促進公辦幼教事業高速高效發展的探討

[摘要]為促進公辦幼教事業的高速高效發展，我們采取了三個舉措：改造舊園，實現原有公辦幼教資源快速增值；改建舊校，實現公辦幼教資源高效益快速擴張；盤活人力資源，促進新辦幼兒園快速穩步發展。

[關鍵詞]盤活資源；擴容提質；高速高效發展

在“以區(縣)為主”的基礎教育管理新體制下，義務教育得到鞏固提升之后，如何抓好幼兒教育特別是公辦幼兒教育，使基礎教育基礎更加牢固，結構更加合理，是區縣教育行政部門認真思考的一個課題。近年來，我們按照上級有關精神要求，結合本區實際，在加快幼兒教育特別是公辦幼教事業發展，完善基礎教育體系方面作了一些探索，取得了一定的成績。

一、充分盤活資源，快速拓展公辦幼教事業發展空間

隨著經濟的發展，區域內老百姓對幼兒教育的需求日益高漲，而幼兒教育市場魚目混珠、相對混亂，作為區域教育主管部門有責任給各級各類幼兒園樹立一個規范的辦園模式，有責任為本地區老百姓提供滿意的幼兒教育。但如何才能落到實處?對此我們作了大量的調查研究，認為充分盤活資源，創建公辦幼教集團是一種行之有效的方法。其主要措施是：

(一)改造舊園，實現原有公辦幼教資源快速增值

我們區第一幼兒園、第二幼兒園都是社區配套幼兒園，雖然發展較快，但總體上難以適應時代發展和群眾的需求。因此，從2001年我們就開始了對舊園改造整體規劃的蘊釀，本著“適度超前”的規劃理念和“以人為本”的建設規劃原則，提出5年內保先進，10年內不落后的改造目標。2002年我們啟動了對第一幼兒園大規模的改造，共投資180多萬元，配齊了各種先進的現代化教學設施設備——電腦、電腦智能網絡系統、多媒體演示臺等，規劃了園內綠化，新建了幼兒戶外活動區——塑膠操場、高標準的攀沿墻、風雨操場等，使一所普通社區幼兒同舊貌換新顏，成為了有10個班的完全配套的示范幼兒園，得到了社區、家長、孩子的認可與稱贊。2003年啟動第二幼兒園的改造，共投資220萬元，改造后的二園可擁有教學班12個，能容納幼兒近500名。這兩個園整體改造后，實現了三年內每年幼兒人數、固定資產均凈增1／3，相當于三年義辦了兩個原有規模的新園。

(二)改建舊校，實現公辦幼教資源高效益快速擴張

從第三幼兒園開始，我們創辦的幾所新園都是通過學校布局調整、合理運用閑置的教育資產改建而來。原黃泥嶺小學地理位置偏遠，區域經濟相對滯后，校舍破爛陳舊，經區域學校調整布局，此校已閑置多年。2002年我們用一個月時間對學校方圓5公里內進行調研，了解全市規劃布局，調查周邊人流、物流、信息流，形成了一份詳實的可行性調研報告。經過考查后，我們迅速作出決策，決定將黃泥嶺學校改辦成教育局第三幼兒園，并由教育局籌資近八十萬元按市示范性幼兒園的標準進行改建。2003年我們又繼續投入80多萬元將原施家崗小學改建成了具有六個班規模的第四幼兒園。同年11月，我們在已擁有4所幼兒園的基礎上，迅速組建幼教集團，并提出了“集團融資、專家治同、連鎖辦園、滾動發展”的集團發展思路，以及“一個統一，三個不同”(統一規劃和資源調配，做到不同檔次、不同風格、不同體制)的集團管理原則。按照這一思路和原則，2005年我們依托博才教育集團優質品牌投入100多萬元將閑置下來的原澗塘小學校舍改建成高標準、高品位的教育局第六幼兒園。這三個幼兒園的成功改建既保證了原有教育資產不流失，同時還使這些教育資產實現了顯性、隱性增值。

(三)盤活人力資源，促進新辦幼兒園快速穩步發展

為了調動教師的積極性，激活全集團人力資源，2003年暑假我們在全區公辦幼兒園實行了人事制度改革，將所有員工解聘后重新在全集團內競聘上崗。同時我們有意識地從辦園時間長、辦園經驗豐富的一園、二園中選拔和培養一批骨干輸送到新辦的其他園所，先后有11名原來的教學骨干走上了各個幼兒園領導崗位，與之相應的是，一批新人因為機會增多又迅速成長起來，這樣，整個集團的人力資源變成了一塘活水，新辦園所的師資得到不斷充實和保障。

通過以上舉措，幼教集團得到快速、高效、穩步發展。目前集團已擁有五所幼兒園，總占地面積為30175平方米，建筑面積11400平方米，集團總資產已達5000萬元。共開設了40個教學班，有210多名教職工，收托幼兒1500余名。我們計劃在三年內再發展5所幼兒園，使全區所有街道鄉鎮都有一所公辦幼兒園，使之成為各社區其他幼兒園(所)的示范。

二、實施科學管理，快速提升公辦幼兒園辦園質量

幼教集團組建后，我們既注重大力擴容，更注重整體提質，在質量提升系統工程中，我們特別注重向管理要質量，著重在以下幾個方面作了一些探索。

(一)按示范園標準建設管理，高起點提升辦園質量

我們在建園時就以示范園的標準做好規劃，以高的起點提升辦園質量。一園、二園的改造參照的就是省級示范園標準，這兩所幼兒園現在均成為省級示范性幼兒園。新開辦的三所幼兒園，在一園、二園的指導和帶動下，在短短的三年時間里，三園和六園已經建設成為區級示范性幼兒園，正準備向市級示范園挺進，四園也在積極籌備申報區級示范性幼兒園。此外，我區的湖南大學幼兒園、中南大學幼兒園現已通過了省示范性幼兒園的認定，湖南師大幼兒園通過了市示范性幼兒園的認定。我區現有省示范性幼兒園4所，市示范性幼兒園1所，區示范性幼兒園2所。

(二)發揮集團管理的資源優勢，快速提升新園辦園水平

為快速提升集團特別是新辦園質量，我們推出了兩條舉措：其一，以老幫新、以大幫小。2004年我們提出開展“手拉手”集團幫扶交流活動，一園、二園成立了幫扶工作領導小組，制訂了幫扶計劃，主動向開辦時間較短、辦園力量相對薄弱的三、四、六幼兒園伸出援助之手，采取借設備——解憂；傳經驗——送寶；派骨干——示范；常交流——共進等方式實現集團資源共享。2005年年初，正值教育局第六幼兒園準備開園之際，預購的小椅子因年關未能及時到貨，教職工的缺少與新生聚增的矛盾突顯。這時，集團內的其他幼兒園及時伸出了援助之手，一園除了騰出小椅子還和二園各派出一兩名業務骨干到六園臨時上班，三園派老師利用周末與六園教職工一起布置環境，使六園能順利開園。其二，特色互補、相互輻射。我們要求集團各園根據自己的實際情況確立園本教研的內容，打造各園特色：如一園的健康教育已形成自己的一套教學模式，此課題榮獲國家級二等獎；二園的IS09000國際質量管理標準的引進使幼兒園管理更科學有效，為集團的高效有序管理提供了可行依據和操作方法；三園的網絡環境下家園共育工作初見成效，其家長幼兒園半日活動體驗的常態化是新時期家長服務工作的新創舉；四園的藝術教育得到同行們及家長的認可；六園雙語課程的開發給孩子發展提供了更多空間。我們要求集團內園所的特色建設、特色活動相互開放，特色課程共同開發，借助這種“大園本培訓”方式快速提升新園教師素質，以此來促進辦園水平的提高。

(三)引進國際質量管理標準，促進集團管理科學化

IS09000國際質量管理標準在世界各國各行業產生了很好的效應，因此，我們大膽引進此標準到幼教集團，意在用標準化管理更快地促進集團的壯大、更優地提升集團辦園質量。2004年4月先在二園試行標準，同年12月二園通過標準的審核認證，成為全省第一所引進并通過IS09000國際質量管理標準的幼兒園。IS09000標準的引進使二幼的管理更加科學高效，工作流程不斷優化，辦園質量日益提升。于是，我們迅速地對集團各園所職工進行標準培訓，把標準化管理向集團各園所推廣，使集團五所幼兒園盡快地使用國際化的標準進行科學管理。在實施標準化管理中，我們還要求集團形象標識、標志的逐步統一和標準化。我們對集團的形象標識系統進行了統一設計，包括集團的標志、標準字、標準色、象征圖案的組合設計等。2003年通過公開征集、專家評議等方式確立了集團統一的徽標。現在每所園的大門上懸掛著集團統一園牌，園內最醒目的墻上鑲嵌著巨大的集團園徽，每一位員工都以佩帶集團徽章為榮。幼兒園所有印刷品文本封面、園車、教師服裝、戶外廣告牌、應用手冊等的設計也正在逐步完善。

(四)構建新型交流平臺，實現幼兒園管理信息化

傳統的家園溝通方式以家訪、家園聯系冊為主，受時間、空間等諸多因素的影響，使家園溝通不能及時，造成家園很多方面難以協同和理解。為此，我們和專業信息技術公司合作，首創了“家園網校”。家園網校既是家長、老師學習的平臺，也是幼兒園的一個交流、管理平臺。網校開通以來，我們采用手機短信服務、電子板家園聯系冊、家長留言等多種快捷的方式，向家長提供孩子的信息；同時家長的需求和建議通過網絡傳送，我們的園長和老師在第一時間內就了解了，并及時予以答復和處理，因此家長的滿意度得以提升。現在我們又開發建設了《幼兒健康成長檔案》系統，與家長共同建立了幼兒成長檔案，家園一起收集孩子的各種作品、生活片段、學習鏡頭、游戲場面等，每學期刻錄一張光盤，為孩子記錄下生動活潑的成長日記。我們還結合信息網絡建立了“家長工作室”，初步形成了一整套現代化的家長工作模式。我們這一做法目前已在全國各地近2000家幼兒園推廣，岳麓幼教集團正在向有關方面申報，力爭成為“全國嬰幼兒健康成長研究和示范基地”。

我區在搶抓機遇，促進公辦幼兒教育高速高效發展方面作了一些先導性、嘗試性探索。但我們深知，比起兄弟區縣和全國發達地區的幼兒教育事業，我們還有一定的差距。今后，我們將不斷總結經驗、完善思路，主要探索以下幾個課題：一是如何做到集團發展與街鄉管委會中心幼兒園發展有機結合，實現雙贏。二是怎樣促進公辦幼教發展與民辦幼兒園(包括各類小型托幼機構)發展各得其所，做到“骨干”與“主體”協調。三是進一步完善幼教集團內部管理機制，正確處理社會效益、經濟效益兩個效益之間的關系，促進集團更快更好發展，為區域內居民提供更多更好的幼兒教育服務。