解碼“移動的鳳凰”

中移動欲通吃3G產(chǎn)業(yè)鏈令上下游恐慌。對于電信業(yè)還是電視業(yè)的競爭者來說，這種創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作和拓展，都啟發(fā)良多

是3G時代將三巨頭的手握在一起嗎？

在年邁的默多克看來，電視媒體已經(jīng)遠(yuǎn)不如互聯(lián)網(wǎng)有吸引力，而對于王建宙而言，能夠獲得鳳凰衛(wèi)視19．9％的股份，就直接獲得了世界級的媒體合作伙伴。不過在中國移動收購新聞集團(tuán)持有的鳳凰衛(wèi)視38％的股份后，最開心的莫過劉長樂，第一個合作者帶來了一流的媒體內(nèi)容和運營經(jīng)驗，而借助新東家拓展在新媒體領(lǐng)域的資源優(yōu)勢，將有可能把鳳凰衛(wèi)視帶到一個新的高度。

今年3月，香港媒體曾引用消息人士的話稱，中移動有意從新聞集團(tuán)手中接手鳳凰衛(wèi)視38％股份。近日，收購鳳凰衛(wèi)視傳聞再度激蕩市場，中移動欲通吃3G產(chǎn)業(yè)鏈令上下游恐慌。

中國移動：新媒體領(lǐng)域的王者

一、進(jìn)一步推動向移動信息提供商角色轉(zhuǎn)變，在內(nèi)容娛樂領(lǐng)域拓展

中國移動已經(jīng)定位到移動信息提供商的角色，這種角色定位的大背景是電信、媒體和互聯(lián)網(wǎng)越來越明顯的融合趨勢，這種融合趨勢對于電信運營商來說，構(gòu)成了越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，如果固守在基礎(chǔ)電信服務(wù)，ARPU值會逐漸走低，如果向新業(yè)務(wù)拓展，則要面臨新領(lǐng)域和新項目的投資風(fēng)險。從世界范圍看，電信運營商之間并購頻繁，隨著集中度的提高，巨頭們的戰(zhàn)略大致趨同，向新興區(qū)域市場和新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展，成為電信運營商一致的選擇。

從電信業(yè)、媒體業(yè)的發(fā)展來看，都具有寡頭壟斷的屬性，顯然中國移動深諳作為壟斷資源的擁有者帶來的巨大獲利潛能。多達(dá)20％的豐厚數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)收入，讓中國移動對于多媒體領(lǐng)域越來越另眼相看，希望主導(dǎo)移動互聯(lián)網(wǎng)和相關(guān)媒體娛樂業(yè)務(wù)的愿望越來越明顯。

多年運營夢網(wǎng)的經(jīng)驗給了中國移動兩個關(guān)鍵啟發(fā)，第一，數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和語音業(yè)務(wù)的差異巨大，必須采取不同的發(fā)展策略；第二，以運營商+SP構(gòu)成的移動增值業(yè)務(wù)模式已經(jīng)不適合未來的業(yè)務(wù)發(fā)展需要，中國移動必須需要最好的內(nèi)容資源。因此，中國移動逐漸把目光投向了世界級的媒體集團(tuán)，新聞集團(tuán)和鳳凰衛(wèi)視，當(dāng)然是絕佳的合作伙伴。

二、進(jìn)一步推動封閉式產(chǎn)業(yè)合作

從全球的移動通信運營來看，大體有兩種產(chǎn)業(yè)運作模式，一種是以和黃集團(tuán)和沃達(dá)豐為典型代表的開放式產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略：另外一種是以Docomo和KDDI為代表的封閉式產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略。

開放式產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略的特點在于，運營商不主導(dǎo)業(yè)務(wù)、終端和內(nèi)容的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，但是運營商為業(yè)務(wù)、終端和內(nèi)容的發(fā)展提供了“舞臺”。運營商的核心競爭力在于市場營銷、品牌建設(shè)和客戶服務(wù)。這種產(chǎn)業(yè)運作模式的發(fā)展方向是移動交互式媒體。在這個方向上發(fā)展的運營商將越來越具有媒體產(chǎn)業(yè)的特征。但是這種模式的弱點在于，因為運營商不能掌握產(chǎn)業(yè)發(fā)展的方向和相關(guān)技術(shù)，因此只能被動地接受產(chǎn)業(yè)上游的終端供應(yīng)商和內(nèi)容供應(yīng)商提供的產(chǎn)品，而這些供應(yīng)商同樣可以向其他競爭對手提供產(chǎn)品，這就造成運營商難以為客戶提供差異化的業(yè)務(wù)和服務(wù)，從而不得不訴諸價格競爭。沃達(dá)豐最近的報虧以及和黃至今沒能完全實現(xiàn)盈利，都為這種產(chǎn)業(yè)運作模式的弱點提供了有力的注腳。

而封閉式產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略的特點在于運營商主宰移動通信業(yè)務(wù)、終端乃至基礎(chǔ)技術(shù)的發(fā)展方向。內(nèi)容供應(yīng)商和終端供應(yīng)商都需要按照運營商制定的游戲規(guī)則來參與產(chǎn)業(yè)鏈的運作。施行這一策略的電信運營商(主要是Docomo和KDDI)有著非常強的產(chǎn)品設(shè)計能力、用戶需求把握能力和很深的技術(shù)素養(yǎng)，因而總是能給移動通信用戶提供具有差異化的和創(chuàng)新精神的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。日本3G運營的成功(日本的3G用戶數(shù)截至2006年3月已經(jīng)達(dá)到4600多萬)和Vodafone在日本的失敗，都證明了這種產(chǎn)業(yè)運作模式的強大生命力。

收購鳳凰衛(wèi)視的股份，表明中移動已經(jīng)認(rèn)識到了封閉式產(chǎn)業(yè)合作戰(zhàn)略對于中移動提升其核心競爭力的重要意義，并且這一收購也會增強中移動的核心競爭力。

新聞集團(tuán)：最優(yōu)秀的內(nèi)容提供商

作為在中國最成功的國際傳媒集團(tuán)，新聞集團(tuán)非常明白“大道不直”的道理，在中國的一系列努力已經(jīng)取得了令競爭對手羨慕的成績，在中國三星級以上酒店可接收的22個境外頻道中，新聞集團(tuán)占了7個。而成功的背后，是對于中國媒體嚴(yán)格的監(jiān)管政策的深刻認(rèn)識，現(xiàn)在，需要新的創(chuàng)新來實現(xiàn)飛越。

多年的事實表明，默多克所希望的星空衛(wèi)視在中國的更大范圍落地，是一個短期無法解決的問題，星空衛(wèi)視的播出范圍一直限制在高級飯店和公寓，以及廣東省境內(nèi)。中國政府對于媒體頻道資源非常重視，絲毫沒有放松限制的意思。這種限制體現(xiàn)在各個方面：資本進(jìn)入的限制：所有權(quán)的限制、資本運作方式的限制；市場覆蓋的限制；區(qū)域的限制；市場占有率的限制；內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)的限制：意識形態(tài)、文化傳統(tǒng)、民族習(xí)俗等。這些限制，最終讓新聞集團(tuán)理解，作為外來者，作為內(nèi)容提供商比作為媒體頻道更容易一些。

在這種戰(zhàn)略思路轉(zhuǎn)變的前提下，和鳳凰衛(wèi)視的合作就逐漸尷尬起來，新聞集團(tuán)原先是希望通過鳳凰衛(wèi)視滲透內(nèi)地，但星空傳媒在內(nèi)地推廣不利，是新聞集團(tuán)打算從鳳凰衛(wèi)視撤股，結(jié)束合作的最主要原因，鳳凰衛(wèi)視已經(jīng)成為中國最好的幾家電視臺之一，但并沒有改變監(jiān)管部門對于星空衛(wèi)視的限制。

這種作為CP(內(nèi)容提供商)的戰(zhàn)略事實上和魯珀特·默多克的興趣不謀而合，默多克一直對新技術(shù)情有獨鐘，先是進(jìn)軍有線電視市場，然后又進(jìn)入了衛(wèi)星電視市場，成功收購了DirectTV公司。現(xiàn)在，他把目光投向了互聯(lián)網(wǎng)，他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)“將在新聞集團(tuán)的成長以及利潤、資產(chǎn)構(gòu)成中占到相當(dāng)大的比例”。和傳媒業(yè)的層層壁壘不同，中國的新媒體領(lǐng)域看起來輕松很多，而中國互聯(lián)網(wǎng)的主要盈利之一是來自于移動增值業(yè)務(wù)，和移動運營商合作，提供新聞集團(tuán)已有的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源，似乎是一條很輕松的致勝之道。

鳳凰衛(wèi)視：中國媒體產(chǎn)業(yè)的別樣生存

對于鳳凰衛(wèi)視而言，轉(zhuǎn)身到中國移動，似乎是一個不錯的選擇，事實上，合資最初的資源優(yōu)勢對于鳳凰衛(wèi)視來說，漸漸淡化，外資背景越來越給鳳凰衛(wèi)視帶來了角色的尷尬。鳳凰衛(wèi)視無疑是中國最好的媒體之一，然而和其他電視臺比起來，總顯示出一些差異，在非常重視出身的廣電業(yè)，這無疑讓劉長樂不安。

而鳳凰衛(wèi)視和新聞集團(tuán)的發(fā)展理念，也存在沖突，新聞集團(tuán)走的娛樂路線，希望鳳凰衛(wèi)視的風(fēng)格越來越娛樂化一些，而劉長樂更希望提供一流的新聞資訊，提出“鳳凰衛(wèi)視的定位應(yīng)該在政治需求方面開拓市場”，“中國的社會需求和市場需求更渴望優(yōu)秀的新聞節(jié)目”。劉長樂負(fù)責(zé)節(jié)目制作、市場推廣、廣告經(jīng)營，把握著鳳凰衛(wèi)視的總體風(fēng)格，和新聞集團(tuán)的合作難免磕磕碰碰。雖然新聞集團(tuán)能夠提供優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容產(chǎn)品，但是鳳凰衛(wèi)視已經(jīng)走出了一條適合自己的風(fēng)格路線。更多時候，鳳凰衛(wèi)視是扮演了一個中國電視業(yè)的創(chuàng)新者角色，不再需要一個“家長”的訓(xùn)導(dǎo)了。

換一個視角看鳳凰衛(wèi)視的這種創(chuàng)新，就能發(fā)現(xiàn)，如果這種創(chuàng)新和電信業(yè)的新媒體產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新結(jié)合起來，將給鳳凰衛(wèi)視帶來新的發(fā)展契機。相信這也是讓中國移動欣然買單的原因。

內(nèi)容娛樂競爭的新邊疆

手機報紙、手機電視、手機廣播？簡單的把這些新興媒體的出現(xiàn)作為媒體產(chǎn)業(yè)融合的證據(jù)，并想當(dāng)然地認(rèn)為未來的不同媒介將融合一體和手機會代替一切，這完全忽視了媒介傳播的基本規(guī)律。從媒體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律來看，手機、電視和PC不僅不會融合，而且將沿著各自的發(fā)展方向，在數(shù)字時代扮演不同的角色。電視業(yè)仍然有投資機會，但是需要有長遠(yuǎn)眼光的戰(zhàn)略投資者，而不僅僅是希望迅速獲得回報的短期資金。

在中國移動和鳳凰衛(wèi)視的收購合作這個具體案例上，雖然很難發(fā)現(xiàn)短期利好，然而對于移動運營商和電視業(yè)都具有戰(zhàn)略意義，是一個雙贏的決策。

第一，移動運營商迫切需要媒體運營和內(nèi)容制作的經(jīng)驗，對于中國移動的移動信息提供商的新戰(zhàn)略定位而言，缺乏成熟的內(nèi)容產(chǎn)品和媒體平臺的運營實踐，注定是一個有缺憾的定位。和鳳凰衛(wèi)視這樣走在華語媒體前列的合作，能夠讓中國移動學(xué)習(xí)如何去理解電視媒體和內(nèi)容娛樂的制作流程和平臺傳播，理解在現(xiàn)有的國內(nèi)環(huán)境下如何運營內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。

第二，電視業(yè)一直屬于資金緊缺的狀態(tài)，對于鳳凰衛(wèi)視而言，已經(jīng)擁有了一定高度的影響力和優(yōu)秀的節(jié)目制作能力、頻道運營能力，如果想上升一個臺階，進(jìn)行新的戰(zhàn)略拓展，既需要新的政策資源和媒體資源，又需要資金和技術(shù)的支持，中國移動無疑是一個很好的合作伙伴。

對于跨媒介和產(chǎn)業(yè)融合這樣的大題目來說，也許強強聯(lián)合能產(chǎn)生更多的可能。三個戰(zhàn)略家領(lǐng)導(dǎo)了各自領(lǐng)域的最佳企業(yè)，現(xiàn)在他們把目光都投向了媒體娛樂產(chǎn)業(yè)。他們擁有最好的內(nèi)容資源、運營經(jīng)驗和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，并在中國規(guī)則下積極尋找最好的發(fā)展路徑，無論對于電信業(yè)還是電視業(yè)的競爭者來說，這種創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作和拓展，都啟發(fā)良多。