核心能力與企業戰略分析

　　【摘要】本文通過對企業核心能力與企業戰略分析，認為核心能力體現了企業的效率，企業戰略應圍繞著核心能力來指導企業在競爭中的行動、方向和原則。無論是多元化戰略還是一元化戰略，只有把握住獨特的、具有強大延伸功能的核心能力，企業才更具有生命力。
　　
　　近年來，我國不少企業追求多元化模式，試圖通過多元化戰略減輕企業經營風險，使企業走上健康穩定發展的道路。然而，現實卻讓人們看到多元化經營使許多企業走上了加速財務危機甚至破產危機之路。一元化戰略雖然具有聚資的優勢，但理論上認為這種戰略存在較大風險。何種戰略更有效？企業核心能力從中扮演什么角色？ 本文將從企業核心能力與企業戰略關系角度，對此進行分析。
　　
　　一、企業戰略與核心能力分析
　　
　　企業戰略是指企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全局性的謀劃或方案。企業在制定管理科學的戰略，謀求競爭優勢時，往往需要結合外部市場經濟的競爭特性去認識和把握。在市場經濟環境中企業要想生存于市場并取得發展，除了要遵循市場經濟法則，關鍵還在于四項能力即贏利能力、市場占有能力、優勢競爭能力及核心能力的培養，其中對企業影響最深遠的是核心能力。
　　企業核心能力理論，起源于傳統的企業能力理論。最早可以追溯到18世紀早期亞當·斯密的企業分工理論，而20世紀20年代馬歇爾的企業內部成長論可以說是該理論的雛形，企業內部成長論指出企業內部各職能部門之間、企業之間、產業之間存在著“差異分工”，這種分工與其各自的知識與技能相關，這種知識與技能就可以看作是企業的能力。企業核心能力理論的創建以普拉哈拉德和哈默1990年在《哈佛商業評論》上發表的文章“企業的核心能力”一文為標志，經過斯多克、伊萬斯、舒爾曼等人的發展，成為一個比較完整的理論體系。他們認為“核心能力是組織中的積累學識，特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識”。具體地說，核心能力是企業在長期生產經營過程中的知識積累和特殊的技能（包括技術、管理等）以及相關的資源（如人力資源、財務資源、品牌資源、企業文化等）組合成的一個綜合體系，是企業獨具的，與他人不同的一種能力。普拉哈拉德和哈默將戰略的目標描述為“是識別和開發競爭對手難以模仿的核心能力”。
　　
　　核心能力體現了企業的效率，企業戰略圍繞著核心能力指導在競爭中的行動、方向和原則。一套強有力的核心能力的存在決定了企業特有的戰略活動領域，這些能力置身于企業能夠發揮的狀態中，就構成了企業的優勢，形成了企業特有的生命線。
　　
　　二、一元化戰略分析
　　
　　一元化戰略是將企業集團的資源優勢聚合于某一特定的產業或產品領域，而不會引起經營結構與市場結構改變的戰略。
　　
　　（一）一元化戰略——核心能力的優勢體現
　　從企業的層次來說，專業化的優點體現在可以集中有限的資源在少數領域，保證產品或服務的高質量。一元化戰略是一種發揮規模經營優勢的策略 ， 在一元化戰略模式下，資源的聚合意味著企業集團在特定的市場中具有集中優勢，規模效應發揮得淋漓盡致，從而增強風險抗御能力，為推進市場領域的進一步拓展提供了充分的資源支持。因此，雖然企業戰略的一元化并非意味著競爭優勢取得的必然性，但卻是競爭優勢生成的基礎條件。尤其在資源日顯稀缺、競爭空前加劇的現代經濟社會，提升企業核心能力最直接的戰略就是一元化戰略。作為一個擁有三百多年歷史的中國老字號“同仁堂”，幾個世紀以來，歷經時勢變遷，依然能傲立群芳，從未失去在中國中醫藥界最強勢品牌的地位。自1996年以來，公司通過擴大生產規模，二線產品收入增長，整體毛利率提升，集團公司主要經濟指標以年均20％以上的速度增長。目前，資產總額已達到63億元 ，2004年實現銷售收入50億元 。權威部門對公司盈利預測，2005、2006年公司凈利潤將分別同比增長15%和16%。同仁堂人不遺余力地對其品牌悉心維護，始終不渝，沒有去搞多元化，一直不斷通過技術挖潛、嚴抓質量搞專業化傳統產業經營。同仁堂的核心能力（高質量的傳統與現代相結合的中成藥制作技術）是使其與其他競爭者明顯地區別開來，并促進企業經濟效益不斷攀升的堅實基礎。在此基礎上同仁堂進一步加大市場宣傳力度，開拓了包括西亞和東歐的廣闊市場，現已在英國、日本、泰國成立分公司，下一步打算在海外開設百家分店。可以說同仁堂的戰略是符合歷史發展的，符合公司的組織架構的，也應是其未來的發展方向。
　　
　　（二）一元化戰略的不足之處——非系統風險較大
　　一元化雖然具有聚資的優勢，但理論上認為這種戰略存在較大風險，這種風險可以界定為非系統風險，但其不乏也有市場風險的影響，其原因是特定產業與市場的容量有限， 有時一個企業即使花了很多代價在一個領域努力也不見得有錢賺，即使是生產運營狀況十分良好的企業，一旦因為一些負面因素的影響產品需求大幅下降，企業也將陷入十分窘迫的境地，甚至因此導致整個企業的生存危機。從特定市場領域看，一元化戰略似乎無法回避因相關市場容量限制而導致的經營業績的不確定性，這種經營風險的存在是眾多企業集團舍棄一元化經營的主要原因。
　　
　　三、基于核心能力的企業多元化戰略分析
　　
　　多元化戰略是在現有業務領域基礎之上增加新的產品或業務的企業總體戰略的基礎上制定的。多元化的目的是在分散主業經營風險的同時，使企業獲得多個利潤支撐點，拓寬利潤增長途徑，為企業的長遠發展探求多種可行性發展的道路。
　　
　　（一）多元化戰略的優勢——分散風險，擴大市場空間
　　多元化戰略體現了西方證券投資（組合）理論的運用，這也是它最大的優勢，理論界曾一度認為多元化是分散投資風險的最佳方法。證券投資組合理論認為，不相關金融資產進行有效的投資組合可以分散個別證券風險即非系統風險。其實企業的多元化經營活動，不僅在于分散風險，更為企業提供了一個廣闊的市場空間。韓國三星集團就是多元化戰略成功的典型代表。三星集團在韓國股票交易所的成交額占到了30％以上。三星集團不僅包括電子業務，而且包括造船、化工、金融、汽車等業務。三星電子作為三星集團的主打產業，世界排名第55位，它的業務幾乎涵蓋了消費電子的所有方面。三星電子1997年負債約170億美元，而2004年三星電子的不僅沒有負債，營業收入還達到了524億美元，利潤率高達18.7%，總利潤額大約100億美元，在全球制造業公司中或許只有GE等少數幾家企業能與之相提并論。在美國，三星手機的市場占有率緊逼Nokia，三星芯片生產的支出額已經超過了Intel。三星的多元化將其業務延伸到了世界各地，三星成為了戰略的成功者。
　　
　　（二）多元化戰略的不足——經營管理難度大
　　在實施多元化戰略時，由于各領域在技術特征、管理方法、經驗以及管理文化氛圍諸方面的顯著差異，不僅使技術、管理、信息等重要的價值活動無法在各業務領域間共享，還會導致內部控制的阻隔與管理費用的大幅提升。由于企業集團的資源優勢被分散于不同的產業或產品領域，致使各個領域的技術創新因得不到充分資源規模的支持而最終無法確立，以至很難形成強大的技術領先優勢。新疆伊力特實業股份有限公司(簡稱:伊力特)是新疆最大的白酒生產企業。除了主要經營白酒，公司涉足的領域還有飲料加工、食品加工、印刷、建材、房地產、天然氣、生物工程、酒店、金融證券、投融資等。從經營范圍上看，伊力特已經是一個跨越十多個行業的企業集團。截至2003年，伊力特將上市募集的資金從主業白酒變更到其他行業的投資數額已經達到25960萬元。據統計2003年，伊力特的銷售收入比2002年下降12.52%，營業利潤率和凈收益營運指數均有所下降，公司的實際盈利能力已經下降，財務狀況十分不佳。
　　
　　（三）基于核心能力的企業多元化戰略
　　多元化經營有其特定的條件，如果不加分析地盲目應用，多元化就會導致有限的資源過度分散，使每個產業形成的規模經濟縮小，喪失了核心競爭能力，以致出現資金短缺和財務失控的現象。伊利特盲目地多元化擴張實際上是非相關多元化，這種戰略使其獨有的核心能力“白酒釀造技術”喪失殆盡 ，殊不知想當然將核心技術投入到不熟悉或表面繁榮的其他不相關領域，將導致企業很難在短期內擁有真正駕馭該市場的能力和人才，再加上本身缺乏有效的業務整合能力和管理能力，最終使企業陷入了困境。從企業戰略角度來分析，選擇多元化還是一元化，應根據其所擁有的核心能力和競爭優勢，由企業集團基于各自所屬行業、技術與管理能力、規模實力、發展階段及其目標等一系列因素順勢而擇定。依托核心能力的有效支持，衍生出或拓展到新的關聯產業或產品的多元化戰略才可能長久。從某種意義上來說，三星可以說是多元化的，又是非常專業化的，因其核心競爭能力“數字技術”沒有變，其他的產業都是圍繞其開展的相關多元化。三星的芯片和液晶顯示器部門為其所屬的數字技術產品提供了穩定的貨源，截至目前三星電子是世界上唯一全面的數字技術公司。同時在多元化投資經營和超主營業務的發展戰略上，三星具備適應變革的極強的業務管理系統整合能力和嫻熟的業務市場駕馭能力。這樣三星成功地將整體的核心能力延伸為相關的具體產品或業務的專項核心能力系列，在集團整體框架下建立起一種以各成員企業嚴格一元化分工為基礎的投資與經營多樣性的戰略架構體系。
　　
　　四、總結
　　
　　企業持續競爭的源泉和基礎在于核心能力，無論一家公司實現了多大程度的多元化，都必須把握住核心能力，將龐大的多元層次有機結合成一個具有核心能力的經營系統。本著這一理念在集團整體框架下，建立起以各成員單位嚴格的專業化分工為基礎的投資與經營多樣性戰略架構體系，才是適應不斷變化的市場經濟環境的有效戰略。