基于團隊的企業績效管理體系設計與實施研究

摘要：知識經濟時代對企業績效管理提出了新的要求。隨著越來越多的企業采用團隊這種新的組織形式進行運作，如何科學地對企業中的團隊及團隊成員進行績效管理是企業面臨的新問題。本文分析并構建了基于團隊的企業績效管理體系，并對基于團隊的績效管理體系的導入提出了相關對策和建議。

關鍵詞：團隊；績效管理體系；設計；實施

中圖分類號：C93

文獻標識碼：A

文章編號：1004-0544(2006)07-0159-03

一、知識經濟時代企業績效管理理論與方法的發展

對企業而言，績效管理理論和方法的選擇與確定決定了企業能否從中提取有效的績效信息并確保它能夠滿足企業目標。而績效管理理論與方法隨著時代的發展經歷了不同發展階段。

(一)傳統理論和方法階段

傳統的績效管理是一種人事管理，它往往從具體的工作任務出發，是針對員工個體績效層面進行的績效考核。常見的有個人鑒定、小組評議、組織考核、實踐考驗、領導考核等，其中既有相對和絕對的方法，也有定性的和定量的方法，還有基于結果和基于過程的方法(詳見表1)

(二)現代理論和方法階段

知識經濟條件下，將系統科學原理引入績效管理是當前績效管理發展的重要特點。目前被廣泛談論和應用的績效管理的理論方法體系主要有：以提高企業核心競爭能力的關鍵業績指標法，與年度經營計劃相關的目標管理法，以確保企業在行業上能取得競爭優勢的標桿超越法以及平衡計分法和360度考核法等。

(三)傳統和現代績效管理理論和方法的比較

從表2中可以看出，傳統的績效管理理論和方法主要是從局部出發來探索如何科學地進行績效管理，關注員工層面，對員工的評價相對詳細；現代理論和方法則是基于整體的觀點，從戰略的高度把企業戰略和員工績效管理相結合，在考察員工績效的同時，更側重于企業戰略目標的實現。

隨著知識經濟時代的到來，在眾多企業中出現了知識型員工。由于他們的工作方式、能力素質結構、心理需求等方面發生了很大的變化，只有對知識型員工這一層面有清晰地認識和關注，才能科學地評價知識型員工的績效。同時，知識工作者大多以團隊的方法工作，知識團隊和其它類型團隊運作方式越來越多地為企業所采用，將團隊運作與企業戰略相掛鉤才能保證企業戰略目標的實現。因而只有借助于系統方法論，將關注局部和關注整體的績效管理理論與方法有機結合，才能探索出更適合時代發展的企業績效管理系統。

二、基于團隊的企業績效管理體系的探討

(一)團隊的定義及主要優勢

隨著知識經濟的到來，“團隊”這一概念日益為人們所關注。所謂團隊是指由兩個或兩個以上相互依賴的承諾共同原則、具有共同愿景為共同目標而努力的互補技能成員組成的群體。通常包括三種類型：項目團隊，知識團隊。功能團隊(見圖1)。

越來越多的企業采取團隊這種靈活的組織形式，調查表明，在財富1(300強的公司中，運用著各種不同類型團隊的比率從47％上升到100％隨著經濟的全球化，由來自不同知識領域的人構成的團隊正日益成為組織運作的重要形式。

一般認為，群體中不存在積極的協同作用，其績效只是每個群體成員個人貢獻的總和，而團隊通過成員的共同努力能夠產生協同作用，使得團隊的績效水平大于成員個人績效。而團隊成員通過交流，易得出新的創新成果，團隊成員能獲得更多滿足感，從而進一步完善自己。

(二)基于團隊的企業績效管理體系框架及理論方法探討

基于團隊的績效管理系統能有效地利用團隊的協同優勢，有利于企業目標的達成；同時，團隊成員技能互補，更能科學地進行資源配置，為激發員工將隱性知識顯形化達到知識共享之目的提供了土壤。另外，基于團隊的績效管理系統將傳統理論方法中的員工競爭上升到團隊競爭，簡化和協調了人際關系，能促進團隊內的凝聚力和生產力，從而提高企業的整體績效。

1．基于團隊的績效管理體系框架的構建。作為公司和員工之間的績效管理承上啟下的關鍵層面，團隊績效管理已成為企業培育競爭優勢、獲取核心競爭能力的戰略舉措。因此，本文從系統的角度構建了基于企業戰略的團隊績效管理體系架構模型，該體系架構主要包括績效目標體系、績效管理循環、績效考核制度體系以及績效管理組織保障和改進體系四個子系統(如圖2所示)。該體系架構是一個完整的管理程序，各個子系統是相互聯系的，可以濃縮為PDCA循環。

(1)計劃(Plan)：管理者根據企業的發展戰略組建團隊，績效目標體系從企業戰略分析開始．到企業業務重點、策略目標與KPIs，再到團隊業務重點和KPIs，最后層層落實到崗位目標，從而建立起基于企業戰略的組織目標責任體系。這樣才能保證每個職位都是按照公司要求的方向去努力。

(2)執行(Do)：每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標，就是“績效管理循環”要解決的問題。績效管理循環包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效結果應用四個環節，這一過程重點解決了公司戰略和組織目標的承接問題。其中績效評估本身也是一個系統，由執行子系統、標準子系統、對象子系統、信息子系統組成。執行子系統即考核負責人以及由他們執行和操作的程序和方法，標準子系統即客觀判斷依據，對象子系統即考核對象，信息子系統是上述三個子系統相互作用產生的各種評語和數據。是考核的客觀形態和最終體現。

(3)控制(Contro1)：通過績效考核制度設計，引導和約束員工的行為，具體分析不同團隊的具體特點，采用相應的方法，使對員工的評價更加公正和合理。績效評估制度子系統又由評估體系方式，評估責任，程序評估等級、關系，評估實施四個方面組成。

(4)落實(Action)：績效管理有效落實需要有一個強有力的組織保障體系，這就要求從高層至下分別成立績效管理和績效改進的推進委員會、小組，支持及咨詢小組等。其中，績效目標子系統建立起基于公司戰略的組織目標責任體系，是針對“組織”而言的，設定的目標和KPI指標都是針對“職位”，沒有直接涉及到組織中的執行者“人”。至于執行者“員工”如何通過自身的努力來完成組織目標就是績效管理循環子系統要解決的問題。統一完備的績效考核制度子系統規范績效循環子系統的各個過程，績效管理組織保障和改進體系進一步保證了基于戰略的目標責任體系的落實。

2．不同類型團隊績效管理方法的選擇。不同類型的團隊因其組織目標的不同而具有不同的特點，因此在績效管理的方法上各有側重(詳見表3)。

根據表3可以進一步看出，現有的團隊績效考核方法當客戶滿意度是團隊的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖方法；當重要的組織績效目標必須得到團隊的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業績方法；當團隊和組織之間的聯系很重要，但團隊和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是團隊業績金字塔方法；當團隊的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。

3．團隊績效評估的流程。目前最新的研究成果表明，對團隊績效的評估同樣可以遵循一個固定的流程：即首先要確定對團隊層面績效評估的指標和對個體層面績效評估的指標，然后是劃分團隊和個體績效所占的權重比例，再在確定的評估指標的基礎上，分解績效評估的關鍵要素，最后考慮如何用具體的評估指標來衡量這些要素。具體分為四個階段，對團隊成員的評估又具體分為五個步驟(詳見圖3)。

三、基于團隊的績效管理體系的導入與實施

(一)績效管理導入的培訓

許多研究表明，對管理者、團隊領導和員工進行的績效管理培訓的質量和范圍，是成功引進和實施績效管理系統的關鍵因素之一。企業之所以要進行績效管理的培訓，一方面是為了增進系統相關者對績效管理的了解和理解，消除各種誤解和抵觸情緒；另一方面是培訓事實和管理績效管理系統的技能，保證績效管理的有效性。一般的培訓流程，共包括七個步驟(見圖4)。

(二)基于團隊的績效管理體系中各環節之間的有效整合

績效管理是一個循環的、動態的系統。該系統所包含的幾個環節緊密聯系、環環相扣。在績效管理過程中應重視每個環節的工作，并將各個環節有效地整合在一起。

績效計劃為員工的績效制定績效標準、達到績效計劃并取得員工的承諾，績效實施中通過進一步的溝通，檢查績效的實施情況，為考核提供依據，績效考核根據已經制定的績效標準，評價員工的績效，并通過反饋，讓員工了解自己的績效情況，并制定發展計劃。

各環節的整合，才能使績效管理過程成為一個完整的封閉的環。只有這個環是封閉的，才是可靠的和可控的，同時也是不斷提升和改善的保證。因為連續不斷的控制才會有連續不斷地反饋，連續不斷地反饋才能保證連續不斷的提升(見圖5)。

(三)建立和實施績效管理體系時應注意的問題

1．績效管理系統的建立，需要幾個相互配套的基礎，如預算管理、薪酬制度、員工職業生涯規劃等。要建立和實施新的績效管理系統需要對其他的配套設施和制度進行相應的改進。

2．績效管理所提供的益處具有時滯性。最初人們需要花費經歷去做績效計劃并設定績效指標和標準，不會立即帶來效益。只有當員工親身體會到績效管理系統為自己帶來的好處，才會接受和認同它。

3．從企業戰略的角度，應明確績效管理對企業發展的戰略意義，創造條件以逐步提高績效管理在企業中的地位，促使績效管理由行政事務性工作向戰略性工作的轉移。

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