喝出來的政治營銷

可口可樂和百事可樂在印度市場麻煩不斷：先是爆出“有毒可樂”事件，隨后印度最高法院下令要求百事和可口可樂公司公布它的秘密配方，否則將禁止兩種飲料在印度銷售。這是可口可樂公司120年歷史里首次接到法院要求其公布配制秘方的命令。

三年前的8月，印度新德里的獨立組織——科學和環(huán)境中心——公布了一份報告，報告稱，實驗顯示可口可樂和百事可樂飲料中含有的農藥殘留物數量是歐洲最高容許值的大約40倍。隨后，印度議會停止供應這兩種飲料。在印度北部城市阿拉哈巴德，一群印度教民族主義者甚至摔碎可樂飲料瓶，毀壞可口可樂分銷商的財物。最終，這場“殺蟲劑”事件得以平息。這無疑是一場巨大的信任危機事件。但如果把它放在可口可樂和百事可樂100多年來被抵制、被控訴、被驅逐的歷史中來看，簡直就是滄海一粟。可口可樂和百事可樂是如何屢屢度過這些危機的呢？政治營銷功不可沒。

這次，可口可樂和百事可樂是否會像2003年那樣進行“品牌聯合”共同“政治營銷”？答案是肯定的。可口可樂和百事可樂已經是“一個繩子上的螞蚱”，同時也是利益共同體。這正應驗了自古以來在商場上的一句話“沒有永恒的朋友，也沒有永恒的敵人，只有永恒的利益”。

我們可以想象，可口可樂和百事可樂會像以前一樣，經過一些曲折然后仍然能夠在印度市場生存下來。實際上，他們已經有了一些措施，但仍然不夠。接下來，他們最重要的是要進行政治營銷，類似于2003年印度衛(wèi)生部長斯瓦拉杰(Sushma Swaraj)在新德里對國會申訴，爭取得到政府的支持至少是政府中的某一部分人的支持，“政治營銷”手段是“兩樂”的拿手好戲。如果不能在當地政府公關成功的話，我們相信面對印度政府方面的壓力，“兩樂”應該會請美國政府高級官員前往印度游說，使“兩樂”在印度市場繼續(xù)發(fā)展。最后，只有“兩樂”真正地融入印度這樣一個多民族的國家，融入當地的文化，才能使“兩樂”在印度市場長久地發(fā)展下去，同時也才能使消費者重拾對百事可樂和可口可樂的消費信心。

面對日益逼近的公布配方的時間表，百事可樂和可口可樂可能會采取一些拖延政策。我們已經看到百事可樂聘請了一個新的印度地區(qū)的副總裁，不難推測這也是為了應付這場危機所采取的策略。“兩樂”都認識到，這次的危機遠比2003年的那次危機更加強烈，甚至這場危機已經無法通過單純的商業(yè)進行解決，可能需要通過外交手段和政治游說才能最終解決。

眾所周知，美國各州政府、國家的各級領導人實際上是一些大財團和大資本家利益的代言人，即所謂的“富人俱樂部”。在“二戰(zhàn)”這樣一個艱難的日子里，可口可樂和美國將軍艾森豪威爾保持著密切的關系。在戰(zhàn)爭物資運輸極其緊張的時刻，參謀長聯席會議主席喬治·馬歇爾仍然沒有忘記命令將武器彈藥和可口可樂一并運往前線。作為交易，可口可樂公司首席執(zhí)行官伍德羅夫曾經輕松地把自己的“死黨”艾森豪威爾推上總統(tǒng)的寶座。美國后來的歷任總統(tǒng)如肯尼迪、約翰遜、卡特等人則與可口可樂公司及其董事長伍德羅夫、奧斯汀等有著密切的關系。

可口可樂公司的執(zhí)行官曾直言不諱地說，可口可樂是“資本主義的精髓”。伴隨著美國歷任總統(tǒng)的各種努力并配合美國的強勢外交，可口可樂公司所向披靡。當然，可樂文化的侵入并不是一帆風順的，在其剛開始進入這些國家時，都相應遭到了抵制，然而可口可樂最終都取得了成功。

有人從可口可樂公司曲折的歷史中提煉出30條重要的成功經驗，這些經驗乍看起來非常簡單，然而卻是營銷的真諦。

銷售優(yōu)質產品、相信自己的產品、創(chuàng)造神秘的氣氛、保證在產品到消費者手中之前所有的中間商都能掙大錢、確保你的產品隨處可得、宣傳一種形象而非產品、歡迎勁敵的競爭、聰明地利用名人效應——但需謹慎、引起人類的普遍欲望、培養(yǎng)文化敏感性、別觸犯法律、耐心而執(zhí)著、堅持長遠利益、隨機應變、不要使用防御性反面廣告、注意盈虧平衡點、讓你的雇員對公司有畏懼感、從內部提高員工素質、明智地利用現金、形成合資企業(yè)、全球性戰(zhàn)略、地區(qū)性戰(zhàn)術，追求月暈效應等等。

也許簡單地模仿這些做法對任何企業(yè)來說都是愚蠢的，但是它無疑會在某種程度上啟發(fā)我們：如何讓一種飲料成為一種生活方式，一種揮之不去的情懷，一種歷史和一個文化象征。

桂楠：上海卓躍咨詢高級合伙人