推動企業內部控制制度的建立和執行；二是要選好企業負責人，要讓真正干事業的人擔任領導工作；三是企業負責人要以身作則，嚴格要求自己，要珍惜國家、投資者和職工給予自己的工作機會，踏實敬業，一切從企業的發展著想，自覺遵守企業內部控制制度和企業的價值觀念的規范要求。
　　3．要強調協作和團隊精神的培養
　　協作和團隊精神是一個企業競爭力的力量源泉，在企業文化的建設中，必須強調團隊精神的認同感，如果沒有這種價值觀上的認同就會出現企業內控制度難以執行，盲目突出自己的現象。企業的競爭力主要來自于企業內部的協作和團隊精神，這是現代市場經濟條件下的客觀要求。因此，企業必須創造、保護和倡導協作精神和團隊精神的良好氛圍。
　　4．明確責任分工，把牢“三道防線”
　　提到內控，不少人總認為內控主要是稽核部門的事，應該由稽核部門牽頭此項工作。稽核人員也存在一些模糊認識。筆者認為，正確處理內控與內審的關系，對于加強企業內控實屬必要。
　　內控首先是經營管理部門的工作。內部控制是公司合理保證其各項目標實現的動態過程。內控程序涉及工作的確立，風險的識別和分析，針對風險研究定控制措施，并對所采取的控制活動進行監督評審等等。這些控制業務顯然首先是各級經營管理部門的基本職責。設計適應業務發展的組織結構，配備合格的經營管理人員，制定合理和嚴格的規章制度，確立正確的目標和戰略決策系統等是加強內控的必要環境條件。
　　對內部情況進行監督評審猶如設立一道道防線，而第一道檢查監督的防線就應由經營管理部門的各級負責人堅守，應不斷在日常工作中監督評審內控的整體效果，要對內控的情況和問題及時進行分析和研究，把大量主要的風險問題在第一道防線予以切實解決。這里他們不僅要深刻地自我評價所開展的控制活動，還要提出改進控制和進一步化解風險的措施，并交上級主管驗證。這種自我評價要規范化和制度化，必要時實行離崗檢查和交叉檢查的制度。
　　財會部門應當形成化解風險的第二道防線。財會人員負責后臺監督的重要職能。業務的每一項收付和債權債務的發生都會在賬面上反映出來，這本身是一種監督。會計人員在會計核算中保證這種反映的真實、準確和完整并有責任以會計資料為依據，控制企業經濟活動按預定計劃目標進行，并報告所發現的違法違規的財務事件。財務主管在會計科目設置、財務匯總和財務報表分析后也可以發現經營管理活動中的種種問題，促使企業遵守國家法律和政策、加強經濟核算、改善經濟管理、完善現代企業制度、提高經濟效益。財會部門不僅要把第一道防線上遺漏掉的大量問題盡力查找出來，而且要從管理會計的角度，在更深層次和更大范圍內發現問題，研究對策，預測風險，并提供信息。
　　內審工作是在前述兩道防線之后的第三道防線，每一個公司都應當設立這一防線。對于降低企業經營風險來說，這第三道防線是必不可少的。內審監察部門的獨立性和應有的權威性，加上組織系統的垂直性，賦予了該部門行使對內控進行再監督和再評價的特珠重要的職責。這種重要性表現在稽核監察人員在嚴密的計劃和組織之下，能夠獨立地按照法人要求，有選擇地對內控的各方面行使其檢查職能，并能夠將檢查評價結果直接地反映到高級管理層乃至高級領導人，然后有權督促內審監察建議的落實。
　　綜上所述，電力企業要建成一流企業，并向建立現代企業制度邁進，必須加強內部控制約束，防范經濟上的違法違規行為，努力規范企業行為，為不斷提高企業經濟效益奠定良好的基礎。
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