三者不為多

名家導(dǎo)讀：

市場結(jié)構(gòu)一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)感興趣的話題。在微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中，產(chǎn)業(yè)組織理念專門研究非競爭性市場(如完全壟斷、寡頭競爭，壟斷競爭等)。而非管理學(xué)家并不像經(jīng)濟(jì)學(xué)家那樣關(guān)注不同市場結(jié)構(gòu)的運行邏輯以及政策含義，他們多以企業(yè)角度分析市場結(jié)構(gòu)演變的趨勢和相對成熟的形態(tài)，以及在此背景下的企業(yè)戰(zhàn)略定位。

杰格迪什·謝斯(Jagdish Sheth)和拉金德拉·西奈迪亞(Ragendra Sisodia)是美國兩所大學(xué)的管理學(xué)、營銷學(xué)教授，同時也是許多著名企業(yè)的顧問。他們總結(jié)出美國許多行業(yè)都存在的結(jié)構(gòu)特征——“3法則”：即行業(yè)若無過度政府干預(yù)的情況下，自然競爭的力量將使幾乎所有的成熟市場結(jié)構(gòu)趨同，會出現(xiàn)3個最大的“通才型”企業(yè)；與之相補充，市場上還會存在一些面向細(xì)分市場的“專家”型企業(yè)。

為什么競爭最終使行業(yè)出現(xiàn)了巨頭——不是更少，也不是更多?兩位作者給出的理由是：首先是“效率”之手的力量，它推動了一波又一波的行業(yè)整合；其次是競爭秩序的內(nèi)在要求，企業(yè)過多會引發(fā)過度競爭，而企業(yè)過少則有可能出現(xiàn)聯(lián)盟或相互破壞，“三足鼎立”是一種相對穩(wěn)定的狀態(tài)；最后是顧客的決策特點：同一個市場中，他們通常只在3個企業(yè)(品牌)中進(jìn)行速擇。

讀者朋友或許會問：中國的相關(guān)行業(yè)有沒有“3法則”現(xiàn)象?在非政府管制的領(lǐng)域里，符合“3法則”的行業(yè)并不多見。國內(nèi)大多數(shù)行業(yè)參與競爭者甚眾，行業(yè)演變和整合尚未達(dá)到“3法則”的境界。令人疑惑的是：有些行業(yè)(如冰箱、宜調(diào)等)已產(chǎn)生了幾個“通才型”企業(yè)，但是缺少“專家型”企業(yè)。是細(xì)分市場不存在?還是企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)或沒有能力應(yīng)對?或者是企業(yè)決策者不愿意或不屑于做出“專家型”的定位?讀者朋友們可通過思考得出結(jié)論。

過去曾經(jīng)統(tǒng)治過全球的美國消費電子行業(yè)今天已經(jīng)不存在了(一些特殊品制造商除外)。在收音機(jī)行業(yè)的鼎盛時期，三巨頭是通用電氣、西屋電子(Westinghouse)和愛默生(Emerson)。隨著電視成為這個行業(yè)的主力軍，RCA和Zenith占據(jù)了內(nèi)圈，把西屋電子和埃莫森公司逼到了邊線。當(dāng)電子技術(shù)從真空管發(fā)展到固態(tài)零部件時，這種變化使得通用民氣、RCA和Zenith——每家企業(yè)都對真空管技術(shù)投入了巨資——措手不及。制造業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位逐漸被歷史負(fù)擔(dān)相對較輕的日本公司所取代。

想一想RCA的案例。多年來RCA的業(yè)務(wù)重點是老式Victrola留聲機(jī)中所使用的喇叭狀音箱，而且一直聽命于Victrola公司。1929年，RCA購買了Victor Talking Machine公司。一起被收購過來的Radio Corporation of America公司著名的商標(biāo)圖案既象征著的的忠誠，又象征著唱片公司忠實地復(fù)制聲音的經(jīng)營理念。RCA公司曾經(jīng)是美國消費電子市場中的一個強(qiáng)大的公司，當(dāng)它試圖開發(fā)一種新的錄像磁盤(Videodisk)技術(shù)的時候，RCA極力保持低調(diào)。RCA曾經(jīng)希望這項創(chuàng)新技術(shù)能戰(zhàn)勝錄像帶技術(shù)，但是在20世紀(jì)80年代早期，RCA的損失超過了5億美元，因為它不能說服其他制造商采用錄像磁盤標(biāo)準(zhǔn)。

競爭完全改變了20世紀(jì)70年代和80年代的消費電子市場。僅在1994年一年中，美國在該項產(chǎn)品上的貿(mào)易赤寧就達(dá)到了96億美元，這一年中赤字上升了44％，令人驚駭。RCA公司最終在1986年和通用電氣合并廠。正像最近廣告片中所播放的那樣，RCA的長大了，并且有了它自己的一個孩子。然而這兩條狗又敬又怕地坐在一個巨型的電視屏幕的前面，這個電視具有相同的品牌名稱，但卻具有截然不同的公司形象，現(xiàn)在RCA已在1998年被湯姆森多媒體公司(Thomson Multimedia，S．A)收購了，當(dāng)時通用電氣公司的CEO杰克·韋爾奇決定徹底撤出消費電子市場。他把RCA賣給了湯姆森，由此讓這家法國政府所有的公司批有了美國市場23％的份額，由于難以匹敵該行業(yè)真正的發(fā)動機(jī)——松下，索尼和飛利浦，湯姆森面臨著黯淡的前景和危險的財務(wù)狀況，現(xiàn)在正在壕溝的邊緣徘徊，盡管它最近和希捷技術(shù)公司(Seagate)合資進(jìn)行消費屯子產(chǎn)品數(shù)字存儲器的開發(fā)。

過去曾強(qiáng)大無比的公司的沉浮是永不停息的思考主題。傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家的理論是大多數(shù)行業(yè)都可以被劃分為兩個群體，要么是少數(shù)幾個憑借規(guī)模、財富、規(guī)模經(jīng)濟(jì)以及范圍經(jīng)濟(jì)而統(tǒng)治市場的公司；要么是大量的小型公司，它們每一個公司都是獨樹一幟的專家型企業(yè)，謀取和展現(xiàn)出壟斷的特征。當(dāng)只有少數(shù)幾家公司在競爭的時候，我們就把該市場稱為“寡頭壟斷市場”(Oligopolistic，從希臘語中的Oligos而來，指的是少數(shù)的兒個)。在此市場結(jié)構(gòu)的另一端是“獨家壟斷市場”(monopolistic)，此中的一個公司幾乎完全控制了它所占據(jù)的細(xì)分市場，或者遙遙領(lǐng)先于競爭對手，以至于它們無法望其項背，從而無法對它構(gòu)成威脅。

“3法則”對這種二公法提出了異議。通過觀察我們所得出的結(jié)論是在消費電子、汽車、制藥和其他一些行業(yè)中，寡頭壟斷競爭和獨家壟斷同時并存，而且這兩者之間通常是互補。也就是說，最有效的市場結(jié)構(gòu)是其中的少數(shù)幾個公司控制大部分市場份額，而專家型企業(yè)——事實上，小型的亞獨家壟斷企業(yè)(submonopolies)——經(jīng)營通才型企業(yè)沒有顧及到的細(xì)分市場。

在本章中我們研究這種理論的前十部分——即那些自然演化的行業(yè)，這些行業(yè)最終偏愛于出現(xiàn)少數(shù)幾個大公司(通常是3個)統(tǒng)治市場，它們就足寡頭壟斷者(第3章將仔細(xì)研究這個理論的第二部分，更仔細(xì)地審視占據(jù)小型細(xì)分市場的專家型企業(yè))。在理想的最有效率的市場結(jié)構(gòu)中，壟斷者中包含3個最主要的競爭者。為什么“3”是最佳數(shù)字?這是一個我們要仔細(xì)考慮的問題，即使當(dāng)我們審視那些“3法則”不透用的情況時也是如此。當(dāng)然，各種類型和各種規(guī)模的公司要成功地成為寡頭壟斷者，取決于許多和競爭成本相關(guān)的因素。任何一個排在各行業(yè)前列的企業(yè)都很可能輕易地喪失統(tǒng)治地位并落入壕溝中。在那里它變成了其競爭對手的主要目標(biāo)。這種困境曾多次降臨到一些最著名的美國汽車制造商的頭上。

為什么是3個

一個擁有3個主要企業(yè)的市場結(jié)構(gòu)比擁有一個或兩個企業(yè)更穩(wěn)定、更有競爭力。為什么只有3個最主要的企業(yè)?這個司題的答案是競爭市場的獨特特征之一。

要么相互破壞，要不沆瀣一氣

一方面，當(dāng)市場中只有兩個企業(yè)時，其結(jié)果是要么是相互破壞，要么是沆瀣一氣，最終損害消費者的利益。這兩種情形的出現(xiàn)都會形成事實上的壟斷。另一方面，在大多數(shù)市場中如果存在3個企業(yè)，那么其中兩個企業(yè)聯(lián)合起來可以強(qiáng)大到足以阻止第三方可能會產(chǎn)生的掠奪企圖。正是這個威脅防止了進(jìn)攻的發(fā)生，因為可能會成為“受害者”的企業(yè)總是會尋求第三方的幫助來平衡雙方的力量對比。

美國的農(nóng)業(yè)設(shè)備市場為我們提供了一個有趣的案例。在這個行業(yè)中有3個提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)——約翰·迪樂(John Deem)、CNHGlobal和阿高(AGCO)——LT力拔頭籌，占據(jù)了行業(yè)前三名的位置。居第二位的CNH Global公司源自1999年11月15日紐荷蘭公司(New Holland N．V．)和凱斯公司(Case Corporation)的合并。在合并之前，凱斯和紐荷蘭在農(nóng)業(yè)設(shè)備市場中的份額分別位居第二和第三。凱斯正在尋求在不損害產(chǎn)品質(zhì)量的前提下削減運營成本的途徑，而且像迪爾一樣，(Ford NewHolland)在1991年5月合并后成立了紐荷蘭公司。它生產(chǎn)全線的農(nóng)業(yè)設(shè)備產(chǎn)品。它希望在向全球擴(kuò)張的同時保持其對產(chǎn)品創(chuàng)新的重視。凱斯和紐荷蘭的合并創(chuàng)造了一個強(qiáng)健的、位居第二的通才型企業(yè)，它向約翰·迪爾發(fā)起了挑戰(zhàn)，或者說這至少是這兩者合并后所成立的公司的長期戰(zhàn)略的一部分。在公司的規(guī)模、產(chǎn)品線和品牌忠誠度方面，其他業(yè)務(wù)職能整合到一起，同時保留了這兩家公司所擁有的知名度很高的品牌。事實上，第二名和第三名公司的合并把AGGO提升為新的第三名，盡管它在一連串的收購之后負(fù)債累累。

與美國農(nóng)業(yè)設(shè)備市場的深化形成鮮明對比的是，兩大最主要的拍賣行多年來相互勾結(jié)串通的行為最近被揭露出來，它們是總部設(shè)在倫敦的克里斯蒂拍賣行(Christie，s International Plc)和總部位于紐約的索斯比拍賣行(Sotheby，s International Plc)。這表明市場只有兩個大企業(yè)是十分危險的。2000年，這兩大公司一共控制了世界市場的90％，它們承認(rèn)曾經(jīng)在1994年和1995年串通一氣設(shè)定拍賣手續(xù)費，共享顧客名單并且壓低員工工資?？死锼沟俸退魉贡榷纪庀蚰切┕餐鹪V這兩家公司的原告賠付2．56億美元作為了結(jié)。

如果市場上有3家主要的企業(yè)，那么市場上出現(xiàn)掠奪性競爭的可能性就會更小，而且互相串通或者破壞的可能性也會更低。第三家企業(yè)可能會拒絕合謀，或許與受害者合作來牽制另外兩家合謀的公司，或許嫻熟地利用一個強(qiáng)大的公司去對付另外一個公司。同樣，在兩個超級大國發(fā)生冷戰(zhàn)期間，事實上存在一個在許多方面都是最強(qiáng)大的第三方的政治集團(tuán)。所謂的不結(jié)盟國家非常熟練地利用一方打壓另一方，通常情況下都對它們自己有利。

尋求最高效率

我們的分析表明，基于“3法則”的行業(yè)結(jié)構(gòu)把競爭強(qiáng)度、市場總體效率、行業(yè)的盈利能力和顧客滿意最佳地結(jié)合在了一起。

著名的“市場戰(zhàn)略的利潤影響”(PIM$)研究的結(jié)論是：市場份額和投資回報緊密相連。在那些擁有很大市場份額的公司中，規(guī)模經(jīng)濟(jì)更明顯、“經(jīng)驗曲線”現(xiàn)象更突出，市場力量更強(qiáng)大、管理水平更高。但是市場份額的重要程度也隨行業(yè)的不同而異：在那引起分散的行業(yè)和不經(jīng)常購買的產(chǎn)品中，市場份額的重要性更大。這些結(jié)論得到了48個獨立進(jìn)行研究的分析結(jié)論的證實，這些研究綜合了總數(shù)為276個市場份額和盈利能力之間的關(guān)系。在這份分析報告中研究人員發(fā)現(xiàn)，在一般情況下，市場份額對業(yè)務(wù)盈利能力的影響是積極的，而且，有證據(jù)表明，更低的成本而不是更高的價格是擁有高市場份額的企業(yè)具有更高盈利能力的主要原因。這個結(jié)論應(yīng)當(dāng)會降低這個論調(diào)的可靠性：高市場份額會自動產(chǎn)生更強(qiáng)的市場力量和價格欺詐。最后，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性和經(jīng)營地域經(jīng)濟(jì)性使得那些擁有高市場份額的公司獲益匪淺。它們可以更加高效地運用營銷(例如溝通)和非營銷資源(采購、物流等)。

也就是說，競爭市場中大公司的市場份額在不超過40％左右的時候，它們做得最好。當(dāng)超過這個界線時，它們就會開始喪失盈利能力、遇到管理當(dāng)局帶來的麻煩并且經(jīng)歷沒有新增長的痛苦。獲取更多的市場和顧客的代價可能更加昂貴，而且在通常情況下，這么做所產(chǎn)生的收入會更少。擁有高市場份額的公司還發(fā)現(xiàn)，顧客間補貼的成本也隨之增加了。也就是說，總有一些盈利的顧客和不盈利的顧客混在一起，而且在許多情況下，一個公司只是簡單地選擇容忍那些不盈利的(或者微利的)顧客。

有一些大公司走向了另一個極端，它們操縱公眾對它們的增長潛力的感覺，并且轉(zhuǎn)移管理當(dāng)局的視線。想一想幾年前ATT的案例。在1984年被迫分拆之前，在其長話和本地電話運營市場中，ATT是最重要的企業(yè)。鑒于其擁有超過100萬的員工和超過1000億美元的資產(chǎn)，它是當(dāng)時美國最大的企業(yè)。的確，它是一個壟斷者，當(dāng)管理當(dāng)局確認(rèn)這一點時，它迫使該公司把區(qū)域電話公司剝離出來。

在一份年報中，該公司聲稱其年收人為700億美元，擁有美國長途電話市場65％的市場份額。當(dāng)我們讀到那份年報的時候，我對它向其股東所作的聲明很有興趣：即當(dāng)時全球信息行業(yè)的年收入估計為2萬億美元，ATT的“份額”非常小——只有微不足道的3．5％。該公司于是得出結(jié)論：盡管它在規(guī)模和市場份額上都占有絕對優(yōu)勢，但是它也不過是大池塘里的一條小魚而已。按照這種邏輯，它還有很大的成長空間。因此，投資人應(yīng)當(dāng)把該公司視為一支成K股，而不僅僅是另一支公共事業(yè)股。這個信息隱含的一層意思是，繼續(xù)把ATT當(dāng)作其市場中占統(tǒng)治地位的企業(yè)進(jìn)行管理的做法是愚蠢的和不恰當(dāng)?shù)摹?/p>

當(dāng)然，外出所料，ATT的競爭者們對此有不同的觀點。該公司自己的經(jīng)理們或許在確定它們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域時比“全球信息行業(yè)”要窄，正如年報中所說的那樣。一方面，這個定義包括從電視節(jié)目到雜志和半導(dǎo)體——所以這些業(yè)務(wù)可能都不會成為ATT未來的業(yè)務(wù)范圍。另一方面，那些繼續(xù)把ATT的業(yè)務(wù)領(lǐng)域看成是主要由美國長途電話市場構(gòu)成的經(jīng)理們顯然將對他們在ATT的業(yè)務(wù)及其相關(guān)市場方面的近視觀點負(fù)責(zé)。在1996年的電信法案通過之后，一個更加寬泛的定義——換句話說，把“池塘”的范圍定得更大了——變得合乎邏輯而且是必不可少的，它把本地電話、無線通訊和電視圖象傳遞也包括在內(nèi)。

平衡點

具有“3法則”的市場同時還有以下特征合理的顧客選擇、適度的競爭強(qiáng)度和很高的市場效率。所以它看起來是許多行業(yè)中的一個平衡點也就不足為怪了。從社會的角度來看，人們通常假定當(dāng)競爭的激烈程度下降時，受害最大的是顧客，但是高度集中的市場并不一定與顧客的利益不相容。事實上，分散的市場通常會使顧客花更多的錢，沒有一個公司能夠取得規(guī)模效益，并且．所有公司都花費許多資源相互斗爭，而不是把這些資源用在服務(wù)顧客上。“3法則”仍然把30％的市場份額留給了專家型企業(yè)，而進(jìn)入壁壘僅僅是由企業(yè)設(shè)置的，而不是法律法規(guī)規(guī)定的。人們可以從那些最近實現(xiàn)了盈利而又提高了顧客和員工滿意度的行業(yè)中看到這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點。例如，美國的航空服務(wù)行業(yè)，在多年的巨額虧損之后，它于20世紀(jì)90年代晚期極大地提高了其盈利能力。它正在向“3法則”的方向快速前進(jìn)。我們預(yù)計當(dāng)世界范圍內(nèi)的大眾化商品行業(yè)向“3法則”的結(jié)構(gòu)發(fā)展時，它們最終將開始以更好的財務(wù)業(yè)績回報股東，例如鋁、銅行業(yè)。

為什么不是多于33個

因為創(chuàng)造權(quán)力平衡只需要3個企業(yè)，所以當(dāng)市場向更高效的方向發(fā)展時，第4個企業(yè)就更成了可有可無的東 行業(yè)集中朝著有利于三個最主要的企 業(yè)形成統(tǒng)治地位的方向發(fā)展西。然而更重要的是，我們認(rèn)為“3法則”和這樣的理論緊密相連——般來說，顧客在購買之前，最多考慮3個選擇。這些選項就構(gòu)成了所謂的消費者的“喚醒組”(evoked set)或者叫“考慮組”(consideration set)，實際上，它就是一個典型的購買者所考慮的簡短的選項列表。與此類似，在行業(yè)市場和商業(yè)市場中，顧客通常至多考慮3個供應(yīng)商。以銷量為導(dǎo)向的競爭者，例如排名第一。第二和第三位的企業(yè)，必須特別關(guān)注這個消費者或者顧客首先考慮的“內(nèi)圈”。簡而言之，提供全線產(chǎn)品的通才型企業(yè)所提供的品牌必須處于前三名。因為交易成本隨著選項的增多而升高，所以通過競爭而獲得最大價值的最有效率的數(shù)量是3。

在某些行業(yè)中(幾乎總是處于美國之外)，4的規(guī)律看起來正在發(fā)揮作用。在歐洲，競爭水平的升高不僅僅由于過去歐洲的市場不連貫的本質(zhì)，而且還因為在基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)(例如鐵路、航空和電信)中長期存在的國家主義思潮。大多數(shù)行業(yè)都支持來自德國、法國和英國的大企業(yè)。此外，第四個成功的企業(yè)可能會來自意大利、西班牙，瑞士或者斯堪的納維亞半島。例如歐洲的四大航空公司是英國航空公司、法國航空公司，漢莎航空公司(Lufthansa)和荷蘭皇家航空公司(KLM Royal DutchAirlines)。最重要的電話公司是英國電信公司(BritishTelecom)、德意志電信公司(Deutsche Telecom)，法國電信公司(France Telem)和意大利電信公司(Telecomltalia)。然而在短期內(nèi)，這四大公司有可能會失去其中之一。當(dāng)歐洲經(jīng)濟(jì)朝著一體化方向發(fā)展并且跨國合并壁壘消失的時候，我們預(yù)計將會看到“3法則”更充分地發(fā)揮作用?！?法則”在各國國內(nèi)表現(xiàn)得非常清楚，就像我們早些時候所引證的事例所說明的那樣(參見附錄C)。

這種發(fā)展模式在別處也看到了，但是其原因卻不同。例如日本，現(xiàn)在有四大股票經(jīng)濟(jì)商‘日興證券(Nikko Securities)、大和(Daiwa)、野村(Nomura)和幽一證券(Yamaichi)’、四大便利連鎖店‘7-Eleven的6400家店，羅森連鎖店(Lawson)的5700家店，全家便利店(Family Mart)的3400家店以及山崎陽光購物(Sunshop Yamazaki)的2700家店。在汽車公司中，有兒家“二流的大公司(minor majors)”曾經(jīng)決定把它們的業(yè)務(wù)范圍集中在更窄的范出內(nèi)‘例如，鈴木公司(1suzu)集巾于運動車輛上，富十(Subaru)集中在四輪驅(qū)動的交通工具上’。在剩下的5家汽車制造商中——豐田、尼桑，本田、三菱和當(dāng)自達(dá)(Mazda)——馬自達(dá)單靠具自身顯然是不可能取得成功的。福特公司已經(jīng)擁有了該公司33％的股權(quán)，而且我們預(yù)測這個比例不久將提高到100％。在這個市場中有一個反?，F(xiàn)象，盡管三菱汽車的巾場份額非常低，但是它生產(chǎn)全線汽車產(chǎn)品。然而，作為巨人的三菱帝國中的一員，該公司的汽車事業(yè)部受到其他多元化事業(yè)部的資助。而且它也為其他汽仁制造商生產(chǎn)汽車。如果它不和另外一家汽車生產(chǎn)商合并的話，那么該公司將不得不撤退到一個范圍更窄的巾場巾去，要么為其他品牌生產(chǎn)汽車，要么把注意力集巾在數(shù)量有限的成功產(chǎn)品上，例如其廣受歡迎的運動型汽車。2000年，戴姆勒—克萊斯勒公司同意收購該公司相當(dāng)大數(shù)量的股票，這標(biāo)志著汽車行業(yè)中企業(yè)的數(shù)量開始減少，現(xiàn)在大家都非常熟悉這次轉(zhuǎn)折了。

當(dāng)某一個企業(yè)掉隊或者其中的兩家企業(yè)合并成新的第一或者第二的時候，排名第四位的企業(yè)最終將會變成第三。例如，到1996年，有四家主要的計算機(jī)磁盤驅(qū)動器生產(chǎn)商。1996年初，希捷公司和康諾公司(Conner Peripherais)合并，變成了銷量第一的計算機(jī)磁盤驅(qū)動器生產(chǎn)商，領(lǐng)先于昆騰公司(Quantum)，這家公司自1993以來一直保持著第一。新的第三名是西部數(shù)據(jù)公司(WestcrnDigital)。這個市場中快速的技術(shù)變化、巨大的利潤(本文節(jié)選自《3法則》，杰格迪升·謝斯和拉金德拉·西余迪亞著，夏雨峰譯，機(jī)械工業(yè)出版社2004年1月第l版)壓力和相對缺乏專業(yè)化的機(jī)會導(dǎo)致一些脆弱的企業(yè)退出了這個行業(yè)，例如惠普公司。其他舉步維艱的公司把自己賣給了更加多元化的電子公司。例如現(xiàn)代電子公司(Hyundai Electronics)接管了以前排名第五的邁扣公司(Maxtor)，而新加坡科技公司(Singapore Technologies)收購了Micropolis公司。

在燃?xì)廨啓C(jī)行業(yè)，直到最近，四家主要的企業(yè)還是通用電氣公司、西屋電力公司、西門子和ABB。該行業(yè)競爭非常激烈，毛利潤比剃須刀片還薄，價格正在下滑，而且盡管這四家企業(yè)不斷地削減生產(chǎn)規(guī)模，但是還有相當(dāng)大的冗余生產(chǎn)能力(據(jù)估計有25％～40％)。歐洲和北美這些核心市場十分疲軟，但是新興市場中的價格戰(zhàn)卻十分激烈。鑒于這種情況，四巨頭中有一家企業(yè)可能將不得不退出這個市場。事實上，西門子公司最近購買了西屋公司的燃?xì)廨啓C(jī)業(yè)務(wù)部。西屋公司通過㈩售其在工業(yè)領(lǐng)域所持有的股份，它把自己重新確定為媒體公司。

在酒類行業(yè)中，四家人型的酒類制造商是聯(lián)合釀酒集團(tuán)(Guinness’s United Distillers)、大都會國際釀酒集團(tuán)(Grand Metropolitan’sIDV)、多梅克聯(lián)合(Allied Domecq)和西格拉姆(Seagram)。這個行業(yè)現(xiàn)在正在快速全球化。例如全球化已經(jīng)導(dǎo)致蘇格蘭威士忌行業(yè)穩(wěn)定地合并，在那里，吉尼斯公司通過聯(lián)合迪斯提樂公司控制了蘇格蘭麥芽威士忌生產(chǎn)能力的26．5％。西格拉姆以其所擁有的14．7％市場份額位居第二，多梅克聯(lián)合位居第三，擁有11％的市場份額。隨著持續(xù)的全球化，將不再會為第四家企業(yè)留下空間，其中之一將撤回到專家型企業(yè)的地位上，或者和另外一家企業(yè)合并。

責(zé)編／鄭 彥