戰略的細節與細節的戰略

戰略與細節、能力分支系統三段共存于一個管理實體中，這種結構可以保證戰略被正確地重復執行。

兩年來，關于“細節成敗論”和“戰略制勝論”的諸多義章著述，老實說部沒拜讀過。并無其他理由，一看到這種命題，在立論上就缺乏哲學的思考且落后于管理的實踐，這不是噱頭就是忽悠，就是形而上學。

戰略與細節的結構關系

一個不爭的事實是：戰略與細節共存了一個管理實體中，但遠不是管理結構的全部。戰略和細節中間還有一段很重要的管理軀干——能力分支系統：一個由任務、資金、人力、流程和制度，文化，時空間組成的管網狀系統。如果把戰略規劃比作大腦，把組織能力分支系統比作軀體載體，那么細節執行就是微循環和末梢神經系統。只有當戰略與細節通過能力分支系統銜接一致后兩者的價值才能實現。細節是在戰略規劃的指揮和摔制下，通過組織能力分支系統與人重復循環發生作用后才產于管理能量的。

我們知道，戰略的制訂首先要對環境、資源和條件進行分析研究，經過外部EPE和內部IFE矩陣評分、戰略營銷SOT、SWTO的分析并確定SWTO矩陣戰略后，作出的一種或多種戰略方向的決策或組合決策，之后制定系統策略體系和具體的戰略路徑，由此進入目標體系和計劃體系。無論企業戰略、企業經營戰略或發展戰略或競爭戰略，都應編制科學合理的策略體系，它既用于指導能由分支系統的完善和構建，又是日常職能工作的準則和指針。

但是，戰略決策規劃的完成只是走完了戰略構想階段，而由戰略規劃生發的能力分支體系的完善和構建，正是管理結構中的重要部分，這也正是許多企業管理建設的軟肋。管理實體的能力分支體系，它就是多種能力方向的管理管道或管理通路。這種管理通路分為有形和無形兩種，有形的是以流程和制度為管道，里面流動著職能、職責，項目、計劃內容之“水”；無形的恰如電波磁場，它就是企業的文化、精神、理念、知識、關系等等組成的氛圍。這兩種管理通路在一般企業都存在，只是有著流量和能量的大小，強弱與顯隱、連斷之分。

優秀的企業，從戰略規劃中生發出來的能力分支體系構建是系統的、完善的，管徑也是足夠的并留有余地的，確保了管理的流量；同時磁場也是強大的、持續的，確保了管理輻射和管理滲透的能量；但在更多的企業，這種管道和磁場只是處于時斷時續狀態，或用時連通，不用時斷開，效用時有時無，能量時強時弱。如此。由于細節不能正確地和重復地被執行，實現的效率肯定是難盡人意的。由此可見，在一個管理實體中，存在若“戰略決策能力體系”，“組織能力分支體系”和“細節執行能力體系”的管理實體，而日-三者之間是相互依存，不可割裂的。

我們絕大多數的管理者，似乎并沒關注到中間的“能力分支體系”的結構與水平會對經營管理成敗優劣產生決定性作用，就如同我們根據需要建立了一個自來水廠(戰略)后，各家各戶就會有自來水了(細節)；沒有中間各個方向的、多層級管道的鋪設、銜接、泵壓轉換，即使將水龍頭開到最大，有沒有水出來或出來的水量大小，已經山有沒有鋪設水管和鋪設的水管直徑決定了。然而就有那些不想鋪設自來水管就指望自來水的管理者或老板，或只鋪設了直徑4分的水管卻指望出來1寸水管流量的“企業家”。當然，如果自來水廠沒有水壓出來(戰略管理沒有原動力)，那也是堪憂的。

當然，在一個管理實體的不同成長階段，戰略決策，組織實施和細節執行之間有著與其要求相適應的存在方式和表現方式。例如，一家工業品生產公司，在起步階段是靠個人“業務英雄”去向對客戶企業的采購決策和執行的組織與流程，“吃喝玩樂加紅包”成為公關營銷的代名詞；但隨著企業的發展，引入組織間營銷的理念和模式后，從客戶開拓、維護到定區管理，到公關費用管理，再到大客戶人力資源等諸多執行細節都會發生很大的變化。

戰略與細節的價值關系

我們知道，戰略的價值在于確定“方向、目標及其實現的設想與預期”，細節的價值是體現管理能量的快慢強弱與重復持續，只有當戰略與細節銜接一致后兩者的價值才能實現。從管理的價值鏈上來看，細節的價值是由戰略決定的，戰略的價值是由細節來實現的。沒有戰略的細節是卑微弱小的，而沒有細節的戰略是虛幻蒼白的。我們都知道，鋼琴家手指上的末梢神經一定比他腳上的末梢神經更具有戰略性價值；而足球運動員腳上的“細節”一定比他手指上的“細節”更具有戰略性價值。要知道如何區分戰略性細節的價值和非戰略性細節的價值。

由此，我們看到了一個重要的現象——“戰略性細節”，它是我們必須予以科學設計、認真構建。控制過程。科學評價、迅速完善的。而戰略性細節的價值則是隨著戰略設計和戰略轉變而轉變的。

先說一個簡明的案例：一個代理同際衛浴產品、墻地產品(墻、地瓷磚、內墻漆、水龍頭等)奢侈品牌的終端商，在他自營賣場的裝飾工程上忽視了一個戰略性細節：墻地磚鋪設的溝縫粗糙、邊角缺頭、山底裸露、十分昂貴的國際奢侈品名牌產品被“映襯”得十分平庸，客戶參觀體驗后沒有“奢侈”的感覺，致使銷售一直很不理想。

再比如，民營企業初創時期，很多老板、高管都親自跑業務，拉客戶，跟訂單，安排什么車，在那個酒店吃飯，點什么菜，喝什么酒，活動什么節目，他都會親自安排，因為他知道這些細節的戰略性。在企業戰略轉型時期，細節的價值世將發生很人變化。我們來看一個具普遍意義的案例：珠三角和長三角地區目前大多數服裝企業已由外貿訂單加工轉間在國內市場經營自主品牌。這一戰略轉型使得原本的以外貿訂單管理和代上為導向的戰略性細節，如：品質控制、產能管理、零庫存管理、報關訂艙、收匯退稅、生產高管的聘任、技上的招聘培訓等等，在新的經營戰略方向下，失去了原有的戰略性價值。原有的以訂單加工、生產管理為導向的許多管理細節被弱化，甚至被取消。而在經營自主品牌戰略指引下，戰略營銷(SOT)、品牌規劃與傳播、設計研發、渠道規劃與開拓、客戶關系管理、新產品推廣、彈性價格體系，安全庫存設計、營銷高管的招聘、營銷團隊建設、營銷財務體系設計、物流體系構建等等方面的細節，卻在企業戰略調整后變得十分重要。這些符合戰略調整要求的新的細節，將在新的策略體系的指引下得到迅速優化、構建和固化。

綜上所述可以得到這樣一個價值排序：戰略性細節的有無，將決定戰略實施的成敗；非戰略性細節的有機會影響到戰略實施的優劣；戰略性細節的優劣則會影響戰略實施的優劣；非戰略性細節的優劣則對戰略成敗的影響已非常弱小。就像一個鋼琴家，他若斷了一根手指(戰略性細節的有無)，那他肯定當不了鋼琴家了；若他的一根手指因創傷而腫脹(戰略性細節的優劣)，那定會影響他的演奏水平；而他若斷了一只腳(非戰略性細節的有無)。肯定會在一定程度上影響他的演出質量；而鋼琴家既使得了“香港腳”(非戰略性細節的優劣)，那也很準影響他彈奏出美妙的樂章。但面對一個足球運動員這些細節的價值就完全改變了。“香港腳”肯定會影響他的奔跑和腳法，而手指的有無或手指的創傷基本不影響他在球場上的表現。這種細節的戰略性價值是簡單明了、不言而喻的。

三株、愛多等企業大廈將傾時，最先定會由一些細小的裂紋開始。但此時你傾力去填補抹平這些裂紋已經沒有意義了，因為大廈的結構、支撐系統已損傷或遭破壞。如果我們認為是裂紋導致大廈將傾，那豈不是本末倒置，貽笑大方?

戰略與細節的辯證關系

讓我們來看一個戰略管理和執行關系的演示案例：這里有一組胖瘦壯弱不同的人、幾把不向型號和重量的榔頭，幾種不同材質和型號的鐵釘、幾面不同材質的墻壁，任務是用最經濟的方式將鏟子釘進墻壁中，以滿足使用鐵釘的不同目的。在人、榔頭、鐵釘、墻壁、要求，標準、日的這些要素中什么最重要?亓疑是日的!釘子釘進墻壁罩是為了掛毛巾，還是要掛衣服，還是要掛工具包，或拉晾衣繩，明確了日的才能抉擇不同的組合。如果是掛毛巾，十瘦弱的人用一把不重的榔頭選一根普通的鐵釘就可以釘進板壁中了；如果是拉晾衣繩，那就必須是強壯的人，用大號的榔頭，選用人號的椒釘，釘進水泥墻壁中。

這一案例在實際廟示時至少可能有二種方案：第一種是組織者將目的(用途)告訴這一組人由他們去執行完成任務；第二種是組織者將榔頭、鐵釘、墻壁組合選好后，交由這一組人去釘上墻壁即可；第三種是將日的、要求、標準、榔頭、鐵釘、墻壁等準確地告訴(培訓)這一組的人，并組合好后再士執行完成任務，并有考核評價激勵體系跟進。

第一種方案，組織者認為員工從二次決策到完成任務是能夠獨立完成的，但這一組人在執行時，一定會由于各人的認識與經驗不同、對任務目的理解不同，而選擇不同的工具對象組合，這種低個體差異而導致執行結果小同，水平參差不齊是可以預想到的。并且爭奪資源、浪費資源(實際演示時大榔頭和大號鋼釘被一搶而空)也是肯定的，因此員工是七法在資源一定的條件下正確地重復執行：第一種方案人力資源成本無疑是最低的，因為執行者只是完成簡單任務的“勞動力”，但在釘子的位置、高度、角度和幾個釘子之間關系等細節方面，會由于目的和標準的不一致而出現認知和評價的差異(實際演示時人家在這幾方面爭論不休)，他們也無法正確地重復執行，讓以上兩組人再重復一遍上述任務，會發現結果與第一次有很大差異；而第三種方案在第一次實施時無疑人力資源成本是最高的，但由于戰略決策組合是明晰的，管理通路是系統完整的，執行細節是叫控的，實施結果是可以被評價的，優劣高低是能夠被激勵的，因此是可以保證資源被合理分配的，是可以被正確地重復執行千萬遍的；山于成本會被分攤到最低，因此績效也是最優的；更重要的是，它是可以被不斷優化、固化，再優化、再固化，以滿足動態發展要求的。“管理的價值就在了它叫以被正確地重復，或叫以被更正確地重復”。在這一點上，戰略和細節是必須被高度統一的。

戰略和細節是并存于一個管理有機體中的。戰略是細節的起點，細節是戰略在時間上的變現。戰略管理的過程，從戰略環境的研究(內外的)，戰略規劃的編制，戰略實施的策劃，到戰略方案的組織實施．過程控制、績效評價、軸導改革、調整修訂等等，無不與細節相關，而細節的儼值也一定來自于企業的戰略定位和階段性的戰略取向。戰略與細節加上能力分支系統一段共存于一個管理實體中，這和結構，不僅能保證戰略被正確的執行，更重要的是可以保證戰略被正確地重復執行，或可以保證戰略被更加正確(螺旋上升)地執行。

戰略決定高下對錯，系統決定有無能否，細節決定快慢強弱。在哪一個方面或幾個方面出了問題都會決定生死、強弱、優劣。但是，一個企業戰略規劃、能力系統結構、管理細節比昨天進步了、優化了，同樣也會失敗，也會被淘汰，這是因為一個個業的生存狀態和生存水平往往是由個業的“鄰居”——合作者和競爭者決定的。由此，很多企業知道怎么生的，但確實不知道怎么死的。

作者系深圳市南方略營銷管理咨向有限公司高級合伙人董事副總經理)

責編／張廷智