銀橋：水波流轉 一橋飛架

一步登天雖然令人羨慕．但那種玩雜技的手法需要絕佳的天時地利人和，而更多的是落下“出師未捷身先死”的絕唱，或者是流星般隕落的樣板；相反，圍繞核心元素的謹慎擴張和快速機動往往可以使企業走上一條穩健的發展道路。

在伊利、蒙牛等全國性品牌縱橫捭闔的大背景下，銀橋乳業“保家衛國”的成功，不僅是方法論上的成功，更是競爭思想和競爭戰略以及價值鏈協同的成功——其價值鏡像．可以投射到眾多行業中。

中央軍團的“洗牌戰”和地方軍團的“自衛戰”，將在未來多個行業更為激烈地層開，是行業集中度較低的領域之主旋律。從銀橋的成功樣本中可以揭示了這樣一個規律：沒有一個企業擁有全能的優勢，企業的市場競爭實質上是一種有限資源背景下的競爭行為，要取得戰略的勝利，需要企業透視競爭行為的各個環節，將相同背景和條件下微弱優勢的策略選擇，通過各層次市場成員的逐級放大，方能成為獲勝的決定性因素。

坐地虎勇勝過江龍

黑云壓城

2005年，在全國性品牌蒙牛、伊利一路高歌猛進之下，各區域乳業品牌不寒而栗。伊利作為上證指數的樣板股，蒙牛作為香港股市的紅籌概念股，增資融資渠道的暢通使企業的擴張如虎添翼。兩家企業的布局遍及全國重點市場，一唱一和，相互對應。2005年兩家企業的總產值均超過百億，總體市場份額占比從2004年的58％增長到46％。而三鹿、光明液體奶銷售量雖然也在增長，但市場份額占比卻從2004年的15．2％下降到11．4％，品牌之間的差距在進一步擴大，三線品牌的增長幅度昔遍低于行業的增長水平——也就是說，行業的增長主要是優勢企業的增長，蒙牛、伊利的優勢資源聚集能力進一步增強。

在此重壓之下，區域性乳企和乳業新軍中可圈可點的成功者幾乎沒有。南京衛崗取得了10％左右的增長，濟南佳寶依然謹慎擴展，寧夏夏進收縮戰線，重慶天友疲于應戰蒙牛、伊利的進攻，新希望模式在乳品行業中處處碰壁，北京三元和完達山已經完成重組，期待涅槃重生。

有沒有可以借鑒的獲得突破的區域性標桿企業?

西安銀橋是突破圍局的典型區域品牌。2005年西安銀橋取得了65％的增長，銀橋液奶銷售近16萬噸，液奶銷售量位列國產品牌第8位。

西安銀橋是如何做到這種突破呢?

根在奶源

對于乳品企業來說，奶源不穩定是天大的事。乳業新軍的全線潰敗很大程度上是不了解行業特點造成的，對奶源管理、產銷協調和生產技術的生疏使他們面臨兩難境地。銀橋集團利用20多年的穩健經營積累，帶動了陜西關中(1000噸／日以上)優質奶源帶的形成，企業強化了“公司+農戶”的穩定經營模式，這給了企業一個堅實的資源平臺。

切割市場

蒙牛在成長期，產品聚焦于利樂枕，避開了和伊利利樂磚的直接沖突。這給了銀橋一個競爭思想，弱勢品牌的定位，應該是“避實擊虛”。

經過慎重考慮，銀橋選擇了百利包作為區域市場突破的重點產品，原因有以下幾點：一是進入門檻低，容易上量；二是包材和生產技術成熟，產品質量穩定；三是保質期30天，適合企業在區域市場運作；四是成本較低，產品終端價格對消費者有吸引力。為了尋求百利包的差異化，銀橋通過嚴謹的科研和消費者調查，在兩年內推出了10個百利包系列單品，細分了市場和消費者，做透了目標市場。

銀橋雖然選擇了百利包來迅速擴大規模，并沒有輕視其他產品組合。企業以百利包為龍頭，重視利樂產品和低溫產品的銷售，經過一年多的磨合，百利包、利樂、低溫之間6：S：1的產品結構協調了銀橋的發展進度，在陜西省市場占有率達到45％以上。

水波效應

所謂水波效應，就是在某一區域隨著離中心區域的遠近，呈現出以點為中心的圓周波動，像水的波紋一樣向外輻射。對銀橋來說，波心在陜西，波紋在周邊的甘肅、河南、山西，已經取得穩定的市場份額，同時以隴海線為市場延伸脈絡，“高筑墻、廣積糧”，可以圖謀更大的市場空間。

水波效應的輻射度大小，在于震蕩中心的波強；對于銀橋來講，波強來源于“時間差”和“空間差”。

銀橋能在短期內迅速提升，得益于渠道專有及服務的“時間差”、“空間差”。銀橋的“時間差”包含兩個含義：一是利用自有網絡路線將產品定時送到客戶手中；二是反應更為迅速的機動配送系統。這兩個系統的建立使銀橋在西安就取得了近3億元的銷售額；“空間差”也包含兩個含義：一是利用乳業巨頭的精力集中在中心城市時，率先開辟第二市場，在省內和周邊省區市場全面推進縣級客戶代理制，把銷售服務體系進一步下沉，2005年第二市場為企業貢獻了49％的業績；二是抬高優勢市場的入市門檻。2006年，銀橋計劃拿出200萬元渠道專項資金，用于補貼代理客戶的日常費用，使后來者望而卻步。

“時空差”在陜西市場做到極致，即塑造了極富能量的波強之后，銀橋按部就班地將其復制到周邊，創造出波紋，使得成功被迅速放大。

人才戰略

液體奶的快速發展已經使行業專業人才斷檔，企業的未來取決于專業人才的儲備。新希望的失利很大程度上是由于缺乏能夠拿出去獨當一面的人才，導致的結果是“政令不統一”、“文化不融合”、“缺乏整體效應”。銀橋對此認識到位，準備充足。

為了應對激烈的競爭，銀橋大膽使用青年才俊，營銷團隊平均年齡26歲；拿出百萬巨資培訓目標人才，與西安某高校就合作培養MBA達成意向；建成銀橋利樂商學院，借助利樂公司先進的管理經驗和豐富的信息資源使企業中層骨干得到提煉。

有資本，沒人才，始終是玻腳，戰略性的人力資源計劃和資本運作對于區域性乳品企業的擴張來說，一個都不能少。

借殼上市

企業要發展，一般遵循三個路徑：一是密集型增長，繼續做大主業；二是尋求一體化增長機會，建立和購買相關業務；三是多樣化增長機會，增加富有吸引力的業務。為了企業的戰略目標的順利實現，銀橋選擇了利用體制改革來促進發展的道路。2003年11月，銀橋乳業成功在新加坡借殼上市，企業體制的改革、融資渠道的暢通，為企業的做大做強奠定了堅實的基礎。

銀橋成功上市后，立即啟動了銀橋國際奎屯項目，和兵團農七師建立合資公司，保證了優質奶源的充足啟動銀橋三期項目立項，在西安高新區購置了220畝土地，為企業的進一步發展備足了動力。

“逆水行舟，不進則退。”區域性乳品企業到底應該如何抓住未來幾年乳業格局調整的機會，為自己抓住一根救命草?命運掌握在自己手中。“退市、代工、重新定位”是區域性禮品企業需要慎重思考的問題。區域性禮品企業只有擺正自己的位置、戰略目標清晰，敢于切割市場、堅持創新思想，能夠把戰略性的人力資源管理和資本運作結合在一起，就有望取得理想的成果。

成功并非做了特別的事

探究銀橋乳業5年來的高速發展軌跡，給人們留下的最深刻的印象就是銀橋乳業科學、成熟的市場管理體系和高效、規范的市場運作模式。在這些成功的經驗當中，銀橋乳業成功的經銷商管理體系很值得我們去認真思索和體會。

講到經銷商管理體系，很多人會說：首先是給經銷商“洗腦”，進行企業文化和發展愿景的輸出，使經銷商認同企業的發展規劃；然后是企業管理模式的輸出，使經銷商在組織架構、管理制度、市場運作模式和方法等方面與企業保持一致；最后是應用“胡蘿卜+大棒”的考核制度。這樣的經銷商管理方法無可厚非，但企業文化、發展愿景及企業管理模式的輸出，并不是一項簡單易行的工作。經銷商出于維護自身利益的考慮，往往對企業抱有很強的戒備心理，常規的灌輸方法效果通常很差。而銀橋乳業管理經銷商的很多方法給人耳目一新的感覺，實際效果很好。

銀橋乳業在涉足液態奶行業時，選擇了經濟型滅菌奶(百利包)作為在區域市場突破的重點產品。在中國液態奶行業高速發展時期進入液態奶行業的銀橋深知，只有高于行業平均發展速度，自己才能發展壯大。這樣的速度和主要產品百利包的特點(銷售半徑較大)，要求銀橋必須迅速擴大企業的銷售市場半徑——因此發揮經銷商的作用，使之承擔企業開拓市場的任務就成為銀橋的首要選擇。

“經銷商的管理，首先側重的是經銷商的培訓，而不是管理本身”，銀橋乳業液態奶事業部的高層這樣評價銀橋的經銷商管理體系。為了使經銷商與企業發展保持一致，企業文化、發展愿景及企業管理模式的輸出都離不開富有成效的培訓。

銀橋從2001年開始，在每年的經銷商總結表彰大會上，都要舉辦“銀橋乳業營銷論壇”，把論壇作為與經銷商溝通的平臺，傳達企業理念，宣傳企業品牌形象，傳播企業營銷動向，使經銷商在發展觀念上與企業保持同步；銀橋還通過外聘國內專業的營銷咨詢機構和培訓機構為經銷商做營銷各個環節的專項培訓，提高經銷商對市場的把握能力和操作能力，提高經銷商的整體商業素質；在論壇中，銀橋乳業還組織經銷商進行專題研討，發揮經銷商的主觀能動性，激發他們的創造力來解決在市場上遇到的難點問題。利用“乳業營銷論壇”的方式，銀橋不但拉近了和經銷商的距離，還提高了經銷商參與論壇的積極性，使經銷商的整體市場運作能力得以迅速提高。

除了采取舉辦論壇的方式外，銀橋乳業還專門編制了定期發行的、面向經銷商、服務經銷商的乳業營銷期刊。通過這一期刊，廣大經銷商不僅了解了最新的乳業市場信息，而且學到了乳品行業營銷的新思路和新技巧以及一些實用的市場銷售方法。銀橋乳業通過發行期刊的方式，建立起一所虛擬的、互動的學校，為經銷商創建了一個學習的場所同時也創造了一個交流市場心得經驗的機會，潛移默化地開展對經銷商的培訓。

為了更好地培訓、管理經銷商，銀橋乳業還要求企業的業務人員深入到經銷商的銷售隊伍和市場一線，與經銷商聯合辦公，與經銷商共同執行市場工作。這樣既可以繼續強化對經銷商培訓和管理，還能夠深入市場一線和經銷商共同制定市場解決方案，深化、密切與經銷商的合作關系。

從2006年開始，銀橋乳業又提出了新的、更高的發展目標，在經銷商的培訓和管理上，也有了新的變化。銀橋乳業打算在一些條件成熟的區域市場，與當地經銷商共同出資成立銀橋乳業銷售分公司，風險共擔，利益共享，真正建立合作雙贏的伙伴關系。

透過銀橋乳業的經銷商培訓和管理體系，我們相信銀橋乳業和經銷商的合作將繼續向著健康、高效、合作、共贏的道路迅速發展，套用某期“銀橋乳業營銷論壇”的主題語，雙方將繼續在一起“開創大場面”。

后天的努力比先天的資質理重要

銀橋液奶案例的代表性意義有三點：一是入門偏晚，但生意卻能由小變大、增長極快；二是探索出了一個中國乳業區域三線品牌由弱到強的成長之道；三是向我們再次證明了一個做人做事的深刻道理——“后天的努力比先天的資質更重要”。銀橋的成功，在于戰略正確，隊伍實干。

銀橋的營銷戰略：先占領西安。再控制陜西、再滲透到周邊省份(逐步)，這顯然是一個中國乳業三線品牌向二線品牌成長過程中的明智戰略(在此一戰略決策上，中國乳業的反面案例也不少)；同時，因為目標區域并無競品能夠有效占領任何細分人群，故銀橋液奶可以采用多品類分別抓住各細分人群的戰略，只是把握住各品類比例要符合實際的市場需求。

在營銷隊伍的建設上：樸素的地域文化、誠懇的用人政策、謙虛的學習態度和誘人的發展前景，使得銀橋液奶幾年來引進了不少乳業專才。就營銷隊伍而言，不管學歷高低、資歷長短，均能真抓實干、執行到位。

但是過往的成績只能說明歷史，未來的發展趨勢如何？2003年，在派力營銷與銀橋乳業制定三年規劃時(2004年～2006年)，就已明確預言：“第二個三年計劃(2007年～2009年)的日子將不會好過，保持第一個三年計劃的增長率將非常困難，除非競爭對手主動讓出市場。”

現在看來，一線品牌中，伊利已經加大行動力度，因為其新領導人一定要用業績證明“能當上少帥主要靠的是能力而不僅僅是靠機遇”；蒙牛已經跟著“神五”上天、傍著“超女”出名、拿著“股市”紅包，恐怕沒法休息片刻了；而光明、三鹿和三元等準一線液奶品牌當然不甘久居人后；而周邊省份的二、三線難兄難弟們，當然不會把嘴邊已經被列強們搶掉不少的肥肉再拱手相讓于鄰邊同輩了。

綜觀以上，銀橋液奶真正的挑戰將會在2007年正式到來，怎么應對“下擠上壓”、怎么學會“搶占外埠”、怎么解決“內部短板”……都將是銀橋液奶人需要面對的嶄新課題。

立體的細分與利益相關者的協同

銀橋乳業演繹了一個區域乳品企業成長轉型的經典過程。

在產品的選擇上，銀橋乳業巧妙地避開了長保質期產品的沖突，選擇了中保質期的百利包和二線市場作為企業發力的主要著力點。事實上，這是一個戰略意義極其重要的選擇：

首先，在自己實力弱小的背景下，選擇差異化的產品策略避開與競爭對手的直接交鋒，且巧妙利用了競爭對手的產品提供的價格保護傘，充分發揮了百利包的成本優勢，并以此與渠道成員共享利潤，形成良好的利益共同體(同盟戰略)，將企業的單點優勢逐級放大(產品價格——渠道配送——宣傳促銷)，共同打造一個緊密的銷售網絡。為企業迅速實現積累的階段目標奠定了堅實的基礎；

其次，利用企業原始積累的渠道資源和品牌優勢實現低成本拓展，將戰場從戰事緊張的一線區域轉移到自身供應鏈可以充分覆蓋的二線市場，減輕了企業規模擴張后的成本壓力，為企業在重點區域的突破提供了源源不斷的后勤支援；

再次，專注且集中的戰略選擇避免了轉型過程中的盲目擴張，銀橋乳業沒有選擇投資成本巨大的利樂包裝生產線，選擇百利包一方面可以滿足企業提升自身品牌形象的需要，另一方面可以將節約的資金投入到基礎資源的建設上(奶源、渠道、人才)，這一“適度提升”貫穿了圍繞核心(核心客戶——渠道商、消費者、供應商；核心優勢——地緣優勢、供應鏈響應速度)擴張的思想，此舉對眾多中小企業具有非常典型的借鑒意義。

綜上所述，銀橋乳業的第一次轉型通過謹慎地戰略選擇，避開了企業在擴張過程中“生產能力——市場規模——現金流”相互匹配和平衡的諸多風險和矛盾，并以此實現了由長保質期奶粉產品為主向快速消費品——液態奶的過渡，使企業迅速完成了積累，順利地邁上了一個新臺階。

可以看出，與蒙牛模式完全不同，銀橋乳業沒有采取賭命式地拉低利潤率來沖刺行業領導品牌的做法，而是采取了小步快跑的穩進策略。在銀橋乳業的戰略實踐中，執行的關鍵在于企業選擇的單點優勢能否放大成整個銷售鏈各個環節的整體優勢，其中聯盟協同、快速覆蓋和避實擊虛的市場策略堪稱典范。這種“適度”演繹了一個地方／區域品牌企業成長的樣本。

我們在討論“銀橋現象”的時候，實質上是在尋找在一些地方性企業在面對巨頭的圍剿背景下的生存發展路徑，搜索并發現出他們成長軌跡中的規律性策略以資借鑒，這樣，個案的解析才有更廣范的意義。

銀橋乳業的成功足以警醒我們，在進行市場細分的選擇中，不應將優勢或者劣勢固定僵化地看待，而更應該延展到企業供應鏈的各個環節，考察企業某一方面的優勢是否能夠為這個鏈條所接受和放大，這樣細分戰略才具有真正的可執行意義。唯如此，企業才能在大兵壓境的環境中殺出一條血路。

事實上，對于銀橋乳業，雖然有了資本的助力，但要實現由區域向全國的擴張，對于它自身而言必然是一場更嚴峻的考驗。在這個市場中，企業將無從依托已有的優勢，供應鏈將承擔更為嚴峻的風險，也許唯一可以依托的．正是這種謹慎和迅速，正如人們常說“小心行得萬年船”，我們也希望能夠看到銀橋乳業繼續演繹增長的傳奇。

中國乳業競爭的方向和機會

一、中國乳業市場的最新動向及區域性乳業的動態

經歷了2002年～2004年幾年擴張洗禮的中國乳業市場，在進入2005年之后，行業格局發生了較大的變化。如果仍然沿用乳業四大軍團的說法，中國乳業現狀可以形象地用四句話概括：中央軍團穩定戰線、地方軍團保守應戰，乳業新軍全局潰亂，海外軍團資本暗戰。可以說，自2002年開始的行業兼并大潮給中國乳業帶來的教訓多過經驗、浪費多于整合。在兼并大潮平息后，我們可以清晰地看到一批原地方區域軍團的領軍企業在逐漸衰弱。相反，凡是在擴張年里保持了冷靜、低調、默默進取策略的企業，都獲得了較為理想的成長，保存了競爭實力，比如西北市場的西安銀橋。

當然，兼并潮帶來的并不僅僅是失敗，它同時也促使中國乳企進入一個冷靜的反思期：究竟哪些因素決定著企業的生存和發展?反思之后，光明、伊利、蒙牛等一批領導企業用各自不同的方式提出了“眼睛向內抓管理、精耕細作開市場”的新思路，不約而同地由原有撒網式的營銷策略轉向精耕市場、追求綜合鋪市率的思路上來。

總之，“深度做終端，拼爭現金流”成為這一段時期中國乳業競爭的一大特點。隨著這一思路的發展成熟，中央軍團與地方軍團在一級市場的經營運作越來越同質化，地緣優勢正遭遇著資本優勢的嚴峻挑戰。因此，適時研究市場變化趨向，尋求開辟第二戰場的機會就成為地方乳企的重要任務。

二、開辟中國乳業競爭第二戰場的可行性分析

在中央軍團和地方軍團未來不可避免的爭戰中，地方區域乳企的優勢在于低溫產品的本地化生產、配送系統和多年積累的品牌忠誠度；劣勢在于資金實力、規模效應和品牌時尚感。因此，取得勝利的關鍵在于避其鋒芒、迂回包抄。

首先讓我們對中國市場的總體規模和消費能力進行一個簡單的分析。中國市場可以分為四個層次：

一是擁有9500萬人口的大城市；二是擁有1．9億人口的中小城市；三是擁有2．1億人口的城鎮市場；四是擁有7．65億人口的鄉村市場。目前全國大城市人均飲奶量已經接近20公斤，中央軍團的主要業績回報就產生于這部分市場，是最大但也是日趨飽和、競爭激烈的一個市場。而事實上，中小城市人均飲奶量已突破12．1公斤，城鎮市場飲奶量已突破5．1公斤，市場總體規模不小而且增長速度很快。尤其是區域乳業輻射范圍內的大量中小城市，居民具有很強的消費能力和旺盛的購買熱情，但缺乏有實力的企業進行市場的深度開發。未來，無菌塑料袋、瓶裝或袋裝巴氏奶爭奪的正是這類總量大、增速快的新興市場。

在市場大戰的關鍵時期，企業所選擇的機會必須與自身能力相平衡。否則，機會太大企業吃不下，機會太小又導致企業吃不飽。中央軍團由于其高昂的品牌費用和人力成本，以及傳統的大撒網營銷模式，要進入廣大的中小城市、城鎮等新興市場．就必須徹底改造其市場營銷體系、投資建設深度小型化的分銷網絡，因此短期內難以從這類市場上獲得效益回報。而對于銀橋這一類的企業而言，由于長期扎根于區域市場，已經積累了一套較為完整的區域市場深度營銷體系，在進入新興市場時只需要人員配置到位，有效復制原有經驗模式就能夠適應新市場的要求。進入門檻低、運作效率高、成長速度快、總量潛力大，這就是進入中小型新興市場的光明前景。

因此，精耕細作，開辟乳業競爭第二戰場的機會已經成熟，區域性乳業必須高度重視這一契機，人財物各項資源綜合配置到位，從而迎來發展的新高峰。

綜上所述，中國乳業市場變數頻頻．不僅格局變化快，而且游戲規則也在不斷改寫。區域性乳業如果能夠抓住外圍新興市場的開發機遇，率先占領這一潛力大、增長速度快的市場，就必然能夠在整體鋪市率、銷售收入、品牌形象等多個方面形成優勢的區域市場地位，從而獲得穩定、持續的發展能力。