三鹿：戰略不在戰術身后

于追求利潤最大化的企業而言，戰略之重，很難用語言表達清楚。如果將企業目標比作一個蛋的話，那么戰略就是將這個蛋孵化成現實所需的環境。只有在戰略指導下的策略和戰術才具有真正的競爭力。

確定合理可行的戰略往往是企業既追崇又無奈的事情。在各企業不斷求解的過程中，關于戰略的理解出現了仁者見仁、智者見智的情形。最常見的觀點有三種：

1，戰略無所不能

持此觀點者認為戰略無所不能，只要戰略制定出來了，企業就一定前途無量，于是過分注重戰略研究，而忽視了市場戰術細節，最終導致戰略空心化、口號化。

2.戰略無用，戰術至上

與上種觀點相反，戰略無用論者認為戰略是虛的，看不見、摸不著，而且顯效較慢，不能滿足企業現實的增長需求。戰略無用論者往往帶有明顯的“左”傾痕跡，急功近利，抱著一種做生意的心態來做企業。在這樣的企業，政策一日三變是再正常不過的事情。

3，概念不清，戰術與戰略混淆

此種情形多出現在一些中小型企業，決策者搞不清楚戰略的概念，往往將某些戰術行為誤當作戰略用以指導企業的發展。這樣的企業多數患有戰略近視癥，每隔一個較短的周期就要進行一次戰略調整，實際上仍屬于戰術導向型決策。

唯物辯證法中關于度的思想，中國儒家關于中庸的思想，都向我們闡釋了“過猶不及”這樣一個道理，過分強調某一方的重要性而忽視另一方都是不對的。只有戰略和戰術地處理的關系，才能真正發揮其作用：也只有將戰略和戰術放在企業實際運營的動態過程中，才能使其具有現實意義。

戰略和戰術是企業參與市場競爭、發展壯大過程中的兩個操作層面，在企業發展的不同時期，在企業發展所處的不同環境下，戰略和戰術所處的地位是不同的，但無論是戰術主導還是戰略主導，最終都要走向戰略主導。

戰略的勝利能給企業帶來持續的、多方面的收益，戰術的勝利給企業帶來的只是一時的、局部的收益。所以，戰術的失敗雖然可能會使企業遭受損失和創痛，但不會傷到筋骨，愈合這樣的傷痛會相對容易些；而一旦出現戰略性的失敗，企業很可能一蹶不振，甚至被淘汰出局，戰略的問題依靠戰術是解決不了的。

三鹿，這個在中國市場上如雷貫耳的名字，這個集馳名商標、中國名牌等眾多榮耀于一身的企業，正在遭受著戰略失誤帶來的巨大傷痛。

市場定位之戰略失誤

一直以來，讓三鹿引以為豪的是其連續13年蟬聯中國奶粉銷量冠軍。的確，這是一個巨大的成就。但認真分析一下銷售貢獻組合就會發現，三鹿將市場定位在了二三線市場，在這十幾年的時間內，三鹿一方面收獲著來自二三線市場的成功和喜悅，一方面遭受著這種成功帶來的負面效應。

其實，三鹿定位在二三線市場是一種典型的戰術主導向戰略主導轉化的行為。當初三鹿進入奶粉市場時，并沒有明確的市場定位。1983年，當獲知國家有關部門決定在全國乳品企業中確定三家專門生產母乳化奶粉(現稱嬰幼兒配方奶粉)這一消息后，三鹿集中企業所有人力、物力、財力，生產出合格產品，爭取到了這個項目，從此三鹿將產品重心從鮮奶轉移到了奶粉。在長期的市場實踐中，三鹿在二三線市場的競爭優勢漸漸明顯，而在一線市場，三鹿的優勢一直沒能顯現出來。于是，三鹿逐漸將注意力聚焦在二三線市場，加大了在這一市場的拓展力度，此時，這一行為仍是一種戰術行為。經過長時間的市場積累，三鹿在二三線市場的優勢愈發明顯，逐漸成為第一品牌，當這一優勢慢慢占據消費者的心智時，三鹿的市場定位實際上已經形成，加上三鹿有意地強化這點，在三鹿內部，也完成了戰術思想向戰略思想的轉化，三鹿的二三線市場定位最終確定。

二三線市場的一個典型特征是低利潤，因此多年來，三鹿一直沒有放棄向高端延伸的努力，但是當三鹿品牌被牢牢地烙上二三線市場這一痕跡后，三鹿的產品也就與低價格緊密聯系在了一起，這直接導致了十多年來三鹿始終徘徊在低端市場。

品牌會在長期的發展過程中積聚勢能，這種勢能是剛性向下的，也就是說，品牌向下延伸會很容易，如奔馳推出C級車，很容易便打開了市場。而品牌向上延伸，鮮有成功者。三鹿似乎也沒有比其他品牌幸運。其推出的高端產品——三鹿精裝嬰幼兒奶粉，由蔣雯麗代言，并在央視及各地方電視臺大量投放廣告，但對雀巢等高端品牌形成的沖擊依然有限。同時，三鹿一直在抓緊開拓北京等一線市場，但收效甚微，鮮奶在北京基本看不到，其近來力推的新鮮壺酸奶，不僅在北京鋪貨率很低，而且在占據價格優勢的基礎上，經過蒙牛、伊利、光明等品牌的強勢打壓，銷量一直升不上去。

品牌建設之戰略缺失

三鹿的品牌建設是存在嚴重問題的。一個存在十幾年、年銷售額高達75億元的品牌，其品牌定位、品牌價值之模糊，讓人不可理解。

品牌戰略

在液體奶市場已經失去了先機，這讓三鹿很著急，憋著勁想在液體奶市場有所作為，品牌建設理所當然地成為其最佳突破點。但三鹿的動作實在太慢了，在其試圖強化液體奶的市場攻擊力時，蒙牛、伊利已經挑起了中國的奶業大戰，各品牌為在競爭中勝出——至少不被淘汰，急劇增加了市場投入，失去了先機的三鹿只好跟隨伊利等加大傳播力度。無奈的是，后來者要想趕上或超越先行者，需要付出更多的代價才行，但三鹿依然不甘心放棄，于是我們就看到了三鹿在央視等媒體的零星廣告投放，整個傳播很難稱得上系統。這不僅表露了三鹿品牌建設在戰略方面的缺陷，更向對手暴露了其在面對競爭時的高度緊張。

品牌定位

從三鹿的支柱產品奶粉，到鮮奶，再到現在的酸奶(使用了君樂寶這一副品牌)，三鹿一直走的是“家庭路線”，相應地邀請了倪萍作為形象代言人，這一點和蒙牛、伊利等品牌的市場定位有明顯的差異性。如果把這個差異化的市場做深做透，也許三鹿還有機會山頭稱王。然而看到蒙牛伊利在鮮奶市場越走越遠，三鹿也無法按捺追趕的沖動。一方面，通過兼并收購等手段迅速擴大鮮奶生產規模，強力搶占鮮奶市場；另一方面積極開發新產品，不斷提高市場覆蓋面。至2006年6月份，三鹿已擁有9大系列245種產品。此時三鹿面對的市場越來越復雜：鮮奶以家庭消費為主：而酸奶和乳飲料的消費者則更加年輕化，14～30歲年齡段的消費者占了其所有消費者的65％以上，特別是乳飲料，核心群體絕對是年輕一族。年輕消費者更重個性，追求自由快樂，更感性一些；而家庭消費者相對更理性，更注重質量和價格，這是兩個截然不同的消費群體。在這樣兩個群體面前，三鹿的品牌定位左右搖擺，飄忽不定。一方面，三鹿想繼承奶粉多年來積累的品牌價值及市場人脈，另一方面，三鹿又想迎合年輕人的心理需求，走個性化路線。于是，三鹿在其跟隨伊利蒙牛推出的酸酸乳上，將市場定位在“有活力的青少年”，并請了花兒樂隊做品牌代言(三鹿聘請花兒時正值花兒出現信任危機之時)。這樣，一出“倪萍與花兒共舞”的無厘頭鬧劇上演了。

品牌價值

與品牌定位不清晰相對應，三鹿對品牌價值的詮釋也很矛盾。在奶粉和鮮奶方面，三鹿一如既往地打家庭牌，傳達的是家庭和諧美好的價值觀：在酸奶和乳飲料方面，三鹿又試圖表現年輕和個性。為了讓其“三鹿酸酸乳”的品牌個性迎合“有活力的青少年”一族的歡心，喊出了“好滋味，酸甜配”的品牌口號(在2006年成都春季糖酒會上，三鹿用了“酸甜好滋味，喜歡在一起”，在5月份的央視廣告中，就改成了“好滋味，酸甜配”，可見其品牌建設上的隨意性)，央視版半夜偷吃篇新鮮壺廣告的口號是“如此美味，怎能錯過”。和伊利優酸乳的“我有我滋味”及蒙牛酸酸乳的“酸酸甜甜就是我”比較，三鹿的品牌構建劣勢就顯現出來了：伊利、蒙牛都將品牌核心價值聚焦在“人的個性”上，并通過娛樂化的方式進行闡釋，這一點緊緊扣住了新生代的精神需求，而三鹿仍停留在產品競爭層面，價值闡釋也偏于保守和古板。如果將伊利、蒙牛比喻成活力十足的青少年的話，那么三鹿就像一位裝嫩的中年人。

三鹿主品牌個性模糊，品牌價值觀尚未形成，此時又急于強化個性完全不同的多個副品牌的傳播。主品牌不能為副品牌提供價值背書，副品牌又不能為主品牌增加價值積累，必將使得品牌發展方向更加模糊。

產品線延伸之戰略缺失

三鹿被人們熟知源于其奶粉，但實際上在1956年三鹿創立時，就已為城市居民供應鮮牛奶，1958年開始生產煉乳。20世紀90年代初，三鹿試圖搶占液體奶市場蛋糕，時逢中國商界第一輪“兼并收購”風行，風傳三鹿企圖收購當時已經在石家莊建立起強勢地位的液體奶品牌仕達，雖然傳言漸漸散去，但三鹿的擴張意圖已表露無疑。

當時，伊利正在向冰激凌市場的霸主地位沖擊，而蒙牛尚未出生。

自1983年三鹿在奶粉市場取得巨大成功，三鹿本來敏感的市場神經變得麻木，逐漸沉醉于奶粉市場帶來的喜悅之中，并沒有預測到鮮奶市場會爆發得如此之快。當伊利在奠定了自己冰激凌市場老大地位轉而發力鮮奶市場并一騎絕塵時，當蒙牛策馬揚鞭一路狂奔時，三鹿在邊觀望邊發展，畏首畏尾的結果是短短幾年的時間，三鹿被甩出液體奶第一兵團，淪落為了二線品牌。1999年，三鹿發力液體奶市場時，為時已晚。

追根究底，依然是戰略缺失惹的禍。三鹿進入液體奶市場如此之早，為何遲遲沒有發力？根源仍是1983年的國家母乳化奶粉招標項目，當時三鹿爭取這個項目只是一個戰術行為，但就是這個戰術改變了三鹿的命運，三鹿很快將其上升到了戰略層面，并主導三鹿的發展直到1999年。三鹿之所以如此堅定地確定了發展奶粉的戰略決策，除了企業生存發展所需外，還因為三鹿當初錯誤估計了中國經濟的發展形勢，錯誤判斷了液體奶市場的發展趨勢，即使在市場經濟體制實施后，三鹿對液體奶市場的預測錯誤依然沒有得到糾正。自奶粉主業被確定之日起，液體奶在三鹿內部逐漸被邊緣化。三鹿不再在液體奶等其他產品的市場推廣方面投入什么，基本靠自然發展。對市場預測的失誤直接導致了三鹿的戰略方向性失誤。

而在其引以為豪的奶粉市場，三鹿的表現也絕對稱不上完美。成為中國市場奶粉產銷量第一已經有13年了，而這13年來，三鹿竟然一直沒能進入奶粉的高端市場。除了品牌戰略方面的缺失外，產品研發等方面的錯位也難逃其責。

既使在這樣的背景下，在2006年6月18日三鹿與恒天然的合資公司運營當日，三鹿董事長田文華依然宣布：三鹿U^＋系列嬰幼兒配方奶粉、早餐快樂成長奶、晚上好睡營養奶、多果粒酸牛奶、清爽型酸酸乳等28種新產品已成功上市，另外50種新產品也將陸續上市。現在三鹿已從初期單一生產乳制品發展到干乳制品、谷物類制品、液體乳、酸牛乳、乳飲料五大類產品齊全，子品種多、子系列多，并能大規模快速生產的企業，現在三鹿產品有9大系列245種產品，滿足了不同年齡段以及特殊人群的營養保健需求。

田文華所說的9大系列245種產品，除了在石家莊等三鹿的基地市場外，很難看到。這一方面表現了三鹿在拓寬產品線方面的成就，另一方面也表明了三鹿產品群缺乏競爭性規劃，核心產品與輔助產品的競爭功能不明確。在市場上，三鹿基本是多產品平行推進，不分主次，造成了今天“產品不紅品牌紅”的畸形局面。

同時，從田文華的話中，我們清楚地看到三鹿欲通吃市場的雄心，但這恰恰證明了三鹿在經營戰略與品牌戰略方面的盲目和不足。

市場拓展之戰略缺失

無論是品牌戰略還是經營戰略，都要在市場拓展中得以實現。而市場拓展是一項技術要求很高的工作，尤其是對于競爭白熱化的乳業。這個行業參與競爭的企業眾多，且層次復雜，有跨國集團的強勢打壓，有地方小企業的見縫插針，有直接對手的頑強對抗，競爭和發展就像風與火的關系，火借風勢，風助火威，滾滾循環，愈演愈烈。特別是有伊利、蒙牛這樣極具攻擊性的對手參與的競爭，更加風生水起，跌宕起伏。無疑，伊利、蒙牛是事件的挑起者，也是最大的受益者，因為他們的行為是戰略性的。相比而言，三鹿就要遜色很多，簡單而生硬的傳播、小范圍的公關、膚淺的品牌表達及大渠道大流通策略下混亂的渠道，讓三鹿一次次奮起直追，一次次折戟沉沙。

從市場推廣手段講，三鹿顯得過于保守。促銷是其最核心的拓展武器。在北京的超市，三鹿新鮮壺幾乎天天促銷，在石家莊，三鹿買贈不斷。大量的促銷員隊伍成為三鹿獨特的風景。而這些，過多地體現了三鹿的戰術意識，卻沒有看到任何戰略的痕跡。

相比而言，伊利的市場拓展戰略更加清晰堅定，其整合傳播策略似乎高明得多，從“心靈的天然牧場”，并圍繞草原展開的一系列公關活動，到“為夢想創造可能”，與奧運會聯系在一起，為自己爭得品牌提升的機會，伊利大手筆的運作為其帶來了中國乳業第一品牌的巨大收獲。蒙牛，連續兩年的超女運動使蒙牛賺足了人氣，品牌知名度、美譽度和忠誠度大幅提升，攜手伊利領軍中國乳業。2006年冠名央視的家庭總動員向人們表示，蒙牛要將娛樂營銷進行到底。

伊利蒙牛的成功在于，他們從簡單的信息傳遞升華到了與消費者實現互動溝通，將消費者體驗做到了極致，消費者在親身感受品牌內涵的同時，有意無意地實現了對品牌的忠誠。他們在成功地實現著自己的品牌宗教建設。人們看到的是他們表面的風光，而支撐其宏圖大展的是他們對社會資源的強大整合能力。中國乳業市場的波浪絕大部分是這兩家企業掀起來的，關于乳業的新聞很大部分都是關于他們兩家的。他們恰當、成功地將輿論、新聞甚至大眾等資源調動起來為我所用，大大增強了其品牌建設實力，所以對他們來講，不會存在市場運作資金不足的問題。

反觀三鹿，依然在使用著被伊利蒙牛遺棄多年的競爭手段，做著多年前才會發生的事情。與伊利、蒙牛青春時尚的品牌個性及精致細膩、大氣磅礴的市場推廣形成鮮明對比的是：三鹿用實際行動向我們演示著什么叫老邁，什么叫商品市場上的“長傳沖調”。

而今邁步從頭越

三鹿已然在鮮奶市場失去了先機，而酸奶的市場競爭才剛剛開始，市場潛力巨大，乳飲料更是一個新鮮的品類，正在顯現出強大的市場號召力和生命力，三鹿一定要抓住這第二輪和第三輪的市場機會，以戰略為主導，強化品牌建設，重新構建產品架構，實施能與時代脈搏共振的市場拓展策略，穩定自己在第二集團軍中的領導地位，然后向第一集團軍沖刺。

三鹿集團內部也已經提出了這樣的目標：2006年2月16日，三鹿集團董事長田文華在三鹿50周年慶典大會上透露，未來3年內，三鹿總投資將達到10億元以上，加快全國布局步伐，到201 0年，三鹿集團要確保配方奶粉、力爭功能性食品和酸牛奶產銷量全國第一，液態奶及乳飲料進入前三位，全面提升企業生產規模，經濟效益和綜合實力，進一步做大做強，切實與國際市場接軌。

口號好喊，事情難做。對于戰略缺失下的三鹿來說，要在這樣短的時間內實現這樣宏偉的目標確實難度很大。與恒天然的合資是一個新的契機，使得三鹿在原料供應與資金實力上底氣十足：酸奶市場環境的變化是另一個機會，酸奶大戰已經上演，但王者尚未出現，三鹿已經在酸奶市場邁出了較為堅實的第一步，能否繼續前行，就看三鹿能否及時調整市場戰略，使品牌建設走在一個正確的方向上。也許在不久的將來，一個站在市場巔峰的三鹿會呈現在消費者面前，讓我們拭目以待。

(編輯：白 哲)