零售“國家隊”之中場 優雅華麗的現代零售集團

人們愿意去逛商店，有時候并不一定是為了買東西，而是喜歡這樣一種時尚、新潮、溫馨、輕松的審美和文化享受。大型零售集團所帶來的審美情趣和文化享受是超市和一般的專賣店所不能提供的，因此它吸引著成千上萬的顧客。作為城市的窗口和象征，大型零售集團始終在“國家隊”中發揮著主體作用。

作為一種與城市同在的商業業態，大型零售集團是一個城市的名片，反映著整個城市商業的發展程度和水平。現代商業不僅要有繁榮市場的功能，而且要有繁華都市的功能；而現代零售集團對后者所發揮的作用，完全是連鎖超市、專業連鎖店等其他零售業態所不可替代的。作為城市的窗口和象征，百貨商店等大型零售集團依然在國民經濟和人們日常生活中發揮著重要作用；同時，目前中國新興零售業還處于起步階段，大型零售集團在相當一個時期仍將是零售業的主體。

賽場上的靈魂

近二十年來，我國的百貨店等大型零售集團經受了巨大的挑戰和調整。90年代初，百貨遭遇了來自大賣場、專業店等各種新興業態的挑戰，它們把家電、家居、生活必需品等一些傳統百貨業經營的主力商品都分離了出去，百貨業銷售額一度明顯下降，百貨店“走向衰落”、“面臨倒閉” 等流言四起。但是，與此同時，我國現代零售集團的順勢調整與剝離讓其自身變得更純粹，回歸了現代大型零售集團更潮流、更時尚，更高檔這樣一種經營定位，以百貨為主的零售業的銷售額依然占據內地零售市場的半壁江山。

前衛—-足球場上的組織靈魂和核心；大型零售集團—零售領域的“貴族”，無論經營規模，還是裝潢檔次，均令其它業態望其項背。這種綜合性的零售集團必然承擔著支撐整個零售市場發展，聯合各種零售業態，促進零售市場穩定發展的作用。而現代零售集團具備的這些作用又是和經濟、社會和文化三種功能相匹配的，使其在整體流通行業中處于核心地位，擔負著連接經濟流通各領域的功能，這種承前啟后的連接作用與足球場上的前衛很相似，故而我們使用了這個比喻。

中場職責之進攻組織：經濟功能

現代大型流通企業最重要的功能之一就是經濟功能。這主要體現在大型的現代流通集團既是城市繁榮的象征，是城市現代化的標志，又是流通零售領域穩定發展的振海神針。百貨業態的存在既帶動了工業、農業、服務業的共同發展，滿足了人民日益增長的物質文化需要；同時也是現在快速擴張的專業連鎖店和穩步向前的綜合超市穩定發展的有力保障。

中場職責之防守組織：社會功能

大型零售集團通過經濟活動，起到穩定流通、安定社會的作用。過去，如果百貨商場不開門，勢必引起社會恐慌。現在一家兩家商場不開門雖然不至于引起恐慌，但是百貨業的社會地位并沒有發生變化，百貨商場的存在仍然是一種國家安定繁榮的象征，它間接地起到對公眾心理的安撫作用，有利于社會的穩定，是零售領域安全、穩定與否的晴雨表。

中場職責之整體組織：文化功能

由大型零售商場體現的文化是一種大眾文化，具有文化館、電影院、音樂堂所不可替代的作用。從經營的范圍來說，百貨商場的商品琳瑯滿目，又跟隨四季的變化不斷變化，是一個商品文化的舞臺。人們愿意去逛商店，有時候并不一定是為了買東西，而是喜歡這樣一種時尚、新潮、溫馨、輕松的審美和文化享受。這種審美情趣和文化享受是超市和一般的專賣店所不能提供的，它吸引了成千上萬的人。

現代零售集團較之綜合超市、專業連鎖店的不同之處，以及社會、經濟和文化三大功能，不僅使以百貨為代表的現代零售集團在一定時期內不會走向消亡，并且還將在整個零售市場中起著承上啟下的作用，作為前衛，使專業連鎖店的沖鋒擴張作用和綜合超市的后勤保障作用得到更好的發揮。

中場陣容：技戰術水平分析

上海百聯、王府井百貨、北京華聯、大連大商、武商等15家排名中國零售行業前茅的企業進入商務部確定的被扶持的大型流通企業推薦名單，“中國零售業國家隊”正式出爐。“國家隊”的橫空出世，使中國零售業以更強勁的姿態與外資展開貼身肉搏。

2005年零售“國家隊”中現代零售集團的零售百強排名

國腳分析

上海百聯----技術全面，能功能守

在2005年中國連鎖百強企業中，上海百聯集團以720.7億元的銷售額高居榜首。2005年中國連鎖百強銷售規模達7076億元，比2004年的4968億元增長了42%；門店總數達38260個，比上年的30416個增長了26%；連鎖百強占社會消費品零售總額的比重首次突破10%。上海百聯（集團）有限公司于2003年4月24日正式揭牌開業，由上海一百（集團）有限公司、華聯（集團）有限公司、上海友誼（集團）有限公司、上海物資（集團）總公司歸并而成，注冊資金為10億元。擁有第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心、第一醫藥和聯華超市等7家上市公司；擁有一批享譽國內外的知名企業，如第一百貨商店、華聯商廈、東方商廈、華聯超市、聯華超市、婦女用品商店、第一醫藥、蔡同德藥房等；擁有遍布全國23個省市近5000家營業網點，幾乎涵蓋了國際商貿流通集團現有的各種業態，如百貨（20家）、標準超市（2458家）、大賣場（87家）、便利店（1565家）、購物中心（6家）、專業專賣（621家）和物流等業態，在職員工32467人，從業員工達50887人，是一個特大型流通產業集團，其“進攻”、“防守”能力都足以笑傲江湖。

大商集團----后發制人，速度最快

作為中國最大零售業集團之一，大商集團2003年在中國500強企業排名列第96位，到2005年底，大商集團在東北、華北地區的大中型店鋪總數超過130家，分布在26個城市，資產市值總額超過百億。2005年實現銷售261億元，實現利潤3.9億元，利稅總額超過8億元，連續9年保持銷售年均遞增30%以上的高速度，是“前衛”中奔跑速度最快的一個。

在剛剛過去的“十五”期間，大商集團實現了跨地區、跨行業發展目標，從青泥洼走向東北、走向全國；從一個單體店鋪發展成為混合式現代商業集團。今天的大商，麾下已聚集了包括“麥凱樂”、“新瑪特”、“大商電器”等在內的一系列新商號、新業態以及一大批強勢店鋪。從百貨到電器，從購物中心到超市連鎖，從酒店管理再到地產開發，這種“雜家”式經營，國內專家稱之為“混合式現代商業”的新模式，這種模式既走出了我國零售業的傳統，又不同于國際慣例。盡管人們至今還無法給它一個確切的理論解釋，但實踐證明，大商的選擇是對的！

北京華聯----位置靠后，注重防守

2005年全國連鎖企業百強中，北京華聯集團以208億元的全年銷售額，排名第5，而其中，超市業的營業額占到了70%以上。針對該情況，北京華聯集團也有意在未來5年之內，放緩百貨業的發展，將全國超市的數量翻一番，即把更多的精力放在“防守”上。并且，預計在2010年之前，將現在的近70家超市，增加到150－160家。

對于以經營百貨業起家的北京華聯來說，放緩百貨店擴張步伐，大力發展超市業，實屬有些無奈。新開一家百貨店需要2－3年的市場培育期，在此期間想賺錢是比較困難的，而且百貨商場的區域差異化也比效大，不同區域開店，可能會有截然不同的結局。而一家超市的投資，往往只是一家百貨商場的四分之一，甚至更低。

北京王府井集團----加速擴張，擴大領域

王府井門店規模的快速擴張推動企業外生增長公司的連鎖戰略是構建以北京為中心，遍布華南、西南、華中和華東地區四大經濟區域中心城市黃金地段的一級連鎖銷售網絡。目前北京王府井集團的“跑動范圍”很大，在北京擁有4家門店、華南擁有2家、西南擁有3家、華中擁有4家、華東擁有1家，已經完成了公司在四大經濟區域的初步布局。2006年，王府井在西寧、烏魯木齊、貴陽和重慶將分別再開一家門店，根據開店規劃，到2008年底，王府井的門店數量將擴張到30家，較2005年年底的門店數量翻番。其中，廣州王府井一直保持著王府井集團外埠門店投資回報率200％的最高紀錄，但王府井對自身的擴張速度還不滿意，下一步重點考慮的是將集團從一家一家開店的增量模式轉入存量的并購模式，對市場現有的資源進行并購、收購。

繼前年與日本伊藤洋華堂成立合資加強型食品超市之后，去年年底，北京王府井百貨（集團）股份有限公司又牽手日本伊藤洋華堂旗下株式會社7-ELVEN日本，大力發展北京、天津、河北等地的7-ELVEN便利店業務。這些舉動表明，除超市外，便利店也會是王府井百貨今后的一個重要業務組成部分，王府井百貨以高起點的方式進入便利店業態，符合公司整體發展戰略。

武漢中百----連鎖經營，改變打法

早在上世紀90年代末，正當百貨業處于鼎盛期，武漢中百就借鑒國外商業發展模式，大力拓展連鎖經營，率先在倉儲超市領域投入重兵，大規模布局。而等到大賣場在國內遍地開花，國外零售業巨頭也紛紛搶攤市場的時候，公司卻另辟蹊徑，換了一種“打法”，在保證倉儲經營規模不縮減的情況下，大打農家超市和便民超市牌，觸角伸及農村和社區。

2005年6月，武漢中百創出本土超市新業態----“農加超”，改造武漢水果湖農貿市場，建立了農家田園風格純生鮮超市。而同時，公司的倉儲經營規模也在擴張，去年6月，中百倉儲超市第一次走出湖北地區，在重慶市成功拓展第一家新店，標志著公司連鎖經營進入了跨地區發展的新階段。武漢中百至今已開辦5000至12000平方米倉儲式大賣場43家，500至2000平方米便民超市300余家，穩居于湖北商業超市領導者地位。

重慶商社----差異競爭，各司其職

差異化競爭，商社的意圖很明顯，避免同室操戈。在旗下商場定位上要實現差異化，操作性難度不大。重百主營百貨、家電、五金、糧油等12大類，長期以來都是小超和百貨“兩條腿走路”，而商社電器主營電器、家電、通信設備，并采用專賣店和專業大賣場模式，好比在足球場上他們一個司職左邊路，一個主攻右邊路，同質化競爭不明顯。

生存必殺技

近10年，我國的大型零售集團既濃縮了輝煌也濃縮了劇痛。大型零售集團曾經是我國零售業的中流砥柱，是居于主導性地位的零售業態。但在經歷1996年的“滑坡年”、1998年的“倒閉年”后，至今仍未恢復元氣，有的已經開始轉型，有的悄悄地退出了舞臺。這種一度是龍頭老大的零售業態到了生死轉折的關鍵時刻。

要實現現代零售企業的發展，發揮其在國家整體零售領域中的重要作用，就是要實現從傳統零售企業向現代零售的轉變。這種轉變將主要體現在以下幾個方面：在市場定位上，要從傳統零售企業集團作為市場的主體轉向市場的主導，作為市場主體只是要求盡可能廣泛地面向大眾，作為一個主導則應該在市場上起到示范、引導和指導作用；在經營理念上，要從經營商品轉化為經營功能，現代零售集團的特色除了體現為商品品類的豐富，還體現為其功能的多樣性，體現為它能夠全方位、多層次地滿足消費者的需要；在經營方式上，以往的零售企業主要是以經銷為主，現在應該發展包括代銷、引廠進店等在內的多種經營形式；在管理方式上，要完成從管商品到管供應商的轉化，供應商的水平、整體的商品結構直接影響到商場形象的好壞，因此，如何把供應商組合好，提高速度和水平將是大型零售集團面臨的重要問題；在競爭戰略上，要從價格競爭轉向全方位立體化的競爭，價格競爭是原始的競爭，是有效的競爭，但是也是有限的競爭，面對未來，大型零售應該開展以人才為核心，以服務為內容，以企業的形象為條件的全方位的競爭，盡量將足球場上“前衛”的作用淋漓盡致地發揮出來。

（編輯/何樂）