論國際并購風(fēng)暴給我國企業(yè)運作帶來的積極影響

　　【摘要】在全球經(jīng)濟一體化的背景下，國際并購方興未艾。它為我國企業(yè)的規(guī)模發(fā)展提供了最快捷的方式，為我國企業(yè)參與全球競爭搭建了一個國際平臺，為中外企業(yè)帶來了更加活躍的中國市場。中國企業(yè)要善于借鑒，在挑戰(zhàn)中抓機遇，在創(chuàng)新中求發(fā)展。
　　
　　近年來，企業(yè)并購如火如荼，能源業(yè)、零售業(yè)、軟件行業(yè)的并購更是驚心動魄。微軟公司于2001年就舉起了商業(yè)領(lǐng)域里的并購大旗。2004年12月14日美國的另一家軟件公司甲骨文以每股26.50億美元現(xiàn)金，總金額103億美元的價格收購了仁科，從而使全球軟件市場發(fā)生了巨大的改變，盡管數(shù)據(jù)庫市場還是微軟、甲骨文、IBM，但ERP市場已由原來的三強變?yōu)镾AP與甲骨文兩強。
　　在國外企業(yè)大顯并購身手的同時，2004年中國的聯(lián)想集團也以17.5億美元的巨資收購了美國的IBM的個人電腦部門。不甘落后的寶鋼2005年4、5月，派人到印度與一些企業(yè)洽談并購與投資。10月25日徐州工業(yè)機械公司與美國資本大鱷凱雷集團也在收購協(xié)議上簽字。10月27日，幾乎與成功收購PK石油公司同步，在港上市的中國石油集團總公司宣布將斥資61.5億元回購錦州石化、遼河油田和吉林化工三家上市公司的流通股份。顯然，國際并購風(fēng)暴對中國企業(yè)的運作產(chǎn)生了積極的影響。
　　
　　一、國際并購風(fēng)暴給我國企業(yè)規(guī)模發(fā)展提供了最快捷的方式
　　
　　企業(yè)要做大做強做優(yōu)，既要遵循企業(yè)快速穩(wěn)健發(fā)展的一般規(guī)律，又要探索有利于企業(yè)個性化經(jīng)營的一系列策略和
　　途徑。其中，并購是一種與市場經(jīng)濟高度發(fā)展相適應(yīng)，有利于企業(yè)快速擴張的手段。并購包括企業(yè)間兼并、合并和收購三種形式。一是指一家企業(yè)吸收其它企業(yè)，被吸收的企業(yè)解散、注銷，其債權(quán)、債務(wù)由吸收的企業(yè)承擔(dān)；二是兩個以上的公司合并成立一個新公司，合并各方解散，各方的債權(quán)債務(wù)由新公司承擔(dān)；三是企業(yè)之間通過協(xié)議，一方采取限制控股權(quán)數(shù)量和期限的形式來收購另一方的部分業(yè)務(wù)。在經(jīng)濟發(fā)展史上，并購對資本主義經(jīng)濟和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)都產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響，在很大程度上推動了各國經(jīng)濟的發(fā)展乃至飛躍。從19世紀(jì)末20世紀(jì)初至今，曾出現(xiàn)過四次大的并購高潮。由于每次并購都能促進資本的迅速積聚和高度集中。因此，它已成為企業(yè)迅速擴張的最主要形式。
　　并購為什么能成為企業(yè)迅速擴張的最主要方式？這是由并購能為企業(yè)帶來積極的經(jīng)濟效應(yīng)所決定的。
　　（一）并購能降低交易成本。企業(yè)通過并購能夠擴大原材料來源和產(chǎn)品銷售兩個市場，使外部市場內(nèi)部化，降低企業(yè)在獲取信息、談判、簽約、監(jiān)督等方面的成本。
　　（二）并購能產(chǎn)生管理效益。企業(yè)在并購其他企業(yè)后，能夠利用其現(xiàn)存的技術(shù)、管理人員、銷售渠道等優(yōu)勢，迅速帶來管理上的效益。當(dāng)并購企業(yè)的管理優(yōu)于被并購企業(yè)時，實施并購之后就能提高被并購企業(yè)的效率。如果并購企業(yè)有多余的資源和能力，就可以投入到對被并購企業(yè)的管理中。其中，并購企業(yè)的剩余管理資源通過主動并購可實現(xiàn)對剩余資源的有效利用，同時，被并購企業(yè)的非效率管理可以通過并購管理的介入而得到改善。
　　（三）并購能實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，分散經(jīng)營風(fēng)險，帶來規(guī)模經(jīng)營效益。企業(yè)縱向型和混合型并購能增加企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類，確保企業(yè)產(chǎn)品的多樣化和經(jīng)營的綜合性，分散和降低企業(yè)風(fēng)險，保障企業(yè)收益。另外，企業(yè)兼并后，由于兩個企業(yè)的資金可以互相補充，發(fā)生財務(wù)困難的風(fēng)險相對來說就可以減少。如成立于1802年的美國杜邦公司之所以長盛不衰，究其原因主要就是不斷兼并其他企業(yè)，越來越重視多元化經(jīng)營。杜邦公司的發(fā)展證明，其并購行動促進了企業(yè)的多元化經(jīng)營，其多元化經(jīng)營又反過來推進了并購行動。1992年，杜邦公司又收購了英國皇家尼龍公司，從而企業(yè)達(dá)到了空前的規(guī)模。
　　（四）并購有利于增強企業(yè)實力，有利于參與更加激烈的市場競爭。企業(yè)通過并購后可以擴大對原材料供應(yīng)市場和產(chǎn)品銷售市場的影響與控制，提高企業(yè)的壟斷程度。例如通過橫向兼并，把競爭對手兼并過來，就可以減少競爭的壓力，增加市場份額，提高對市場的控制能力；而縱向兼并和混合兼并，就可以實現(xiàn)多樣化經(jīng)營，這樣能提高對市場的控制力，擊敗競爭對手，賺取高額利潤。如聯(lián)想并購IBM個人電腦部門后，前兩個季度的協(xié)同效應(yīng)均達(dá)到1000萬美元，尤其是并購后的第二季度凈利潤達(dá)到3.54億港元，比去年同期的2.9億港元增長了22%。
　　
　　二、國際并購風(fēng)暴為我國企業(yè)參與全球競爭搭建了國際平臺
　　
　　搭建企業(yè)競爭的國際平臺，就是讓企業(yè)經(jīng)營走國際化道路。其形式可以與國外企業(yè)合作，從事產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售，也可以對外直接投資，開創(chuàng)國外經(jīng)營基地。如建立跨國公司，從事跨國經(jīng)營。當(dāng)今，世界經(jīng)濟一體化趨勢在不斷加強，企業(yè)之間的競爭越來越激烈，不僅要面對國內(nèi)企業(yè)的競爭，而且要面對國外企業(yè)的競爭，特別是中國入世條款承諾日期的逐一兌現(xiàn)，國內(nèi)外市場日益接軌，企業(yè)進入國際市場參與競爭已是大勢所趨。因此，中國企業(yè)走國際化道路，是獲得新生，不斷壯大，在激烈競爭的世界市場上立于不敗之地的必經(jīng)之路。
　　（一）中國企業(yè)參與國際競爭，有利于提高全球市場占有率。如果企業(yè)跨國經(jīng)營，或在國外直接投資建廠，就可以繞過關(guān)稅壁壘和各種形式的貿(mào)易壁壘，成功地向外輸出產(chǎn)品和服務(wù)，再通過該國向其他有關(guān)的集團成員國出口。這樣企業(yè)的國外市場就擴大了，全球市場的占有率就提高了。
　　（二）中國企業(yè)國際化，有利于延長產(chǎn)品的壽命周期。如果通過跨國經(jīng)營，企業(yè)就可以在國外各生產(chǎn)基地承接更多的生產(chǎn)訂單，可以將本國或某國已經(jīng)處在成熟后期甚至進入衰退期的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到技術(shù)水平比較低的國家，這樣被延長壽命周期的產(chǎn)品就能夠為企業(yè)長期地盈利。
　　（三）中國企業(yè)走國際化道路，有利于企業(yè)在全球范圍內(nèi)利用資源。企業(yè)國際化換一個角度來說，就是企業(yè)本土化。像沃爾瑪目前在中國有27000名員工，而外籍人員只有4名。事實上，各國在資源方面各有優(yōu)勢，有的國家有資金優(yōu)勢，有的國家有勞動力優(yōu)勢，有的國家有技術(shù)優(yōu)勢，還有的國家有礦產(chǎn)優(yōu)勢。跨國經(jīng)營可以越過貿(mào)易壁壘很好地在全球范圍內(nèi)利用各國的優(yōu)勢資源，以彌補母公司資源的不足。
　　（四）企業(yè)經(jīng)營搭建國際平臺，可以減少經(jīng)營風(fēng)險。一般說來企業(yè)跨國經(jīng)營會涉及到多個領(lǐng)域、多種產(chǎn)品甚至多種行業(yè)。且子公司與母公司之間的聯(lián)系密切，即使企業(yè)中的某一公司因所在國家政局變動，或經(jīng)營不景氣，造成了投資失敗，但只要在其他國家的子公司經(jīng)營效益好，企業(yè)照樣興旺發(fā)達(dá)。
　　
　　三、國際并購風(fēng)暴為中外企業(yè)帶來了更加活躍的中國市場
　　
　　如果說黨的十一屆三中全會所制定的改革開放政策，為沉悶、單一的中國市場帶來了生機，社會主義市場經(jīng)濟體制的確立推動中國現(xiàn)代市場進入了一個嶄新的階段，那么，進入二十一世紀(jì)以后出現(xiàn)國際并購風(fēng)潮，則使中國市場活力倍增，充滿了商機。
　　（一）外國企業(yè)紛紛進軍中國市場，使市場競爭的主體更加多元。在中國市場上，既有國有大中型企業(yè)、民營企業(yè)，還有三資企業(yè)、混合制企業(yè)，且同一企業(yè)又呈連鎖狀發(fā)展。在搶灘中國市場的過程中，零售業(yè)巨頭沃爾瑪、家樂福可以說是急先鋒。目前，沃爾瑪公司高層已經(jīng)在多個二級城市進行了實地考察，包括山東煙臺、安徽蕪湖、福建泉州、四川綿陽、廣東茂名、湛江、佛山、南海、湖南株洲、湘潭、益陽都已列入明年開店的城市名單。這將使中國的零售業(yè)向成熟的連鎖大賣場和購物中心集中。
　　在所有的行業(yè)和企業(yè)中，軟件行業(yè)進軍中國市場的勢頭更是咄咄逼人。2004年，全球軟件和IT外包產(chǎn)業(yè)市場規(guī)模已超過3000億美元，中國的軟件與服務(wù)出口為26億美元，年均增長率超過50%，中國正在追隨印度成為下一個軟件外包的主要目的地。
　　
　　（二）“雙贏”理念使企業(yè)之間更加重視合作，從而推動了中國市場的快速發(fā)展。企業(yè)合作，是指兩個以上的企業(yè)之間在從事生產(chǎn)經(jīng)營的過程中，為了抵御激烈的市場競爭所帶來的壓力，減少或避免經(jīng)營風(fēng)險，在資金、技術(shù)、設(shè)備、場地、原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、服務(wù)等方面共同分擔(dān)責(zé)任。放眼商場，選擇合作，是所有企業(yè)在做大做強做優(yōu)的過程所必然要選擇的方式之一，它是潮流、是方向。
　　2004年向業(yè)界展示了第一顆主流雙內(nèi)核芯片的AMD，其董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官魯毅智博士認(rèn)為，AMD要想取得成功，就必須要在中國成功。并且提出了“芯植中國、共贏未來”的戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，AMD全球銷售的80%在美國境外，其中25%是在中國境內(nèi)實現(xiàn)的。
　　成立于1995年，在10年間進行了45起并購的IBM，其現(xiàn)任全球高級副總裁兼軟件集團全球總經(jīng)理史蒂夫·米爾斯提出，在增長空間巨大的中國市場，IBM的整合（并購）將會激發(fā)中國企業(yè)和用戶的熱情。盡管在中國市場，IBM的整合將會遇到微軟、BEA等強大競爭對手的挑戰(zhàn)，以及市場環(huán)境等各方面的考驗，但IBM將通過金碟、用友、東軟、中軟、亞信等戰(zhàn)略伙伴有條不紊地推進整合，進一步提供產(chǎn)品質(zhì)量，確保市場份額。在這里不難看出，中國市場已成為全球最活躍的技術(shù)市場之一，中國市場正在成為中外企業(yè)的“香餑餑”。
　　（三）中國市場的技術(shù)含量越來越高，其升值前景非常樂觀
　　在外資企業(yè)跨國經(jīng)營中，國外企業(yè)幾乎占據(jù)了所有科技含量和資金密集型產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，而且還出現(xiàn)了如下趨勢：其跨國經(jīng)營實行研究、開發(fā)、生產(chǎn)、銷售一條龍，技術(shù)轉(zhuǎn)移向高級化發(fā)展，從過去的把國內(nèi)成熟技術(shù)向子公司轉(zhuǎn)移的方式改變?yōu)榘迅呒夹g(shù)和尖端技術(shù)向子公司轉(zhuǎn)移。當(dāng)然子公司也把新技術(shù)向國內(nèi)轉(zhuǎn)移。此外，這一過程中，外資企業(yè)相當(dāng)注重研究人員的國際化，充分發(fā)掘當(dāng)?shù)貎?yōu)秀人才，最大限度地提高公司的科研水平。
　　盡管目前的中國市場還處于一個特殊階段。如國內(nèi)信息化很多系統(tǒng)剛剛建立或等待建立，很多集成工作還在進行之中。在大規(guī)模高端系統(tǒng)還沒有建立的情況下還談不上高級應(yīng)用，自然還沒有到整合的最佳階段，有些地區(qū)還沒有形成成熟的市場。但隨著中國改革開放的進一步發(fā)展，社會主義市場經(jīng)濟制度的進一步完善，中國市場的升值前景將是非常樂觀的。
　　（四）中國企業(yè)要學(xué)會與狼共舞，在挑戰(zhàn)中抓機遇，在創(chuàng)新中求增長
　　由于歷史的原因，中國許多企業(yè)抵御市場風(fēng)險的能力普遍不強，因而百年老店（廠）很少。目前，我國的私營企業(yè)平均存活期只有7.02年，許多私營企業(yè)規(guī)模很小，平均每戶的雇員人數(shù)不到15人，注冊資本只在100萬元左右，尚難與國外企業(yè)匹敵。
　　然而，中外企業(yè)“比拼”的客觀事實不會因“難匹敵”就消失，在全球經(jīng)濟一體化不可逆轉(zhuǎn)的形勢下，競爭規(guī)律要求我國企業(yè)必須迎難而上，直面外國企業(yè)在資金、技術(shù)、管理、市場、產(chǎn)品質(zhì)量等方面的挑戰(zhàn)，要在差距中去學(xué)習(xí)，從先進中求借鑒，博采眾長，為己所用。同時，中國企業(yè)在做大做強的歷程中要主動適應(yīng)國際市場的變化和中國市場的發(fā)展，積極完善內(nèi)部管理機制，和社會、政府一道營造良好的外部環(huán)境，在創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、擴張的不同階段加強技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，探索企業(yè)運作的成功模式，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略真正成就企業(yè)的品牌。如前面提到的聯(lián)想集團2005年之所以被英國《金融時報》列入“中國十大國際品牌”，被70多個國家3500名人員評選為“未來十年在全球市場上最有影響的中國品牌”，就是因為聯(lián)想抓住了中國中小企業(yè)市場的發(fā)展機遇，深度耕耘，大手筆投入，特別是對IBM的PC業(yè)務(wù)進行了“蛇吞象”的成功并購，從而使其產(chǎn)品在技術(shù)、品質(zhì)兩個層面全面超越了競爭對手。聯(lián)想的發(fā)展表明中國企業(yè)只要敢于競爭，勇于挑戰(zhàn)，不斷變革，尋求增長模式，也一定能成長為國際知名企業(yè)。
　　當(dāng)然，中國企業(yè)要做大做強，是否采取并購方式，采取哪種并購模式，對實施并購的前提、對象、程序、對策等等都必須科學(xué)論證。千萬不能邯鄲學(xué)步，對國外的并購模式照搬照抄，對已有的并購經(jīng)驗盲目吸收。中國企業(yè)無論是主動并購還是被動并購都必須從本身的實際情況出發(fā)來決定企業(yè)的運作方式。因為并購是“雙刃劍”，并購條件不成熟的話，既有可能因并購耽誤原企業(yè)的發(fā)展良機，也有可能使并購后運作更加困難。因此，面對并購風(fēng)暴的影響，企業(yè)雙方一定要考慮企業(yè)文化之間的差異，管理人員的職位安排以及獎勵制度等一系列問題，考慮并購前與并購后的企業(yè)對管理能力的不同要求，并購后的企業(yè)管理能力要求更高。如果企業(yè)不能滿足這些要求，或者負(fù)面影響明顯多于積極作用，則并購就不要開始。否則，企業(yè)并購簽字之日就是新企業(yè)衰敗之時。