零售“國家隊”之鋒線 攻城拔寨的家電連鎖集團

摘要：家電連鎖業十幾年間在全國快速擴張、密布網點，并借由其吸引百姓的特點得以蓬勃擴張，它們是我國零售“國家隊”當之無愧的前鋒主力。然而，機遇偏愛有準備的頭腦，快速擴張也必須以穩健的改革做后盾才能走得更遠。

我國的家電連鎖只有短短十幾年的歷史，但其發展卻是勢如破竹，蓬勃迅猛。這個行業以其豐富的產品、低廉的價格以及獨特的購物環境等特點贏得了廣大消費者的青睞，并幾乎顛覆性地壓倒了百貨大樓、大賣場、專賣店等其他傳統商業形態，日益成為家電銷售的主要流通渠道。幾年間，以國美、蘇寧、永樂、五星、三聯、大中等為代表的家電連鎖企業以排山倒海之勢橫掃全國。在2005年全國商業連鎖百強中，國美、蘇寧排名分別上升至僅次于百聯的第二及第三位，永樂、五星、三聯也在前15名之列。這些大型家電連鎖巨頭的迅速崛起，不僅改變了中國家電業的流通模式，還為汽車、音像、醫藥、辦公用品等其他行業樹立了學習和效仿的榜樣，構成我國商業連鎖史上一道亮麗的風景線。

跑馬圈地掀起擴張狂潮

從2000年至2004年，中國位居前七名的家電連鎖企業年平均增長率高達172%。行業領頭羊國美與蘇寧的年平均銷售增長更是高達216％。家電連鎖業已成為中國發展最快的行業之一。據統計，前幾大家電連鎖企業已經“吃下”了包括北京、上海在內的中國27個一級城市近40％的市場，并且不斷地向二、三級城市滲透。中國城鎮居民每年購買的電器，超過1／5是從這幾家零售企業購買的。國務院發展研究中心市場經濟研究所對中國50個城市消費者的調查研究表明，2004年消費者對家電專業連鎖渠道的認同持續上升，有68.2%的消費者表示將會選擇家電專業連鎖渠道，而 2000年時，這一選擇比重還不到20％。

2004年幾大家電連鎖巨頭躋身“國家隊”后，更是不斷地跑馬圈地，搶占市場，其發展之迅猛如山倒泄洪般勢不可擋。尤其2005年以來，業內戰火紛飛，各大企業繼續攻城略地，加速擴張。僅2005年“十一”當天，全國就有70多家家電連鎖新店開張，其中國美、蘇寧兩大連鎖的新店總數加起來超過50家，蘇寧也由此創下了1天新開22店的業界單日開店數量的最高紀錄。據商務部公布的數據，僅2005年上半年，國美門店數量從去年同期162家增長到309家，增長了90.7%。黃光裕更是語出驚人，國美每30個小時開一家店，到2008年國美的店數將達到1200家左右。與此同時還在東北打出“鵬潤電器”的招牌，欲另立門戶再造一個新國美。雖然相對于與國美的霸氣十足，蘇寧一向頗具穩扎穩打之風，但是面對競爭對手的一路猛進，蘇寧也不甘落后，奮起直追。在2005年上半年，其門店數量也從去年同期的185家增長到255家，增長了37.8％。據統計，國美電器的銷售收入從2002年的109億元增長到2005年的498億元，增長了357%；蘇寧電器的銷售收入從2002年的59億元增長到2005年的397億元，增長了573%，而這兩家企業的門店數量也于2005年分別達到了426家和363家。三聯雖然處于第二陣營，目前與國美與蘇寧尚不是一個重量級上的選手，但在這幾年中也是戰績輝煌。在2005年，其銷售收入達到了132億元，門店數量增長到274家，比上一年增長了8%。

我國的家電連鎖之所以能夠駛入快車道，與其有利的外部環境密不可分。一方面，國家對零售業的政策不斷放寬，限制不斷減少，從而為民營企業的發展壯大鋪平了道路。另一方面，國內的家電零售企業有很好的上下游資源。從上游產業來看，我國的家電制造業已經發展得較為成熟，并形成了規模經濟；從下游消費者來看，我國居民收入不斷提高，這也帶動了家電需求的不斷增長。如今，中國已成為全球繼北美之外的第二大家電消費市場。2005年，中國家電市場的規模已經超過了5000億。在一級城市市場，家電連鎖的銷售比重超過70%。這必然會進一步刺激家電連鎖企業的膨脹擴張。

然而，機遇偏愛有準備的頭腦，再好的外部條件，也要靠自己來把握。著名的清代紅頂商人胡雪巖說過：“有一國的眼光，就能做一國的生意；有一省的眼光就能做一省的生意。”國美、蘇寧等正是因為其獨到的眼光，抓住了當今的大好時機，在全國快速擴張、密布網點，從而在家電連鎖這一群雄逐鹿、烽煙四起的行業稱霸一方，并成為了我國零售“國家隊”的前鋒主力。

零售地產打造黃金搭檔

隨著家電連鎖業的快速發展，對商業地產的需求也越來越旺盛，特別是家電連鎖店的開張，往往能帶動周邊商業地產的繁榮，而周邊地產的繁榮，又會進一步促進家電連鎖店的銷售。因此，零售與地產可以說是互惠互利、同氣連枝。另外，就目前來看，我國家電連鎖企業的品牌忠誠度都不是很高，相對來說網點的位置就顯得很重要，因此搶占黃金地段成了家電連鎖企業選址的首要原則。但是這些地段往往是“一寸黃土一寸金”，開出的天價令人咋舌，這給連鎖店的發展擴張及后續經營造成了不小的壓力。鑒于此，不少大型家電連鎖企業紛紛大舉挺進房地產領域，如國美、蘇寧等。此外，涉足房地產、進行多元化投資還可以分散連鎖門店擴張過快所帶來的風險，享受“不把雞蛋放在一個籃子里”的好處，并可以將閑余資金充分利用以獲取更豐厚的回報。由此可見，對于家電連鎖企業來說，進軍房地產可以說是一個一石多鳥、一舉多得的戰略。而在國際上，連鎖企業在房地產領域進行投資的例子也屢見不鮮。實際上，麥當勞收入中很大一部分并非來自快餐連鎖店的銷售，而是來自房地產，其本身就是一家規模很大的房產租賃公司。

如今，國美、蘇寧等大型家電連鎖企業都熱衷于“買田置地”。早在1996年，國美就成立了北京鵬潤房地產開發有限責任公司，近兩年又設立了國美置業、尊爵地產和明天地產等新的地產公司，顯著加大了地產業務的拓展力度。通過家電零售扶持地產業務，等地產發展到一定規模又可以實現對家電零售的支持。國美正是通過這一系列令人眼花繚亂的資本運作，在家電零售和房地產這兩大產業之間實現了回轉自如。蘇寧電器的第二大股東江蘇蘇寧電器和關聯公司蘇寧環球集團均投資房地產。蘇寧電器上市前，由于業務存在交叉和重疊，蘇寧電器與江蘇蘇寧電器之間存在頻繁的關聯交易，與關聯公司下屬地產公司也存在較大的資金往來。從蘇寧電器的信息披露看，雖然這些關聯交易和資金往來已在上市前通過資產重組逐漸終止，但蘇寧電器仍然是是這兩家公司開發房產的主要租戶之一。三聯集團也早在10多年前就開始在房地產領域進行運作。1994年，三聯成立了城市建設有限責任公司。這是一家具有國家房地產一級開發資質的大型城建開發企業，是具有綜合功能的、以“城市”為主導產品的城市開發商。目前已經開發了陽光舜城、鳳凰城、彩石花園、田橫島度假村等4個超級大盤。縱觀我國的這些家電連鎖企業，都不約而同地選擇了“零售+地產”這一“黃金搭檔”式運作模式。它們既借助零售來養地產，又通過房產開發為自己提供店面，以減輕租金上漲所帶來的成本壓力。由此可見，抓住中國房產業發展的大好時機，為我國家電連鎖企業的發展開辟出了另一片新天地。國美、蘇寧等企業也因此既是家電零售的巨頭，又是房地產業的大鱷，既能在商場上叱咤風云，又能在地產中笑傲江湖。

苦練內功再修生存之道

雖然近年來家電連鎖取得了令人矚目的成就，但冷靜思考后不難發現，當前并非是我們可以歌舞升平歡慶的太平盛世，轟轟烈烈的擴張背后暗藏了一系列隱患。如果稍有不慎，有朝一日就可能導致危機的突然爆發，使那些億萬元打造起來的商業帝國轟然“倒塌”。

眾所周知，我國的家電連鎖能夠快速擴張的“決勝法寶”是低廉的價格。各大企業的打折、優惠活動接連不斷、此起彼伏，企業的促銷宣傳更是鋪天蓋地。低廉的價格為家電連鎖贏得了眾多的消費者，也使各企業的銷售額成倍增長。然而，在各大巨頭的刀光劍影中，受害最深的并不是他們自己，而是它們的上游企業——家電制造商。在我國，由制造商來為價格戰買單，家電零售商將瘋狂開店的成本轉嫁到制造商頭上已成為一個不爭的事實。幾大連鎖巨頭利用其強大的渠道資源，向制造商索要高額返利，并收取進場費、促銷費、折扣費、裝修費及節慶費等名目繁多的“通道費”，同時拖欠貨款，占用制造商資金，擠壓制造商的利潤空間。

可以說，家電連鎖正以一種類似于“空手套白狼”的手法在進行運作，返利加通道費似乎已成家電連鎖的“江湖規矩”。面對財大氣粗的連鎖巨頭們屢屢的盤剝壓制，家電制造企業雖早已對其“恨之入骨”，但是“人在屋檐下，不得不低頭”，當今是一個“渠道話語權”的時代，零售商控制著渠道的主導權，在與制造商的談判中處于明顯的強勢地位。因此，縱使制造商對其有千般仇怨萬般恨，也不得不忍氣吞聲，默咽苦水。而國美、蘇寧等巨頭也正是通過“低價銷售——提高銷售規模——獲得更多返利和通道費——更低采購價格——更低價格銷售”這一循環，達到了吸引消費者、提高銷售收入從而快速擴張的目的。本來，制造商和零售商的關系應像拴在一根繩子上的兩只螞蚱，共存共榮，共進共退，但現在的情況卻是，制造商生活日益艱難，零售商卻賺得盆滿缽溢。“君子愛財，取之有道。”顯然，對于零售商來說，這種盈利模式并非一種健康、正常之態。它會將供需雙方置于針尖對麥芒的狀態中，長此以往，勢必會導致雙方嚴重的利益沖突，激化雙方的矛盾。2004年格力與國美的紛爭就是二者關系惡化的一個典型例子。

業界人士普遍認為，國內家電連鎖企業的參照對象，就是美國、歐洲、日本等發達國家的家電市場。在這些國家的市場中，制造商將銷售完全交給渠道商，自己則將資源和精力用于技術研發和品牌推廣等方面。而連鎖渠道的利潤則主要來自于采購與銷售之間的差價，而并不是目前中國普遍流行的返利與通道費。

值得注意的是，表面上看，我國的家電連鎖企業與沃爾瑪類似，似乎都在用“天天低價”的價格戰在競爭，但低價背后卻是運行機制的根本性差別。與沃爾瑪以顧客為中心提高企業核心競爭力不同，我國的家電連鎖企業走的是一條以產品為中心的外在資源優勢道路。這些連鎖企業得以常年南征北戰、東突西進，其“軍餉”并不是來自企業自身利潤的增長，而是對制造商利潤的掠奪。實際上，與目前這種瘋狂的開店速度極不相稱的是，我國的家電連鎖企業在人才儲備、內部管理、品牌經營等方面都顯得相當薄弱。因此，苦練內功，提高管理水平，樹立品牌形象，優化利潤模式才是這些家電連鎖企業長遠的生存之道。具體地說，可以從以下幾方面入手：

注重人才培養，強化內部管理。打造優秀的管理團隊，培養一流的員工隊伍。同時以先進的經營理念為指導，外樹形象，內強素質，全面提高服務質量。

實行差異化經營，走品牌戰略之路。差異化是企業獲得競爭優勢的一個有力工具，如服務的差異化、營銷的差異化、品種經營的差異化等。同時提高品牌在消費者心中的美譽度和忠誠度，培育品牌的親和力。依靠品牌價值的提升增加銷售收入，擺脫拼促銷、拼資源的困境，避免低水平無序的惡性價格戰。

轉變盈利模式，與制造商實現“雙贏”。家電連鎖企業要從以前擠占供應商資金的運作模式轉向優化供應鏈來獲取利潤。比如，與制造商一起商討產品計劃，共同制定供貨周期，為制造商提供市場需求、新產品研發、質量控制等方面的信息，從而與制造商互惠互利，攜手并進，實現產業鏈上的“雙贏”。

（編輯/何樂）