２００６年，如何構建戰略性“薪”規則

隨著市場日新月異的變化，薪酬規劃已經成為企業高層領導無法回避的難題。

實際上，薪酬改革的諸多障礙隨處可見：觀念之阻。地位之別、發展之難、交流之隔……可謂薪酬路漫漫其修遠兮。但是，無論有幾重艱辛，都要跨越。因為薪酬規劃關乎企業戰略，企業戰略關乎企業發展，企業發展關乎企業生存。事實上，任何脫離開戰略性規化的薪酬設計，都可能使企業的發展戰略成為空中樓閣。

隨著2006年市場版圖的重構，本專題通過三個路徑——不同的企業階段。不同的層級和不同的銷售模式采解構戰略性薪酬的規律和方法，并試圖告訴企業：薪酬模式該如何確定?如何使薪酬與企業共舞和市場同進?如何讓不同層級人員都感覺“薪”情不錯……

(薪酬案例鏈接：《好“薪”情，好心情》見P72)

企業生命周期VS戰略性薪酬模式

在對未來薪酬管理趨勢的一項研究報告中，Hay管理咨詢公司得出如下結論：“當邁進21世紀時，如何將薪酬管理與企業戰略結合起來，并通過報酬體系來支撐組織戰略，這是組織在薪酬管理方面所遇到的最大挑戰。”在這種境況下，戰略性薪酬的概念浮出水面。

實際上，在新的市場競爭環境中，以往單一化的薪酬管理已經難以適應市場的新規則，而需要服從于企業戰略管理的戰略性薪酬。即根據企業所處的宏觀環境、行業環境、企業內部環境等所面臨的一系列問題進行調整和規劃，而不是僵化的、基于短期需要的薪酬體系。只有這樣，才能強化組織的競爭優勢，并促進企業的快速成長。

當然，戰略性薪酬絕對不是一個狹義的觀點，而是一個龐大的課題。本期專題試圖從局部進行突破——在企業發展的不同生命周期、企業的不同層級和企業所采用的不同銷售模式中，如何進行戰略性薪酬的設計，并對相應的觀念進行一些思考，以期拋磚引玉。

一般而言，我們可以把企業的發展階段分為三個階段，即上升階段、平穩發展階段和下降階段。事實上，這三個階段所需要的薪酬體系是完全不同的。

一、上升階段

1、薪酬特征

當一個企業處于上升期時，企業主要追求的經營目標是市場份額等經濟方面的指標。為了達成這種目標，薪酬體系必須做適當的配合。這個時期的薪酬體系主要有以下五個特征：

(1)靈活的薪酬級差。所謂靈活的薪酬級差是指企業的薪酬等級無論在數量上和幅度上都比較隨意。例如現在可以是大等級，每一等級之間相差50％，明年就可以變成12個等級，每一個等級之間的差別可能是30％。這是出于什么原因呢?首先，這個時期的員工增加比較快，如果等級太死板，會限制員工的增長速度；其次，企業的銷售額增長也比較快，如果薪酬等級不保持靈活性，很難適應銷售的增長變化。

(2)較高的可變工資。薪酬體系有一個很重要的問題是：如何處理可變工資和固定工資之間的比例關系。在不同的時期，可變工資和固定工資之間的比例是不一樣的。當企業處在快速上升時期，一般做法是可變收入占比較大的比重，而固定收入則比較少。因為加大可變收入的比重，更有利于形成有效的激勵。

(3)薪酬分配強調平等。為什么要特別強調平等呢?其一，如果員工沒有平等的感覺，就會導致企業員工的流動率過高，這對企業的銷售增長不利；其二，企業非常需要員工的奉獻和參與，而不公平的收入分配會導致員工的參與度下降，忠誠感也會下落。需要說明的是，這個平等是指內部、外部、過程、結果等方面的公平考核。

(4)保持總體薪酬水平的高度競爭力。這里有兩個含義：一是薪酬水平指的是總體薪酬，二是相對于競爭對手而言，薪酬水平要更有競爭力。實際上，如果企業在上升期不保持薪酬水平的高競爭力，就很難吸引來所需要的員工，從而會因為員工短缺而蒙受市場份額減少的損失。另外，當企業進入上升期，企業需要很多的資金去發展自己，因此企業在給員工支付薪酬時，明智的做法是不使用太多的現金去支付，而是運用各種各樣的非理念支付手段。例如為員工提供培訓機會、更大的發展舞臺等。

(5)強調長期激勵。企業在這個時候使用長期式激勵手段，既可以在短期內節省現金支出，又可以較長時間地留住員工。

2．薪酬模式

綜合上述原因，這個階段的企業一般采取個性化薪酬戰略。處于上升期的企業，其主要經濟目標是獲得市場份額，因此不惜一切代價吸引和留住企業所需要的、能干的員工是非常關鍵的制勝手段。為了達成上述兩個目標，企業應該采取靈活的薪酬政策。這種靈活性既可以體現在對不同的人采取不同薪酬水平的形式，也可以采取靈活的薪酬級差的形式。同時，還要注意薪酬的激勵策略。首先是薪酬中的變動收入(獎金)比例要高，以刺激員工努力銷售：其次是采取高于市場水平的薪酬策略，以提升薪酬體系的吸納力和留住員工的能力。其實，處在這個階段的企業也不需要過于攀比其他企業的工資政策，我行我素可能也是一種較好的選擇，如高速成長的華為所采取的激勵政策與朗訊。北電就不一樣。

二、平穩發展階段

1．薪酬特征

當企業進入平穩的發展時期時企業的薪酬體系具有如下特征：

(1)平衡基本薪酬和可變薪酬之間的比例關系。與企業處在上升期不同，這個時期不能再用很高的獎金和較低基本工資的辦法來激勵員工，主要原因在于：首先，企業銷售處在平穩時期，個人努力與銷售業績之間的聯系不再那么密切，較高的可變收入并不能起到增加銷售額的最決定性作用；其次，也正是這個原因，員工一般不太愿意接受高獎金、低基本工資的薪酬體系。比較好的做法是，恰當地提高基本工資的比例，同時降低獎金的比例。

(2)不要過分地追求長期激勵目標。因為過了平穩的發展時期，企業的銷售可能就會逐漸進入下降期，于是員工對長期激勵計劃不再那么有信心。同時，企業還可能面臨戰略調整，而人員也會有所調整，如果過分強調長期激勵計劃，其結果往往是作繭自縛。

(3)保持薪酬水平的中度競爭力。此時，薪酬水平已不能像企業處在上升期那么高。因為在這個階段，企業一般會出于增加利潤的需要而節省成本。同時，吸納和留住員工也沒有原來那么迫切了，因為員工的進進出出對銷售額的影響已經不那么強烈。

2．薪酬模式

在這個階段，企業一般應用穩定型薪酬戰略。穩定型發展戰略是指企業保持現有的產品和市場。盡管這個時候的市場份額比較穩定，但是很容易受到競爭對手的蠶食。因此，如何守住自己的市場份額是非常關鍵的。為了配合企業的防御戰略，企業也需要在薪酬上采取防御策略。其特點是：首先，企業不會主動在人才市場上打價格戰，但是如果對手進行人才價格戰，該企業也應該在薪酬上采取相應的措施其次，一般不主動對企業的薪酬制度作積極的變革。在防御外來環境威脅的同時，要保持均勻的、小幅度的增長速度。實際上，當企業缺乏成長資源或處于穩定的市場環境時，穩定型發展戰略常被采用。另外，當一個公司經歷了一段高速成長或收縮后，穩定戰略也是很重要的一種策略。在這樣的背景下，企業的薪酬結構應保持相對穩定，企業的薪酬水平也應該維持大體相同的增長比率。如摩托羅拉、西門子等跨國企業都是采取這種薪酬策略。

三、下降時期

1．薪酬特征

(1)以控制薪酬支出為目標。在這個階段，企業所關心的只是如何從現有的產品中“榨取”最后的利潤，而員工不再是企業關心的主要目標。因此，企業一般不會太顧忌通過降低員工的薪酬支付來提高利潤。

(2)以短期獎勵計劃為主。由于企業處在下降時期，即將從某種產品中退出，因此企業不可能在薪酬上做長期的打算。另外，企業也不可能使員工相信任何的長期激勵計劃。于是，用短期計劃可以使員工看到自己的努力在短期內得到的回報，從而激發他們最后的積極性。

(3)有意識地降低薪酬水平的競爭能力。這個階段，企業需要減少銷售人員，通過降低薪酬水平的競爭力相當數量的人員離開公司。

2．薪酬模式

在這個階段，企業一般采取低成本薪酬戰略。處在下降階段的企業．其企業目標主要是從投資中盡可能地獲得更多的利潤。此時，企業很難靠提高產品的價格來獲得利潤，獲得利潤的主要途徑是降低成本。如果企業是勞動密集型企業，這個時候采取低薪酬策略是最合適的選擇。另外，通過低成本策略，可以使一些員工自發地離開企業，從而降低企業的裁員成本。

從上面的分析中，我們可以看到，薪酬體系實際上是充滿個性的規劃(如表1)。在不同的時期會有不同的做法，而試圖在所有時期采取同一種薪酬體系的做法顯然是行不通的。這也是為什么一些企業要不斷地對其薪酬體系與薪酬模式進行變革的主要原因。

不同的層級VS戰略性薪酬規劃

在不同層級的人員中，其戰略性薪酬的設計原則既有共性又有個性，共性中彰顯個性。共性是保持薪酬對人員激勵的基礎，而個性則是激發人員發揮潛能的關鍵，因此必須針對不同層級人員的需求點進行按需設計。最終，通過共性與個性的有效結合，才能發揮出戰略性薪酬的最大作用。、共性原則

1．薪酬的外部競爭性

在很多時候，企業薪酬必須具有外部競爭性，這樣才能在人才爭奪戰中獲勝。

在薪酬設計中，企業要根據自身條件和競爭狀況選擇合適的定位——采用領先策略還是跟隨策略，然后再確定薪酬水平。而在具體薪酬設計中，需要根據企業人員的流失去向和替代性來確定。通常來說，中高層人員的比照對象可以參照行業的薪酬水平，而基層人員的參照對象主要是地區的薪酬水平。這是因為中高層人員具有重要性和稀缺性的特點，這決定了他們會在全國(全行業)范圍內流動，而基層人員主要的流動方向則在本地區。大體來說，高層薪酬可以參照行業的中高水平和地區的高水平；中層薪酬可以采取行業的中等偏上水平和地區的中高水平；基層人員可以采取行業的中等偏下水平和地區的中位值。

2．薪酬的價值導向性

在薪酬設計中，人員關注內部公平性要遠大子外部競爭性，而薪酬內部不公平將大大挫傷人員的感情和工作積極性。因此，體現內部公平是薪酬的價值導向。為了實現內部公平，很多企業薪酬常常采取一刀切、論資排輩的策略，薪酬的橫向之間差距不太大。同時，上下層級之間相差也不大。例如同樣是經理，管理100個人和管理10個人拿得薪水差不多。這樣做，并沒有考慮到人員的工作難度、工作復雜性、工作責任等條件，結果導致許多一線部門人員嚴重不足，而后勤服務部門卻是人滿為患。

實現薪酬內部公平性，就需要采取職位評估的方法，通過確定與薪酬分配有關的要素、分級加權等，讓各類型崗位價值按同一個標準衡量出來。職位評估的方法有很多，現在廣泛應用的是要素計點法，主要是根據崗位責任、工作復雜性、任職資格、工作環境等要素，通過給這些要素定義不同的權重、分數和等級，計算出職位精確的點值，并依此確定職位等級序列和薪酬標準。(見表2)最終，通過職位評估，各職位價值高低就會一目了然。

3．薪酬的動態激勵性

“軍無賞，士不往。”薪酬不是固定不變的。要讓薪酬動起來，就需要與考核掛鉤，建立浮動薪酬機制。一般來說，把薪酬分為動態和靜態兩部分，靜態薪酬主要保障人員的基本生活：動態薪酬與員工的目標完成情況掛鉤，隨績效變化而不同。這樣，人員實現不了績效目標，動態薪酬就會很低甚至沒有。通過這樣的引導，就促使人員摒除“干多干少差不多”和“多干多錯，少干少錯”的惡習。

動靜的比例設計主要依據以下原則：職位的責任越大，動態薪酬的比例就越大；職位業績與個人努力關聯性越強，薪酬浮動比例就越大。這樣，中高層管理人員的動態薪酬就要大于基層操作人員。而銷售人員主要靠個人努力完成業績，他們的動態薪酬肯定要大于那些像財務類等按照程序性工作的職位。

針對不同的層級人員，薪酬動靜比例可以靈活掌握。通常來說，高層人員浮動薪酬的比例要遠遠大于靜態的比例。對于一般中層管理者而言，浮動收入最好不要超過固定收入(最好占總收入的40％以下)。而一般基層人員．浮動部分應占較小的比重(最好占總收入的30％以下)。(見圖1)

二、個性原則

1．高層人員

高層管理人員是企業的稀缺資源，他們對企業績效的貢獻可以達到普通員工的幾倍甚至幾十倍。同時，高層的跳槽將會帶動整個系統的集體跳槽，給企業造成極大的損失。為保證高層管理人員的穩定性，避免企業高層變動對企業發展戰略穩定性的影9向，必須使得高層管理人員的薪酬在行業內具有極強的競爭力。一般要注意以下3個方面：

(1)進行年薪制。高層管理人員主要實行年薪制。高層人員通常會在年底前簽訂下一年的績效合約，同時確定薪酬收入。在薪酬構成上，一般采取固定收入與浮動收入相結合的方式。平時發放固定部分，到年底根據高層年度績效的完成情況，兌現其浮動績效薪酬。從年薪制的結構上來說，固定部分主要解決人員日常生活的需要，而與業績掛鉤的變動薪酬部分的數額往往相當可觀，這樣才能達到激勵效果。以美國為例，大公司總裁的變動薪酬部分平均水平在60％～85％。

(2)給予公司股票或期股。為了能夠長期留住高層人員，許多企業常常采用期權或期股的形式，以此給高層人員帶上“金手銬”。實際上，將他們的收入利益與股票業績和投資者利益掛鉤后，可以使高層注重于創造長期股東的價值。目前，國內大多數公司高層的薪酬模式是“基本工資+獎金+年度獎勵”，獎金和年度獎勵通常是現金，期權或期股相對較少；而國外上市公司高層多采取“工資福利牛年度獎勵牛股票期權”的多元化薪酬體系，使高層報酬和經營業績緊密地聯系在一起。例如美國前150家大公司總裁的薪酬構成中，有48％為股票期權，其他股票薪酬形式占11％、業績獎金占23％、基本工資占18％。

(3)進行補充福利。對高層人員來說，特別福利設計也是激勵人員的有效方法。一些企業同高層管理人員的約定中還包括完成一定時間的合同后，根據業績，高層管理人員可能會獲得一大筆離職費的“金降落傘”計劃。另外，高層管理人員除了享受一般員工都普遍享有的福利之外，還有另外一些補充的福利：如彈性工作、俱樂部會員、經理餐廳、頭等艙旅行、個人理財及法律咨詢、定期體檢等。

2、中層人員

中層人員是企業戰略的執行者，肩負著把戰略變為現實的任務；中層是經營計劃的組織者，肩負著創造利潤的使命。因此，關注中層的薪酬至關重要。除了確定具有相當市場競爭力的薪酬及合理的薪酬結構外，還要實現其薪酬與部門績效的掛鉤，同時也要及時滿足他們的非貨幣薪酬需要。

(1)要有合理的薪酬結構。理想的中層薪酬結構應該包括：基薪、獎金(短期激勵)、福利(長期激勵)等。基薪在管理人員的整體薪酬中所占的比例沒有統一的標準．而是隨地區、行業、企業性質的不同而有所差別。實際上，高科技企業側重對人員的股權設計，通過股權和股票來批量制造百萬富翁；在傳統的行業中，工資和獎金等短期薪酬占的比例可能會更高一些。在實際運用中，不同的薪酬結構要與公司不同的薪酬理念相吻合，例如一些公司的中層薪酬體系設計比例為：基薪40％～50％、獎金20％～25％、福利20％～25％。根據一般經驗，在中層管理人員的整體薪酬中，基薪可以占60％左右、獎金可以占20％左右、福利可以占20％左右。另外，企業在實行期權、期股的同時，也會給中層發放一部分股份，作為長期留人的激勵措施。

(2)薪酬與團隊的績效掛鉤。在許多企業中，我們會看到，管理者本身的目標完成得很好，但下屬卻完成得很差。這樣，中層常常得到獎勵，而下屬卻受到懲罰。實際上，分配到部門的指標并沒有落實到部門經理的崗位上，部門經理的責任被淡化了。這是需要改變的，要讓中層清楚自己的角色定位，不是超級業務員而是團隊領導者，要實現整個部門團隊的業績最大化。通過部門經理薪酬與團隊績效掛鉤的方法，是扭轉這種局面的有效措施。在中層薪酬設計中，除了與個人績效掛鉤外，還要與部門整體表現掛鉤。這主要包括兩個方面：一是部門績效，即對公司戰略目標的執行情況，具體考核工具是KPI(關鍵績效指標)的達成情況；二是管理能力，即對部門員工管理。領導力、個人敬業度、協作能力等軟性指標的考核。這樣，如果部門績效表現差，中層薪酬就會降低，這就促使中層人員在積極完成自身角色轉變的同時，積極輔導和幫助員工成長進步。通常與部門績效掛鉤比例要占相當大的比重，如60％左右。

(3)做好非貨幣薪酬激勵。薪酬激勵不是萬能的。作為中層，當薪酬達到一定的高度時，薪酬的有限激勵問題就會凸顯出來。當薪酬低時，稍微漲一些，激勵作用就很明顯；當薪酬達到一定幅度后，人們的關注點就轉向了事業感受、晉升、股票、期權等非貨幣性因素，此時的薪酬激勵作用是有限的。這時，企業就需要實施全方位的薪酬概念，不僅重視貨幣薪酬，更要關注非貨幣薪酬的實施。一方面通過人員持股、股票、期權、利潤分享等機制建立中層與企業利益相一致的激勵機制，增強中層與企業同舟共濟的責任意識；另一方面，通過擴大職位權力、營造工作氛圍、參與企業決策、提升工作能力、提供發展機會等方式來滿足中層在事業上的追求，給中層提供發揮自己才能的空間。

3．基層人員

(1)薪酬體現差異性。基層人員是企業數量最多的群體，但由于他們工作性質的不同，因此在薪酬設計中要采用差異化的設計形式。對于銷售人員來說，薪酬側重銷售的獎金及提成；生產上也是側重產量的及時兌現，實行計件提成制，最大限度地提升工人的積極性；研發人員的基本工資一般會很高，否則作為稀缺人才，人員很難招進來也難留得住；職能部門人員的基本工資待遇與研發人員一樣，要相對要高些，但獎金方面會少一些。由于基層人員的工作性質相對不一樣，在動態薪酬激勵上也不太一樣，如計件制的人員可以實行當天考核，月底結算；一般基層人員．就可以實行當月考核，當月發放薪酬的辦法；技術人員因為其設計周期相對較長，可以實行季度考核，季度發放薪酬的方式。

(2)寬帶薪酬營造希望。許多企業通常采取窄帶薪酬設計，主要表現為：薪酬等級多，每一個等級檔次少甚至只有一個檔次，員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬，這樣根本無法滿足基層員工的需求。于是造成人員因看不到薪酬上漲的希望而跳槽。為避免這種情況，就需要采取寬帶薪酬設計。(見圖2)實際上，通過職位的評估后，就可以設計寬帶薪酬了。其特點是薪酬等級少，每一個等級的檔次多，薪酬不是單純的一檔，而是一個寬帶區間。等級越高，薪酬區間值差別就越大。這樣，基層人員薪酬可以實現一崗多級。能力高的進入同等崗位中的高等級，低者進入低等級。同時，上下級區間值有很大部分的重疊，這樣如果高層人員工作不努力，薪酬就不如相臨低層人員拿得多。

寬帶薪酬對每個階層都很重要，但對基層人員尤為重要，因為它可以讓員工通過多種渠道(如職位渠道、技能渠道、專業渠道等)來增加薪酬，使不同類型的員工都有快速提升的機會，尤其是技術人員。事實上，許多企業技術人員的晉升往往是當官一條路，這樣做的結果會把一個出色的技術人員變成一個蹩腳的管理者，同時也會造成企業冗員充斥。而通過職位評估和寬帶薪酬設計，技術人員的價值往往要高于很多管理職位，于是，即使不當官，他們的薪酬級別也會自然而然地升上去。最終，將會極大地提高基層人員的滿意度。

企業銷售模式VS戰略性薪酬方向

一、銷售模式與薪酬方向的思考

1．產品售賣型銷售模式——由單緯向多緯薪酬考核的轉變

(1)原始售賣模式

單純售賣模式下的薪酬方案一般是從無底薪到底薪與績效相結合的衍變，比較極端的做法是無底薪、高提成的方式。由于沒有底薪作為牽制力量，如果相應配套管理措施跟進不足，這種方式對企業和員工的成長都不利。但是，因為這種方案：初期投入少，對企業流動資金的壓力小，試錯成本也小，所以可以作為進入市場嘗試階段的薪酬方案。一旦企業找準了目標和切入點，這種憑借銷售人員自覺與自發的模式就要進行調整。

作為無底薪、高提成的成功企業模式——直銷，則完全將銷售人員視為獨立的經銷商來看待，一方面需要采取海選的方式篩選出適當人員，另一方面是企業提供完善的銷售技巧培訓體系和長遠期激勵目標作為配套。例如安利通過多層計酬的方式將收入與個人發展相結合，以此來形成團隊的向心力。

(2)售賣與服務并重

很多企業發展到一定階段后，則呈現出售賣與服務相結合的形式。既要銷售產品又要提供售后服務，并形成兩者并重的態勢。

另外，當企業進入一個規范經營階段，為了應對多目標導致目標發散的困難，一般選擇通過KPI的分解來實現。但需要注意的是，KPI分解的戰略前提是流程，一個組織流程的優化和相對固定是保證戰略正確分解并執行的首要選擇，它的作用就是將個人(部門)的具體工作與戰略進行連接，通過考核活動中的關鍵節點來保證結果的質量和可靠。

2．服務型銷售模式——以流程支持體系的薪酬考核方法

企業提供的產品一般有兩類：一類是可以量化的，比如生產或銷售具體的物品；另一類則是屬于體驗性產品，比如餐飲、旅行的時候所提供的服務。由于產品性質的不同，其薪酬考核要點也有不同。需要注意的是，這樣劃分是為了理解和表達的清晰，而在實際運用中，兩種情況是有很大程度交叉的。

以酒店為例，銷售人員為了促進銷售業績，采取控制總收入與低保底、高提成的方式；服務人員則完全相反，考核采取倒扣的計算方式，即在確定年均總收入的前提下，定一個適當高的目標，然后通過考核的方式將實際薪酬發放值控制下來。但是在表現形式上則采取正向促進的分配方式(例如有月度業績獎勵、季度獎、年終獎，還有不定時的特別獎勵)，這也是考慮到大多數員工的接受程度。

3．顧問式銷售模式——個性化薪酬新主張

還有一部分企業采取的是顧問式銷售模式，例如管理咨詢行業。力樂的包裝設備、ERP等管理軟件系統等。此類行業由于成交金額巨大，決策周期較長，因此需要銷售人員持續跟蹤。從生產的角度而言，就是投入期比較長。同時，因為這些行業對人員素質的要求較高，所以企業需要在較長的投入期內支付較高的基本工資，更需要在固定和浮動部分做出適當的調整。采用這個銷售模式的企業，其薪酬模式都具有特殊性和個性化。

以上列舉了三大類不同銷售模式所采取的薪酬設計思路，雖然每種形式從表面上看都有很大的差別，但其本質上都是通過調整固定與變動的比例來實現員工目標與企業目標的結合。不同的調整比例相應會吸引不同的人員，在總量保持可控性的前提下，通過這個比例就可以實現對員工行為的導向控制。

二、薪酬設計原理的探究

雖然各行各業的銷售模式不同，薪酬模式也各有千秋，但是其設計原理都是接近的，一般可分為單緯度模式和復合緯度模式兩種：

1．單緯度薪酬模式

僅僅適合市場進入期、企業成長初期，或者流水線考核相對簡單的工種。一般的模式是：底薪(少或無)+提成。提成根據生產額(銷售額)來確定。這種方式的特點是結構簡單、導向明確；缺點是無法形成團隊合力，因為每個人都為自己利益的最大化而努力，因此不會重視團隊之間的配合以及傳幫帶等。這不利于企業的實力積累，致使企業獲取的利潤比例基本是固定的。作為這種模式的特例，直銷就是利用企業提供的產品和培訓作為基礎牽制力量，并結合長遠激勵作為控制員工行為導向的手段。

2．復合緯度薪酬模式

當一個企業成長到一定階段，其目標必然多元化，例如在重視銷量的同時需要加強對終端(渠道)的控制，企業需要完成自身的經驗傳承培訓等工作，因此人員之間要有所分工，彼此之間要依靠流程的相互配合來實現目標的達成。對于一個人員來說，也需要面對多維的考核要求，例如上下流程的銜接、信息的傳遞處理等。此時，就需要建立適合企業特點和流程的薪酬考核體系。不同的企業其流程不同，不同發展階段的市場目標(營銷戰略)也不同，因此反應在薪酬上也必然有所差異。但是，其設計原理都是接近的。(見圖3)

薪酬設計萬變不離其宗，其核心就是通過調整固定與變動之間的比例來實現對人員行為導向的控制與激勵。其實，這種設計的原點就是在長期激勵與短期激勵、個人激勵與團隊合作之間實現的一種平衡。(見圖4)