五糧液第三代酒王尋找最佳發展模式

繼山西汾酒、瀘州老窖之后成為中國第三代酒王的五糧液公司，不僅建立了針對性很強的品牌體系，近年也進行了管理模式等方面的調整，以尋找最適合自身的發展道路。股改之后，隨著內外部環境的變化，公司正積極改善治理結構，為后續發展夯實基礎。

宜賓五糧液股份有限公司(000858)在市場上的成功可追溯到計劃經濟剛放開的上世紀80年代中期，當時，國家放開了高檔白酒的價格，實行價格雙軌制。五糧液酒廠有幸可以按市場需求定價，利潤由酒廠與經銷商分成，由此逐步發展壯大，并培養了一批有實力的經銷商，從而一躍成為繼山西汾酒、瀘州老窖之后的中國第三代酒王。

有針對性的品牌策略

五糧液公司的成功絕非偶然，除了抓住市場機遇之外，公司的營銷策略也非常超前，其品牌策略就非常有特色，只是其買斷品牌有些“超生”。

五糧液公司最初只有“五糧液”、“尖 莊”“翠屏春”等三個產品類別，后來通過自身的擴充、品牌買斷經營，成了龐大的晶牌體系，這些品牌都具備很強的針對性。

“五糧液”：作為公司的主品牌酒，分兩個度數夾擊“茅臺”酒，其中52度、39度各占銷量的60％和40％， 出廠價分別為338元與268元，批發指導價分別為350元與280元。

“五糧春”：實際是35度、45度五糧液，品質較好，開發該產品的目的當時是為了加強與同價位的“劍南春”競爭。

“五糧醇”：實際是與“瀘州老窖”特曲酒競爭。

“金六福”、“瀏陽河”等：推出這類經銷商買斷品牌，是為了突入湖南市場，與“酒鬼”酒競爭，目前“金六福”銷量已達5萬多噸，銷售額20多億元，“瀏陽河”銷量達4萬多噸。

不斷探索走出調整期

五糧液公司雖然連續6年蟬聯“《新財富》100最有成長性上市公司”，其繁榮背后卻頗多變故。我們可以把該公司最近5年的發展分為三個階段：2001年到2003年春的“內部均衡”階段，2003年春到2006年春的“權力集中”階段，2006年春以后的“內外制衡”階段。

在第一階段中，五糧液公司處于調整期。因為2001年國家對白酒消費稅的改革，企業稅負大幅上升，五糧液當年業績雖然創出歷史峰值，但2002年大幅下滑，之后穩步回升，2004、2005年重新回到2001年的最高水平處。這一階段，曾造就五糧液輝煌的買斷經營品牌因為龐雜混亂日益影響公司的后續發展。

第二階段，公司出現權力爭斗、管理層變動，多頭管理造成管理模式、營銷政策極其不穩定。公司一方面努力清理品牌，另一方面將所有品牌劃入三大事業部——主品牌事業部、自營品牌事業部、經銷品牌事業部分別管理，變化最大的要數自營品牌事業部。該事業部管理十個自有品牌，以“尖莊”、“五糧醇”為主，管理模式由最初的大區制變為按省細化的小區制，再到分晶牌全國性管理。五糧液公司的解釋是，第一次變化是為了能更加貼近市場，第二次變化則是因為發現大區制不利于輔品牌的發展，分品牌管理后，輔品牌也能做到由專人負責打理，有利于品牌的優勝劣汰。公司原來的1+9+8品牌體系歷經變遷，最后好像干脆棄之不用了，五糧液公司稱，現在不嚴格限定區域性品牌，品牌是區域的還是全國的完全由市場去檢驗，區域性品牌如果發展得好，大有機會成為全國性品牌。一切皆在摸索之中。

股改后積極改善治理結構

五糧液公司發展中的第二、三階段應該以股改為分界點。股改之后，公司的內外部環境都發生了變化，這包括宜賓國資委對集團進行整體考核的辦法調整為對上市公司市值的考核、機構投資者對公司盈利增長的強烈要求、管理層預期之股權激勵的內在動力。具體表現為：五糧液正積極改善其信息披露質量與治理結構之不足，其中最顯著的一個表現是，公司準備收購普什包裝公司股權，以解決投資者質疑的關聯交易問題。普什包裝公司與上市公司的關聯交易，主要體現在為尖莊系列酒供應PET瓶、標貼、瓶蓋、防偽標簽之外，它還生產塑膠，主要用于出口。

今年初公司對高管職責進行了重新劃分，總經理陳林主抓生產，副總經理劉中國主管銷售，仍然具體負責主品牌事業部、經銷晶牌事業部，自營品牌事業部則由朱中玉負責。五糧液公司還在銷售方式上進行了調整，在過去公司把成品以成本價結算給五糧液銷售公司之后，五糧液銷售公司再以市場價賣給劉中國負責的五糧液進出口公司，這一策略被稱為五糧液酒銷售的“淡儲旺出”，去年，五糧液進出口公司接過了五糧液22億元的銷售額。

五糧液公司今年的利潤增長點主要有三：一是上述普什包裝公司的股權收購；二是中檔酒銷量的快速增長，這主要得益于今年婚慶市場的繁榮；三是低檔酒的提價壓量減虧，相應等于增加利潤。有些遺憾的是，今年一季報顯示，其高檔酒業務還沒有增長，不過考慮到公司去年年報稱，優品率大幅上升，一級基酒較上年增長32．28％，五糧液主品牌酒仍有望再鑄輝煌。