大寶，永別了？

俗話說得好，三十年河東，三十年河西。或許北京大寶化妝品有限公司（以下簡稱“大寶”）的昔日今朝用這句話形容并不過分。昔日中國本土化妝品業的佼佼者，而今卻尷尬地面對被收購的局面，即使品牌得以保留，但是發展的前景如何，已經不能由自己說了算了。

最近關于強生相中大寶，執意與其牽手組建合資公司，欲控股51%的消息傳得沸沸揚揚。盡管買賣雙方都盡量低調行事，依然沒有躲過財經媒體的厲眼鑠口。經過各媒體的連日密集偵察，人們得知此事已經幾成定局。買方強生覺得大寶有品牌、有市場、有渠道，又是中國本土日化品牌的排頭兵，當然收之有大利益;而賣方大寶看中強生有資金、有研發、有管理，當然有助于自己度過增長的瓶頸期。于是雙方似乎是一拍即合，大寶方面明確看多它們的未來:最終的合作一定是“共贏”。

然而，當事者覺得美妙無比的事情，在旁觀人眼里卻不那么“順眼”了。對于大寶而言，與強生牽手真的是那么你情我愿嗎？這天上掉下的餡餅果真就是那么容易吃的嗎？往日里，每天要和我們說“真情永不變”、“大寶天天見”的大寶，能否和美國強生公司攜起手來演繹一段日化品牌的新傳奇？

“三露”初長成 “大寶”

提起大寶，人們第一記憶就是那則老幼皆知的廣告:幾個衣著光鮮時尚男女在一窗明幾凈的大樓前互相道別:“大寶

明天見！大寶啊，天天見！”但是，大寶的出身可不是這么鮮亮。

1985年，一位陌生人，走進了北京市崇文區幸福大街永生巷4號的北京市毛紡織品廠。這家以加工地毯和羊毛衫為主要收入來源的街道福利工廠，此時已經步履維艱。這個人，手里提著三個瓶子，而這瓶子里的東西，為這家瀕臨破產的工廠帶來希望。來人帶的是三種護膚品，它們的名字都帶著一個“露”——保濕露、護膚露、增白露。就在這一年，北京市毛紡織品廠，改名為“北京市三露廠”，開始轉產生產化妝品，并給他們的產品取了一個樸實的名字大寶。于是大寶就像一個蹣跚學步的孩子，搖搖晃晃開步走了。

轉眼間，5年過去了。轉產后的北京市三露廠，卻在1990年陷入了經營的困境。斯時，一千多人的企業，賬面上只有不到7000塊錢的流動資金，大量的化妝品在庫房堆積著。每天進廠門的多是來要賬的債主，而相繼流失卻是公司原有配方技術以及公司技術、銷售、市場等重要部門骨干員工。

好在北京市三露廠主管單位——北京市民政局及時調來時任北京市橡膠五金廠的廠長杜斌任其掌門人。面對三露廠的現況，臨危受命的杜斌，先問了自己兩個問題:他如何帶領大寶走出困境？又怎樣全新地打造“大寶”這個品牌呢？

這對于出身于五金業的杜斌，找到答案并非易事。于是，杜斌上任的第一件事情就是帶著各部門領導去王府井和西單站柜臺。就從那個時候開始，大寶給了自己一個明確的定位:做老百姓用得起的化妝品。隨后，杜斌先后在大寶融資、研發、銷售等方面都進行了大刀闊斧的改革。其上臺的當年，大寶拳頭產品SOD蜜系列面世。

1993年，“大寶天天見”的廣告第一次出現在中央電視臺。隨后，越來越多的中國人記住“大寶”這個屬于老百姓自己的品牌。從這一年開始，北京市三露的經濟效益開始連年大幅上升，也在那一年，職工們第一次拿到了150元的獎金。從此，北京大寶開始迅速擴張。據了解，大寶SOD蜜的銷售額占了大寶80多個產品品種銷售額的80%以上。

以“價格便宜量又足”的形象出擊，平民品牌大寶從1997年開始連續8年奪得護膚類產品的銷售冠軍。2002年，北京市三露廠進行股份制改革，由國有企業轉變為國家控股83%、職工個人持股17%的股份制公司，北京市三露廠即更名為北京大寶化妝品有限公司。改制后，大寶又推出了大寶物理防曬霜的新產品。

《成功營銷》與國內一家著名的專業調查機構合作發布的2003年中國最具競爭力品牌調查顯示，2003年，在潤膚品行業中，大寶的市場份額是17.79%，遠高于其他競爭對手。

斯時，作為民族品牌的大寶，以 “國家免檢產品、中國馳名商標、中國名牌”三項桂冠加冕在頂，在國內日化市場可謂風光無比，甚至連寶潔、歐萊雅等國際巨頭也不敢小覷。至此，大寶也完成了由“一窮二白流動資金僅為7000元的小作坊企業”到“銷售額近8個億的中國現代化名牌企業”這一化蛹為蝶的過程。

無奈尋親

然而，就如同國內大部分大眾化日化企業一樣，盡管有著20多年的創業、發展經歷，有著中國日化行業的第一民族品牌的桂冠，大寶還是遭遇了發展的瓶頸。

2005年大寶銷售額達到7.8億，在國內護膚品中銷量占第一，然而，相對于2005年中國化妝品市場700個億的總銷售額而言，力扛民族化妝品大旗的大寶，僅占有1％的市場份額。近幾年，大寶的年銷售額一直保持在8億人民幣左右，與中國化妝品行業近20%的發展速度相比，顯得上升乏術。 而這樣的頹勢，早在2003年，就有熟知大寶的業內人士透露出來。

事實上，大寶今日之疾乃是其長期發展中諸多不足累積而成的必然結果。大寶產品與品牌戰略均存在十分巨大的缺陷——它的產品多年來一直固守著低端品牌而不支持高端品牌的形象。雖然，“價廉量足”的大寶SOD蜜是大寶成功的拳頭產品，但其后，有影響的新品并不多。于是大寶品牌一直停留在低端市場銷售，沒能進入以跨國化妝品公司為主體的合資品牌占據的中檔護膚品市場，更無法撼動進口品牌一統天下的高檔護膚品市場。在消費人群逐步提升審美要求和生活品質的今天，大寶的“不思進取”無異于給他人拱手讓出一方天地。

《孫子兵法》稱:“不謀全局者，不足以謀一域！”放到品牌中來就是“不謀高端者，不足以謀中低端”。寶潔和歐萊雅都有近300個品牌支撐，在市場中眾多品牌可以互為攻守，進可攻，退可守。因此，當市場中只有自家品牌的時候，還可以通過左右平衡來獲取壟斷的利潤，這已經是國際品牌成功的一種策略。

無疑，大寶的此種品牌定位已經累及其銷售渠道的定位。由于大寶一直在中低端產品線、大眾日用消費品上發展，它的最大優勢是渠道，尤其在二、三級，乃至四級市場。可是隨著市場競爭的日趨激烈，這些優勢也正在受到國外品牌的擠壓。國際化妝品巨頭企業除了在高端市場占據大部分份額之外，正在逐漸開發中低端品牌，給包括大寶在內所有本土企業帶來了巨大沖擊。

有資料顯示，聯合利華從2004年底開始，加強往二、三級城市布點分銷，已成為其工作重點。寶潔以飄柔、汰漬部分產品的大幅度降價和大力推舉玉蘭油等舉動來表明它想在中國“上下通吃”，全國性鋪開，將產品線向二、三級市場以下延伸，進一步拓展其深度覆蓋的能力。在收購了本土品牌小護士之后，歐萊雅中國區總裁蓋保羅更是直言，歐萊雅將尋找合作伙伴，將產品帶到農村、三線以及三線以下的城市。美國雅芳和日本資生堂等國際品牌也正蠢蠢欲動。令據消息人士透露，就在強生向大寶“眉目傳情”之時，雅芳也曾欲對其“紅袖添香”。

因此，早有專家指出，不遠的將來，跨國公司會毫不留情地蠶食掉這部分低端市場，而這在大寶已有所體現。據曾服務過大寶的聯縱智達客戶總監林翰介紹，如今大寶連二級市場都不能守住，只能在三、四級市場保住優勢。

此外，像國內大多數日化品牌一樣，大寶的競爭優勢還是處于價格優勢。然而，只要跨國公司在價格上稍作傾斜，相信大寶的競爭優勢必然會灰飛煙滅。

這并非危言聳聽。以大寶為代表的本土日化產品，其低端的價格定位必然在一定程度上造成利潤空間的狹窄。據了解，合資、外資化妝品企業的利潤都很高，在10%以上，有的甚至高達20%－30%。而像大寶這樣的本土品牌，卻只有不到2%的利潤空間。而這樣小的利潤空間只要在原材料、運輸、銷售成本略有上升的情況下，很輕易就被消耗掉了。因此，盡管本土化妝品品牌占據了60%左右的市場份額，但是化妝品市場80%的利潤還是落入國際品牌生產商的口袋。

而據統計，中國現有4000多家日化行業，約2萬個化妝品品牌，但是年銷售達到上億元的只有50余家，而能夠達到5億元的不到10家，能夠達到10億元或以上的不到5家，而數量不多的外資企業則從數億至近兩百億，如寶潔一家2004年就有150億元左右。有業內人士曾戲言:中國所有企業銷售額加起來，可能還不如歐萊雅集團旗下的一個品牌。

也許品牌、渠道、競爭優勢都可以通過管理來實現升級，然而脫胎于一個舊體制的國有企業，大寶的劣勢是非常明顯的。這主要體現于大寶的市場銷售和新產品開發，雖然大寶一直在開發新品上曾做過諸多努力，先后推出過晚露等中檔化妝品，還曾涉足于彩妝領域，但我們記住的仍然還是平民化的SOD蜜。新品開發后勁不足、維護失當，在一定程度上的斷檔進一步削弱了大寶的競爭力。

于是，要想生存下去，大寶就只有尋求結親了——“國內日化市場已經充分國際化，國內一線日化品牌也許都將被外資收購。”品牌營銷專家李海龍很平靜地指出。日化領域靠資本、規模獲取利潤的時代已經到來，國內日化市場正面臨整合，未來將是幾家跨國公司寡頭壟斷時期。“外資可以帶來先進的技術和管理經驗，當然還有資金。主動聯合外資大品牌，主動進行整合，是國內大眾化妝品企業目前最好的一種出路。”因此，大寶的宿命更是中國日化行業的宿命，有銷量、沒利潤;有品牌、沒成長。

大寶結親的命運推想

其實，國內日化品牌外嫁風潮早在上世紀90年代即已開始。1994年2月，擁有“浪奇”、“高富力”等知名民族日化品牌的廣州浪奇，與剛剛落地廣州不久的寶潔和黃合資組建了廣州浪奇寶潔有限公司（廣州浪寶）。此后北方市場老大的“熊貓”也嫁入與浪奇同一品牌的寶潔。而同樣是在1994年，聯合利華也與上海牙膏廠結盟合資建廠，擁有了后者的兩個知名品牌“中華”和“美加凈”，而“海鷗”等則成為漢高的旗下之兵。

在這場合資運動中，本土品牌基本都是將自有品牌與設備轉讓給外資，在合資公司里占據不到一半的股份。然而，更讓我們感興趣的是這些外嫁品牌的命運，它們現在過得好嗎？

聯合利華剛進入中國時設計、制定的大陸市場的發展戰略是:與當地已有一定市場份額的企業合作，然后利用它們的銷售網絡和銷售人員去推廣聯合利華公司的產品。這一戰略的直接結果是——聯合利華以1800萬美元現金入股上海牙膏廠，投入的品牌是“潔諾”和“皓清”，并取得控股權;上海牙膏廠以土地廠房和設備作價1200萬美元入股，投入的品牌是“中華”和“美加凈”，占40％的股份。“中華”和“美加凈”采用的是聯合利華租賃使用的方式，租賃費為其年銷售額的1.8％。合同規定雙方到2000年要對品牌做一個回顧，如果期末銷量低于期初銷量，上海牙膏廠有權將品牌收回。

合資之初聯合利華承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4∶6，但后來并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們意料的是，最終的市場結果顯示潔諾的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下還不斷下滑，而中華牙膏雖然沒什么投入，但憑著“中華牙膏在中國人心中有著不可替代的位置”在銷售額上依然超過了潔諾。

美加凈合資的前期，為了給自有品牌潔諾讓路，聯合利華把美加凈的價格從4.5元一支壓到了3元一支，原來處于中高檔的美加凈品牌下跌，最終導致美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，1994年美加凈年銷售量6000萬支，到2000年，年銷量卻只有2000萬支，甚至已經有3年沒有在國內媒體上做廣告了。結果，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，收回了美加凈牙膏的商標使用權。

如果說上海牙膏廠尚有“中華”這一品牌得以發展，那么，這輪合資“姻緣”中的其他本土品牌結局如何？我們可以推測出三種不同的命運:第一種是與外資企業自有品牌定位重合，被收購品牌雪藏，以至于銷聲匿跡，有美加凈牙膏、芳草洗衣粉、浪奇洗衣粉、活力28等為代表;第二種是被收購后經過外資企業投資重整，但重整結果并不理想，以熊貓洗衣粉為代表，寶潔公司在得到“熊貓”品牌后將其價格提高50%，而產量則從合資時的年產6萬噸陡降至雙方分手時的4000噸;第三種就是重新塑造被收購的品牌，品牌不斷增值，進而有可能取代外資企業某些在中國并不成功的品牌，以中華牙膏為代表。自2001年起，聯合利華開始投巨資建設中華牙膏品牌，2003年，中華牙膏在國內市場占有率排名第二，達到15％左右。

也許是這樣的結局，還不夠震撼人心的“無言”。2003年底，“小護士”在歐萊雅巨資收購的“引誘”下，投入其懷抱。然而小護士被收購之后，每年的銷量卻在逐年下滑。

那么，即將被收購的大寶，其命運會是哪一種？還能和我們“天天見”嗎？我們現在還不得而知，只是聯合利華一位人士在談及中國民族品牌被湮滅時有這樣斷語，“并非跨國公司對本土品牌有先天的仇視，完全是公司在全局上的品牌戰略使然。”