你在看著后視鏡開車嗎？

許多國內企業實施多元化經營失敗的原因在于盲目擴張，這種盲目性的根源在于企業的領導者在構建多元化戰略時，未進行或未完全進行多元化的思考和反觀內照。

領導者的多元化思維和反觀內照是崛起于美國的“總裁修煉”咨詢服務內容之一，其針對企業高層個人的人格特征、思維習慣、思考方式、分析邏輯、管理偏好等層面，利用訪談，分專題自專，結構性問卷、專題即興闡述、專題答卷、描繪思維地圖等方式，進行一對一的解剖式分析和建議，使企業高層重新梳理自己的戰略思考，強化決策質量；重新形成對公司的全局觀和系統觀，解決常見的管理系統不匹配的問題；最終形成自己管理主張的系統性、邏輯性，從而達到強化高層的領導力及教練能力的目的。

隨著環境的變化，未來領導者在企業中的角色發生著劇烈變化，更加劇決策的難度。

過去注重的是管理能力，而今天更重要的是預見能力，一個領導者要能夠在預見明天、實施今天和準備變革三者之間取得平衡。

這些就更加劇了領導者思考的難度和挑戰，可以說“怎么思考，思考什么”成為領導者駕馭企業不可逾越的難關。

從線性思考到多元化思考

作為一名優秀的企業領導者，要能適應環境，就必須形成從多個角度分析和思考問題的習慣，在分析關鍵要素時，也要同時關注到其他相關因素的影響。換言之，在未來的環境中，必須做到多元化思考：同時關注結果和過程、關注生存和發展、關注業務和管理。

1，同時關注過程和結果

巴林銀行突如其來的倒閉，就是過分關注結果的一個典型教訓，巴林銀行駐新加坡機構的盈利迅速提高，顯現出一個優秀的結果(可能是幾年前導致的)，以至于所有的人都認為一切運轉良好，但如果巴林銀行運用了對過程的管理，也許將會是另一個結果。

在今天這樣以變化迅猛為特征的時代，單純依靠結果指標，而不是過程來管理企業，就好像用汽車后視鏡來駕駛，如果道路筆直那么一切尚好，但如果道路上有數十個急彎道或迎面而來的車輛，那后果可想而知。

上述一切告訴我們，為了有效競爭，企業領導者必須將注意力從集中于利潤的“近視癥”，轉向“多視角”地測評企業的績效，并同時觀察和考量企業的各個方面。

2，同時關注生存和發展

大多數管理者存在一個重要的心理盲區，即他們多全神貫注于現有業務，使出渾身解數開拓現有產品的市場，增加銷量：反過來，增加產能，如此循環往復，奔波于其中。

突然，他們發現市場競爭激烈，產品利潤率急劇下降，企業陷入殘酷的廣告戰或價格戰。結果，部分幸運的企業順利存活下來，而更多的企業在一年內損失掉前面十年所贏得的利潤，最終倒閉或被兼并。

3，同時關注管理和業務

中國某知名的生物保健品公司為了扭轉不斷惡化的局面，最高領導者將其全國各分公司的高管集中在總部進行封閉式思考，希望在一個月內完成對公司發展的戰略性思考過程。一個月后，公司的許多產品市場已經被競爭對手搶走。

在創業初期，很多企業高層都會堅定地主張“先把業務搞上去，再來抓管理”這一理念。殊不知從推行這一主張的第一天起，他們就已經種下了一顆將來必然要承受的苦果。當有一天，業務果真如其所愿，順利地達到理想水平，回頭來抓管理時，發現企業中的矛盾和問題錯綜復雜，不知從何抓起；于是又將主要精力投入抓管理，從此陷入一個惡性循環。

多元化思考的培養

企業高層要做到同時關注生存與發展、同時關注管理與業務、同時關注過程和結果，就必須針對思考能力進行培養。多元化思考的培養可分為三個層次：

1，開始習慣于考慮過程的多種因素

當企業考慮增加某個區域的銷量時。領導者就必須同時關注廣告投入的效果、經銷商的利益、區域競爭對手可能對價格調整的反應等多種因素。

在充分跟蹤獲得各種資訊之后，領導者也許不僅要考慮增加區域內廣告的投放量，還要根據具體情況，采取適當幅度的價格調整、拓展經銷渠道、改善經銷商的利益分配等措施。

在多種因素的變化分析中。不斷地關注目標的實現情況，能協助管理人員建立多個模型，逐漸加深對事物的認知。

2，開始在思考中設定盡量多的目標

多元化思考的培養中設定盡量多的目標是必經之路。在企業的發展過程中，不僅要關注財務目標，對非財務目標的關注也非常重要。非財務目標包括顧客滿意度、內部的創新與學習、內部流程等其他標準。

3，把時間因素融入多元化思考的過程中

多元化思考培養的最高境界就是把時間因素融入到多元化思考過程中。在這一層次的培養過程中，能使企業通向成功的未來道路就是構筑核心產業、成長產業和未來產業的三個層級的發展架構。

通過核心產業來獲得成長產業的發展資金，并從中抽取少量風險資金投入可能的未來項目。逐漸完成成長產業向核心產業、未來產業向成長產業轉化。這樣，領導者通過構筑這種三層級的產業，可以一浪又一浪地推進公司的業務，從而獲得長遠發展的持續動力。

從思考到行動——反觀內照

企業高層還需通過多元化思考的培養獲得一種能力，使多元化思考的成果有效地轉化成行動，即領導者需要具備反觀內照的能力。

一些經常性的淺表而粗疏的思考，已經構成大家思維上一堵隱性的墻，無法突破。這堵墻隔斷了大腦中原來連在一起的突觸，阻礙了一個人把思考進行得深刻，把思考轉化為行動。那些習慣于淺而疏思考的人們會容易在一連串的為什么面前惱羞成怒，也很容易把自己封閉起來。

并不是這些人認為細節不重要。也并不是這些人易怒，而在于他們沒有形成一種好的(思考一構想細化一形成方案一比較一形成操作方案一從操作中學習一改善思考)機制。

這種機制叫做反觀內照，它指一個人把思考轉化為行動，從行動中學習的行為能力，這是一種很特殊的能力，既不是單純的學習能力，也不是應用能力。而是一個人在思考、學習與操作之間來回跳躍，不斷推進思考、行動的能力。

反觀內照的培養

通過培養，形成了多元化思考的能力。但是如果不進一步培養反觀內照能力，就會發現，明知很多事情等著去做，卻沒有足夠的執行力去完成。

反觀內照的培養亦可分為三個層次：

1，自我研究和評估的積極性

在企業中，由于沒有準確地告訴大家學什么，及如何將學習的知識運用到決策和解決問題中，使得學習一開始就失去了方向和針對性。

現實中領導者多已具備充足的知識，但對于如何使用這些方法，領導者學習得并不多，這是一種關于學習的學習。缺乏了這種學習，企業的其他培訓和學習是不可能對其發展有所裨益的。

2，將不同領域知識挪用或嫁接的積極性

原創性固然很重要，但應用于其他方面，也許更有價值。瓦特發明了蒸汽機，但是其伙伴卻應用到紡織機上，從而催動了工業革命。六個sigma是兩個年青人在摩托羅拉發明的一種評價系統和管理方法，但從中獲利最大的卻是GE。

在嫁接方面最有成就的人并不是愛迪生等發明家，而是一些企業家——連續生產(福特)、預制式房屋、網上拍賣、萊卡的全球合作伙伴銷售計劃、SAP與國際五大會計師事務所的合作(銷售ERP軟體與進行相關咨詢服務的組合)等。

3，從結果中學習升華成理論，指導實踐的積極性

這是反觀內照能力培養的最高層次。在這個層次上，不僅要求能擅于應用，而且更要擅長從結果中學習，把操作升華成理論，形成一種模型，并積極應用到下一個實踐中去。

這種模型有別于企業中的經驗和模式。經驗使某人不愿去深究問題背后的真理，經驗扼殺了重新認識的機會：模式經常被作為是保障成功的一個可靠的手段、一種復制成功的工具，但任何模式只是某個過去操作的編碼。

反觀內照的素材

一般來說，修煉反觀內照的素材來自于：

1，與標桿企業比較

了解標桿企業在戰略、資本運作、營銷、內部管理及流程等方面是怎么做的。

2，與正在變革的企業比較

與正在變革的企業比較，努力在動態環境中尋找機會。

3，與某個案例比較

從別人的失敗和成功中吸取經驗教訓，去粗取精，找到企業所需要的，企業領導者即可避免很多的失誤。

4，與某一理論比較

找到最適合于企業的理論，拿到企業現實問題中，檢視一下有無可借鑒之處。

5，與企業的不同階段比較

試著與企業發展的不同階段比一比，也許可以發現目前一些問題的根源。

6，與自己的矛盾比較

或許前兩天領導者覺得自己的某項決策英明，而今天就已經懊悔。思考一下這些矛盾，可以讓領導者更清晰地看到一些核心的問題。

影響多元化思考與反觀內照的因素

培養多元化思考和反觀內照的能力，使企業領導者能夠從容面對環境的劇烈變化。但是對于每個企業而言，領導者還必須有效克服存在于企業和個人的阻力，才能成功地推進企業的變革管理。

1，隱性文化

隱性文化指企業在長期的發展過程中，在企業成員之間或企業內部形成的一種默契，這種默契從實質上影響著企業成員的行為和思想。這使企業內總是存在一些約定俗成的制度，限制著人們的創新活動或企業變革。

隨著企業的發展，隱性文化的力量也會越來越強。因此企業領導者培養多元化思考和反觀內照時，必須注重對隱性文化的挖掘，力爭使其顯性化，使之具備改善的機會，為企業變革掃清障礙。

2，系統自適應

企業中總會有一個掌握權利的核心，這一核心是企業這個復雜系統的自適應性而形成的。企業的權利核心會將績效下降歸罪于允許其他“不可靠”的職能部門獲得了太多的權利或者自治。因此，其第一反應就是重新進行集權，行使他們的控制權。

3，檢視心智模式

對心智模式進行經常的梳理和檢視，將有助于企業領導克服自我的心智障礙。

當外部世界發生變化時，制造商的心智模式與真實情況之間的差距拉大，就會導致反效果的行動，整個產業可能慢慢發展出與現實搭配不良的心智模式。

4，行動中的反思

未來的環境要求企業不僅能識別實際情況與計劃水平或預期水平之間的差異，而且還能對計劃本身提出質疑，并根據實際環境的變化作出調整。因此，這些標準不是一成不變的，而是企業整體戰略的一部分，需要由最接近實際工作的人對這些計劃作出解釋并在必要的情況下做出變動，以便適應當時、當地的知識和重要的環境變化。

(編輯：白 哲)