才高八斗的董事長為何不如漢武帝？

　　漢武帝通過長達數年的觀察、了解，獨具慧眼的發現了衛青出色的個人潛能。子是，他決定在重大軍事行動中對衛青予以破格提拔，終于打造出享譽中外的一代名將
　　漢武帝時代，漢王朝經過多年征戰，終于打垮了長期盤踞在北方的勁敵匈奴，一躍成為當時最強大的國家之一。依托輝煌的軍事勝利，漢武帝大大拓展了漢朝的領土，奠定了現代中國廣闊疆域的雛形，為中華民族留下了豐厚的物質和精神財富。
　　漢武帝前無古人的豐功偉績，得益于其卓越的軍事人才選拔思想。
　　
　　漢武帝不追求“高大全”
　　
　　“德才兼備”、“不拘一格”，是漢武帝軍事人才選拔的基本原則——只要在關鍵素質方面符合要求，并在關鍵軍事才干方面表現突出，不論籍貫，門第、出身、職業、年齡以及與朝廷的私人關系，都會得到選拔重用。
　　在軍事將領的選拔過程中，漢武帝特別重視來自“外戚”團隊的人才。他們的身份決定了他們能夠與漢王朝的最高利益始終保持一致，作為軍事將領可以最大限度地降低上級管理風險，能夠確保軍事職業生涯的連續性，利于長期的培養和塑造。當然，對于來自其他途徑的軍事將領，只要他們具備選拔標準，漢武帝同樣會予以認可和栽培。
　　漢武帝軍事人才選拔的目標和價值觀非常明確：造就一支能夠不斷戰勝強大敵人的、陣容整齊的、團結進取的優秀軍事人才團隊，維護大漢王朝的長治久安；他不僅重視被考察對象在軍事指揮和管理方面的才干，更重視對軍事人才潛在能力素質的考察，甚至將后者置于更加重要的地位，因為后者能夠在更大程度上，決定被考察對象未來的整體表現和發展空間；同時，他認識到“人無完人”，在對軍事人才的考察中將注意力集中在影響被考察者今后軍功戰績的關鍵能力和關鍵素質方面．從不追求被考察對象的“高、大、全”。
　　衛青，原為一介奴仆，姐姐被召入宮特別是做了皇后以后，身份才逐漸顯赫起來，平時一向謹慎低調，表現平庸。漢武帝通過長達數年的觀察、了解，獨具慧眼的發現了衛青出色的個人潛能：思路敏捷、心胸開闊、講求規則、志向遠大。于是，他決定在重大軍事行動中對衛青予以破格提拔，終于打造出享譽中外的一代名將。
　　霍去病從小侍從漢武帝，十八歲時就隨軍出征并屢建奇功。漢武帝非常欣賞其積極進取、不蹈常規、勇猛果敢，無懼艱險的作風，并未因其年輕氣盛和其他一些明顯的缺點就放棄對他的栽培和使用。后來，霍去病成長為與衛青齊名的杰出軍事統帥，并成為漢王朝浩蕩軍威的形象代言人。
　　由于衛青、霍去病等卓越軍事人才的不斷涌現，漢王朝逐步形成蔚為壯觀的一流軍事人才團隊，在與強敵的反復斗爭中屢屢獲勝并最終完全制服了對手。
　　漢武帝的軍事人才選拔思想，對于當今的企業管理者仍然具有重大的借鑒意義。在企業管理者的選拔中，同樣要樹立鮮明的目標和正確的價值觀；在人才的實際選拔中，不僅要考察被選拔對象較為容易評價的知識、技能，還要通過有效的方法和手段考察其潛在的規范認知、自我認知、行為方式和職業動機等素質；在人才的具體考察中，要將注意力集中到影響被考察對象的關鍵能力和關鍵素質方面，以達事半功倍之效。
　　當今一些企業領導可謂才高八斗、學富五車，對于現代人力資源管理理論如數家珍，但是，如果缺乏正確選拔優秀人才的膽識，一到選拔的具體工作中，常常淪為“敗軍之將”。據統計，目前國內企業管理人才選拔的成功率普遍低于50％，也就是說，平時在崗的管理人員中有一半或一半以上是不合格或不太合格的。究其根本，戰略思想模糊、人才價值取向不清是最重要的原因。是建立一支開拓型的管理團隊以服務于持續產品開發和市場開發的戰略，還是建立一支穩健型的管理團隊以服務于積極鞏固現有陣地、強力市場滲透的戰略？是建立一支鼓勵全面協作、支持有序的管理團隊，還是建立一支強調內部競爭。相互超越的管理團隊?不同的戰略選擇和價值取向對管理者勝任力的要求完全不同。
　　事實上，對管理者勝任力的客觀要求，來自于基于企業經營發展戰略的目標績效管理原則和企業文化管理原則，來自于對管理者工作職責系統、科學的界定。若上述要求缺乏明確的導向和指南，管理者評價、選拔工作就無法跳出“先入為主、角度錯位、以偏概全、舍本逐末”的旋渦，無法提升管理人才選拔的成功率。
　　
　　“面子”、“炫耀”要不得
　　
　　建立了科學，系統的目標績效管理體系和企業文化管理體系后，還要建立完備的管理者勝任力評價管理體系，才能開展切實可行的管理者選拔，實現企業經營管理團隊整體能力素質最優以及企業經營管理效益的最大化。所謂管理者勝任力就是確保管理者圓滿履行工作職責的個人條件，包括管理者的專業知識、技能、規范認知、自我認知、行為方式和職業動機等能力素質．其中每類能力素質都由幾個二級要素組成。
　　管理者勝任力的每個要素都具備以下兩個條件：一、要素水平的高低與管理者的既往業績之間存在著明顯的正相關并將與管理者的未來業績之間存在明顯的正相關。業績表現優異與業績表現平庸的管理者在該能力素質方面差異明顯；二、要素客觀歷史數據充分。由于管理者的能力素質以工作行為的方式予以體現，工作行為又最終決定工作業績，對要素客觀歷史數據的收集主要集中在管理者工作行為及其對接的業績記錄方面。但無論如何，對管理者勝任力的考察一定要聚焦在關鍵能力和關鍵素質方面，不可不分主次。
　　例如，對于一家地處中國大陸且完全面向中國市場的快速消費品企業而言，在銷售經理選拔時，不僅要考察其在渠道建設、促銷管理和銷售團隊管理等方面的能力，更要考察其在團隊意識、開拓意識和經濟動機等方面的個人素質。同時，還要將考察重點集中在被考察對象的關鍵能力和關鍵素質方面。被考察對象的英語交際能力就絕非其關鍵能力，因為英語交際能力的高下對于其將來能否實現卓越的工作業績影響不大。遺憾的是，這家企業在銷售經理關鍵能力的選拔條件中偏偏有“英語六級以上且口語流利”這樣的要求。問及緣由，企業方面的答復竟是：為了提升整個中層管理班子的綜合能力，與國際標準接軌。追求“面子”和對外“炫耀”的動機，竟超越了企業實際工作的需要，著實令人匪夷所思。
　　統計顯示，目前國內80％以上的企業缺乏基于經營發展戰略的目標績效管理體系和企業文化管理體系。在基本建立了這兩個體系的企業中，僅有不到10％的開展了管理者勝任力評價管理工作(主要是大。中型外資企業)。在建立了管理者勝任力評價管理體系的企業中，又有一半以上沒有認真遵照執行。
　　既然沒有客觀的尺度或不愿按照客觀尺度行事，隨個人的感覺和好惡彈性伸縮便成了管理者評價選拔工作中的選擇，企業錯失良才或誤選庸才的情況，也就年復一年地不斷重演。
　　
　　500強高回報的秘密
　　
　　管理者評價、選拔工作中的理念和方法誤區給國內企業管理者的評價、選拔工作造成了許多有形或無形的障礙，大大增加了企業人才管理的經濟成本和時間成本，嚴重影響了許多企業的持續、健康發展，企業因此出現多年連續性衰退乃至破產者也屢見不鮮。
　　值得慶幸的是，隨著現代企業管理實踐的逐步深入，管理者選拔評價的正確理念和方法正在得到廣泛的傳播并逐步為國內企業管理界的先行者們所接受和效仿。同時，在大量管理數據積累的基礎上，人們已經能夠利用現代HR管理的理念和方法制作出評價管理者勝任力的科學模型了。所謂管理者勝任力模型，就是對管理者的關鍵能力和素質進行不同層次的定義以及相應層次的行為描述，正確確定管理者圓滿完成職位工作所需關鍵能力素質標準的管理模型。管理者勝任力模型將管理者的勝任力劃分為核心勝任力(如客戶服務意識和能力)、領導力和專業勝任力三大類，它能夠幫助企業領導者在大量客觀數據的基礎上更加科學、有效地開展管理者的評價與選拔工作。
　　在目標績效管理體系和人才選拔價值觀明確之后，以全面、系統的職責描述為工具確定相同職位工作優秀與工作平庸的管理者各自的業績標準或者同一管理者不同年度的業績標準，就成為當務之急。
　　該項工作可從下面兩種方式中擇一而行：一是從相同職位任職者中分別抽取2～3名優秀者和2～3名平庸者作為對比研究對象；二是從同一任職者中分別抽取2～3個績效優秀年度和2～3個績效平庸年度作為對比研究對象。
　　對比研究對象確定之后，專業人士要形成工作小組采取問卷調查以及行為事件訪談法等方式搜集、匯總有關管理者工作行為和對接業績的歷史數據，提煉出管理者的多維勝任特征，就能夠建立起某一管理職位的勝任力模型草案。當然，勝任力模型草案建立以后，還要經過多次檢驗、修正后才能將相對完備的勝任力模型呈現在大家面前。
　　在行為事件訪談中，“您在X年度最成功的三項工作以及成功的原因”，“您在X年度最失敗的三項工作以及失敗的原因”，“您在X年度計劃最周密卻無功而返的三項工作”，“您在X年度事先毫無計劃卻意外得手的三項工作”這類問題非常重要，它將管理者實際工作行為中層現出的多種能力素質與相關的工作業績緊密地結合在一起，往往能夠使研究工作獲得重要的突破。
　　每一個管理職位都可以建立起一個勝任力模型，企業所有管理者的勝任力模型以及對管理者勝任力的評估和管理規范就構成了企業的管理者勝任力評價管理體系。
　　世界500強企業中，一半以上已經建立了基于戰略的目標績效管理體系、企業文化管理體系和管理者勝任力評價管理體系。通過三大體系之間的積極互動，企業的整體管理基礎達到過去難以企及的高度并創造了可觀的經濟效益。
　　數據顯示：由于戰略及人力資源管理優勢，世界500強平均股東回報為同類企業的3倍以上！
　　(作者為太和顧問公司高級顧