好“薪”情，好心情

2005年的年終將至，天啟公司卻病了。

天啟公司是一家摩托車配件企業，現有員工1000多人，年銷售額為8億元。近年，隨著摩托車市場競爭的加劇，以及行業利潤的大幅下滑，天啟公司遇到了很大的挑戰。為了應對市場的變化，天啟公司推行了業務重組、流程優化、組織精簡等變革措施，以期提升企業的經營業績。然而，令人遺憾的是，這些措施并沒有取得預期的成果。而經過調查發現．問題的核心來自于薪酬體系的不合理。

出現病態 尋找根源

天啟公司的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，其薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利。

這種基于管理職務等級標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等，按此方法將所有崗位劃分為9個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別——一崗一薪。

為了找到核心問題，天啟公司的領導層對公司的薪酬體系進行了詳細地分析和討論。

一、薪酬項目組合分析

天啟公司薪酬體系中的工資部分由基本工資和績效工資組成，所有員工不論職務高低都是75％和15％的比例，沒有反映出不同崗位(職務)對企業經營業績產生的影響。

那么，在實際中就會產生這樣的問題：即使其績效考核位于最末位，也能得到所對應的工資(基本工資和績效工資)總額的90％以上，績效工資部分對員工已經失去了激勵作用。因此，員工們乃至中層管理者，都很難以體會到企業成長給他們帶來的好處。

二、薪酬結構分析

對于一個企業的薪酬結構，必須滿足三個公平性和一個可操作性這四個基本要求。對此，天啟公司的薪酬具有以下的特點：

1．內部公平性方面：由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務等級建立起來的．沒有體現不同崗位的性質。職責、能力、技術、經驗等要求，使崗位內部價值分配等級體系缺乏對企業經營貢獻方面的綜合考慮。

2．外部公平性方面：天啟公司沒有考慮外部同行業的薪酬水平現狀，從而造成具有管理職務人員的工資明顯高于市場水平。而其他人員，如研究開發、人力資源和財務人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業吸引專業技術人員帶來了不利的影響。

3．個人公平方面：天啟公司體現員工個人公平是基于考核的績效工資分配，即公司通過每個月對員工進行的績效考核來決定其績效工資，主要集中在對生產和銷售人員的考核。考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總。考核內容主要是從工作態度、工作任務和出勤方面進行，以確定員工的績效等級。從管理層的主觀愿望來看，他們認為這部分收入能夠對員工有激勵作用，但由于整個績效工資所占的比例很小，考核結果受主觀因素影響又比較多，于是績效高低對個人工資的總體收入影響就很小，以至失去了激勵的作用。

4．可操作性方面：薪酬的可操作性是指薪酬在實際運行中，能夠滿足員工崗位調整、能力晉升、業績認可等對薪酬調整的要求。從這方面分析，天啟公司的薪酬具有以下兩個特點：

首先，薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分9等，一等對應一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難使薪酬隨著員工的業績和能力進行動態變化。如業績或能力提升了，薪酬卻沒有上升空間。

其次，薪酬等級的級差很大。雖然在天啟公司的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例都比較大，達到20％，薪酬晉升缺乏平滑過渡性。

三、特別獎勵分析

每年年底，天啟公司都會評選出具有卓越貢獻的員工給予特別獎勵。但是，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過5個人。由于只有極少數員工才能享有獎勵，因此其激勵效果微乎其微。

四、加薪標準和晉升通道分析

由于天啟公司的工資等級是依據管理職務建立的，使得員工薪酬晉升必須要在管理職務上獲得提升，一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發生變化，除非公司進行員工工資普調。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數員工才有機會獲得薪酬增加。因此，追求職位晉升成為天啟公司對員工的主要激勵導向。這也從另外一個方面說明，不同工作性質崗位的薪酬晉升通道沒有打開，最終造成員工不在業務上努力，而是將努力的重點投入到企業內部的等級或地位上。

以上四個方面，就是天啟公司的主要問題根源。

再造薪酬 重構體系

通過對天啟公司薪酬的詳細分析，我們可以看到，天啟公司的薪酬與公司的經營戰略基本沒有什么關聯，而且與公司近期需要提升經營業績的關鍵成功因素也不匹配。所有薪酬激勵都是面向權力和地位，而不是把員工和管理者團結起來，卻將他們對立起來。

面對這些困難．天啟公司的管理層決定對癥下藥，調整薪酬體系。

第一步是明確薪酬戰略。眾多成功企業的經驗表明，要想取得經營成功，那么就必須解決七個關鍵領域的問題：(1)關注客戶(不論是內部或外部客戶)的需求，快速地對客戶需求做出響應；(2)以客戶需求為導向進行產品研發，并縮短產品研發周期；(3)鼓勵員工創新，持續注重產品質量．壓縮產品制造成本；(4)增強員工的知識和能力，使員工快速地運用于工作實踐；(5)在公司內部創造多渠道的晉升路線，使員工與公司一起成長；(6)不同的員工對公司的作用和價值雖各不相同，但他們都應從公司的經營業績增長中獲得收益；(7)團隊的協作奮進是有利于員工取得最好工作成果的方式。

根據這個目標，天啟公司的管理層結合公司人才配置戰略、經濟承受能力和同行業薪酬現狀等因素，確定了公司薪酬戰略：第一，薪酬要能吸引人員進入企業；第二，薪酬要能夠留住員工為企業持續服務；第三，薪酬要能驅動員工的行為和業績；第四，薪酬要能夠激發員工能力的提升。

明晰了薪酬戰略后，建立一個合理的、有利于公司內部公平和外部競爭的薪酬體系就成了當務之急。經過慎重考慮和反復討論，在2005年12月初，天啟公司召開薪酬改革會議。在會上，新的薪酬體系正式公布。新的薪酬體系主要在以下幾個方面進行了大刀闊斧的調整。

一、建立員工發展通路

即建立員工職業發展雙軌制——管理和專業技術。管理類包括從事各種經營管理的人員，專業技術類包括從事專業工作的財務、市場、人力資源等和從事技術工作的產品研究、產品開發、工藝、質量控制等崗位。根據新的薪酬制度，每一個員工，即便是普通工人只要能力得到提升，并經公司內部鑒定，也可從初、中、高級操作員晉升到技師，或專業技術和管理類等崗位，這樣就為員工提供了廣闊的成長空間。

二、調整薪酬組合結構

將現有薪酬組成的三個主要部分——基本工資、績效工資和福利，重新進行劃分為六個部分，即基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。在新的薪酬組成部分中，基本工資和福利是工資的基本部分，這兩部分于每年底依據當年公司經營情況做下一年度的薪酬預算。結合下年公司經營情況預測和經營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量。

這樣．員工薪酬二基本工資+績效工資+年終效益工資+福利十分紅十嘉獎。

以下是部分薪酬項目的具體情況：

基本工資：基本工資定位于市場薪酬水平的中端．加上績效工資，可使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工。基本工資主要是考慮崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等進行確定，而不是僅僅只考慮職位權力大小來確保薪酬的內部公平性。

績效工資：加大績效工資占基本工資的比例。其評估方式是以客戶為對象的團隊業績為基礎，再結合團隊內部的個人績效考核。這樣，既注重團隊績效也注重個人貢獻。

年終效益工資：這個并不是員工薪酬的必須部分，但它與公司整個年度的經營業績目標相關，實際上是為員工創造一種可以分享公司經營成長所帶來收益的機會。

年終分紅：這是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關注公司短期利益的同時，更關注公司的長遠發展。年終分紅采取遞延支付的策略，在公司經營階段戰略中逐步兌現。

三、建立新的工資結構

依據行業類似企業不同工作崗位的結構和性質，將整個公司的工資結構數目定為四種形式——管理人員工資結構、技術人員工資結構、銷售人員工資結構和生產操作人員工資結構。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內部崗位評價信息和市場薪酬調查信息相結合的方法，以此確定公司各個崗位的總體工資水平，這樣既可以兼顧公司薪酬水平的內部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。

那么，如何建立公司內部薪酬等級結構呢?

公司人力資源部依據崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等提取出崗位評價薪酬要素，然后組織人員進行評估，通過對評估結果再進行統計和分析，最終公司的薪酬劃分為6個薪酬等級。每一個薪酬等級包括中位值、最高值和最低值。

當落實到具體工資標準的確定時，主要從以下三個步驟著手：

首先，確定關鍵(基準)崗位評價結果與外部崗位市場價格之間的聯系，公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調查中獲得的崗位說明書相對應的崗位為基準崗位，使其與外部對應崗位進行市場薪酬對比分析，以確定公司基準崗位的市場薪酬水平。

其次，參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術、經驗、責任和對公司的價值，以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。

再次，以不同薪酬等級的差額水平，均等劃分等級內部的小級，使員工在職位沒有晉升的條件下，也能依據業績和能力進行薪酬調整，從而建立了公司具有內部合理性和外部競爭性的薪酬結構體系。

為了進一步細化各工種、崗位對應的等級，天啟公司還依據不同崗位系列的工作性質、特點和對企業經營的影響程度，劃分為不同的比例結構。(見表1)

四、調整福利，增強員工的歸宿感

在新的薪酬體系中．管理層特別提出了新的福利制度，以增強員工的歸宿感。其基本思路是，首先是打破員工福利大鍋飯現象．讓員工參與到福利的選擇中來，擁有對自身福利的支配權，這樣才能增強認知度和滿意度：其次是在總成本不變的情況下，要增加福利的種類和提高福利的多樣性，更好地滿足員工的不同需求；最后是打破幾年如一日的福利面孔，隨著企業發展變化和經濟情況的變化而調整福利結構。

為此，天啟公司制定了福利套餐的方案，其細節如下：

根據上年度總福利支出與純工資支出的比例，制定每人的基本福利限額，即按個人上年全年工資收入的20％核算點數，一元錢折合一點，如果被評為“優秀員工”、榮獲“總裁獎”等，就按等級獎勵一定點數，單人年最高點數不超過20000點。這既打破了福利大鍋飯，將福利與績效掛鉤，同時也兼顧了一定的公平。

在點值限額內，員工可以自由選擇菜單組合，也可以直接購買標準套餐。點值賬戶積累以三年為周期，連續超過三年不用的不再續點，而余額超過3000點的不再續點，其目的是刺激員工在所選擇范圍內使用，起到福利應起的作用。否則，核發這部分金額意義就不大了。另外，在勞動合同正式解除時，未使用的點數按每點一元錢折合現金，發放本人，但需依法納稅。

在優化福利選項方面，通過對員工的調查，從中選擇排在前列的20多項福利作為可選項，這基本上涵蓋了員工的衣食住行和生老病死各個方面，比如服裝費、工作餐、住房津貼、管理技能培訓、海外培訓、購房貸款、購車貸款及其利息補貼、商業性補充養老保險、大病保障險、人身意外傷害險、財產保險、私人養車車輛險等。

在制定福利價格方面，既然是企業福利，那么員工就應該得到實惠，而這種實惠不應當表現在給予補貼和折現上，因為如果只是發放現金，那么與發工資并無二致，甚至還會增加公司的現金流成本。

因此，在福利價格的設計上，天啟公司的管理層也是煞費苦心，在明確各類別福利額度的同時，還對物質獎勵和非物質獎勵進行了整合，并清晰地界定各種獎勵之間的關系。例如一筆100元的獎金等價于一天額外休假或兩次雙人晚餐或一個為期兩天的培訓等。

方案公布后，員工對此反響熱烈，很多人開始對自己的福利進行規劃：有的將主要點數集中于培訓和繼續教育；有的把重點放在購房貸款和利息補貼方面；有車的傾向于購車利息補貼和私人養車車輛險；有家庭的員工則直接購買家庭套餐等。

不經意間，員工的歸宿感大大提高

五、其他幾個細節

年終獎：企業每年凈資產收益率超過12％部分，每超過一個百分點，就提取相應比例的資金作為年終獎。例如超過20％，就提取5％。按照現有的年銷售額和利潤，每個人都能得到至少1500元以上的額外獎勵。

嘉獎：公司設置嘉獎主要是為了及時認可部門或員工的重大工作成果，以利于對工作貢獻突出、維護公司利益的相關部門和員工進行獎勵，因此，要擴大嘉獎的獎勵范圍，使公司所有員工多有機會得到，并于當月進行發放，以提高嘉獎對員工的強化作用；對于嘉獎總金額從公司年初工資總額中預先提取2％備用。其獎勵金額從100元～2000元不等。一個操作要點是，擴大獎勵面。

分紅：分紅是公司依據發展對中高級管理人員和關鍵核心員工的長期激勵。參與對象主要為公司中高級管理人員和關鍵核心員工。具體做法是：本年分紅所得現金二上年止該員工的累積分紅資本金x本年決算凈資產收益率。

強化執行 成就實效

方向確定，接下來就是如何將設計好的體系有效地執行下去。為此，天啟公司的管理層制定了相應的執行方案。

一、加強績效管理

管理層主要著手于從績效管理的組織體系、指標體系、有效實施、考核改進和認可等方面來建立公司績效管理體系。

在組織體系方面，公司董事會負責對公司管理層的考核。總經理領導下的績效委員會對非管理層員工進行績效管理，并設績效管理辦公室負責績效信息收集、考核組織、員工投訴等事宜。

在績效指標體系方面，運用平衡計分卡和目標管理的思想從財務、客戶、內部運營和學習成長四個方面進行展開，通過由上到下逐級分解的方法，先確定公司級關鍵績效指標，再依據公司級的關鍵績效指標逐步分解到各個部門，進而分解到相關崗位人員，依次采用層層分解，互為支持的方法，以此確定各部門和崗位關鍵績效指標，形成從公司到個人的關鍵績效指標體系。

在考核與改進方面，將業績考核分為兩級，一級是考核團隊——部門，二級是考核個人——員工。

部門考核依據不同指標采用多主體績效考核方式進行，員工績效考核又分為部門負責人和其他員工考核。

公司部門負責人的考核由績效管理委員會直接進行考核，采用自評、委員會評估的方式進行能力和態度考核；其他員工考核由部門負責人依據進行歸總和審核，同時將員工考核成績采用百分制和強制排序的方法進行績效考核系數確定，并與員工績效工資掛鉤。

配合公司兩級考核，員工績效工資也做兩級分配。一級為公司將績效工資總額在部門間進行分配，部門績效工資總額的確定依據部門績效工資標準總額、部門績效考核等級和公司效益；二級績效工資分配由部門依據對員工績效考核在部門內部員工間進行分配。

而且，公司還根據員工的績效考核結果，采取了相應的績效改善、溝通、申訴、末位警告和淘汰機制。以給予員工業績改進的機會和加大員工的危機意識。

二、建立薪酬晉升標準

為此，天啟公司專門組建了公司員工能力評估中心，根據每個員工能力的不同和對企業的作用，在一個月的時間里，從部門到管理層，完成了對他們的職稱評定，并制定了相應的晉升制度和薪酬標準。

在隨后的日子里，天啟公司一直在進行著復雜而微妙的薪酬改革。春節到來前夕，整個薪酬體系的調整基本完成，天啟公司給員工們發了一個厚厚的紅包。這既是薪酬改革的初步體現，也是對他們一年來辛苦工作的回報。盡管也有一些爭議，但是整個薪酬體系還是在管理層的推動下，一步步向合理化邁進。(本文企業為化名)