西門子：歐洲風格與戰略斷尾

2005年，西門子連續發生兩件令業界震驚的大事。一是西門子原掌門馮必樂正式宣布“退居二線”，年僅47歲的科菲德出任西門子全球總裁兼首席執行官后在中國又增加100億元人民幣的投資。二是臺灣明基電通股份有限公司在北京宣布并購西門子手機業務部門。根據協議，西門子手機部門以無負債的凈資產方式轉移至明基，包括現金、研發中心、相關知識產權、制造工廠以及生產設備與人員等。西門子提供2．5億歐元現金與服務進行市場營銷和專利開發。同時，西門子還以5000萬歐元的價格購入明基2．5％的股份，成為明基的戰略股東。曾經長期穩坐手機市場第三把交椅，至今仍被消費者嘖嘖稱道的西門子手機，怎么會敗落到被人收購的地步呢?

戰略瘦身，還是壁虎斷尾

西門子以“倒貼”的方式“甩掉”了全球手機業務時聲稱：出售手機業務不是兵敗，而是進軍。西門子(中國)有限公司總裁兼CEO郝睿強博士說：“看看出售手機業務之后西門子的股票走勢就知道了，股票不跌反升就說明了問題。”他認為出售手機業務只是西門子進行的一項正常的業務調整，是西門子增強自身競爭力的一個做法。

事實上果真如此嗎?1993年5月，上海西門子移動通信有限公司(SSMC)成立，由西門子(中國)有限公司和上海廣電信息產業股份有限公司、上海移動通信有限責任公司以及電信科學技術第一研究所共同投資的一家合資企業，注冊資本為1億歐元。1998年，上海西門子被正式定位為西門子在全球的第二大手機生產基地；1999年上半年，上海西門子實現了40萬臺手機的生產量。此時，中國的移動電話市場開始迅速膨脹，憑借這種領先的布局，2001年西門子手機在中國取得了13％的市場份額，全球排名第三，僅次于摩托羅拉和諾基亞。2002年高歌猛進之際，上海西門子把亞太區總部由香港遷往上海，投資6000萬美元將手機年生產能力從1000萬臺擴大到了1400萬臺，主要供應中國和亞太手機市場。此時，上海西門子業務量占其全球移動通信的五分之一。

在中國手機市場份額愈來愈大的同時，也出現了生產嚴重過量的現象。隨著國際手機巨頭競爭加劇，中國本土手機品牌如波導、TCL等的崛起，西門子手機敗勢初現。之后西門子手機每況愈下，2002年市場份額迅速下滑到10％，全球排名被競爭對手三星趕超．屈居第四。

西門子簡介

總部位于柏林和幕尼黑的西門子公司是世界上最大的電氣工程和電子公司之一。其業務遍及全球190多個國家，在全世界擁有大約600家工廠、研發中心和銷售辦事處。公司的業務主要集中于6大領域：信息和通訊、自動化和控制、電力、交通、醫療系統和照明。西門子的全球業務分別由13個業務集團負責。業務活動主要集中在全球電氣市場，以完整的產品線著稱，可以為客戶提供系統而有針對性的解決方案。

2003年，盡管西門子推出滑蓋手機SL55，受到消費者的追捧，并和中國第一國產品牌波導達成了合作，但是這并沒有挽救其一路下滑的頹勢。當年，西門子手機在中國市場占有率跌至不足4％。2004年，西門子(中國)有限公司取得的訂單金額為418億元人民幣，銷售額由301億元人民幣增至384億元人民幣，但其手機業務卻屢受重創，在中國被擠出前五名。西門子首次宣布手機業務虧損1．52億歐元，從此一發不可收拾，到2005年被收購前，西門子手機全球排名落到第六，累計虧損逾5億歐元。

水土不服 致使屢戰屢敗

一切對顧客的不尊重和愚弄的行為，都是注定要失敗的，不管概念多么好聽。真理往前走半步．就會變成謬誤。過分的嚴謹就喪失創新變成保守。西門子手機的敗落，其根本原因就在于對中國市場和中國文化的膚淺理解，致使其屢戰屢敗。

第一敗：文化之敗

西門子手機之敗，首先是理性的德國文化之敗。提到德國，我們想到的是什么?是二戰中精良的武器，是奔馳、寶馬等世界頂級汽車，是趨于保守而做事異常嚴謹認真的工作精神，是精密儀器精雕細琢的鉆研態度等；文化是什么?文化是特定區域內的特定人群所普遍存在并認可的意識和行為。而德國文化是什么呢？正是上述的做事嚴謹務實、基于單調的生活及工作觀念的綜合體現。西門子手機則是德國文化的體現及延續，全身充滿德國產品的特點：質量一流，但缺乏變化。因而，造成西門子手機研發創新緩慢等問題。

其實并非是西門子手機創新的速度不夠，自從2000年在北京設立了手機研發中心后，西門子的研發團隊的人數曾經位居各大手機廠商之首。據報道，西門子僅2004年申報的專利就有5000多項。如此之高的創新水平，為什么又給以市場緩慢的結論呢?

在以往的合作中，中方研究人員對西門子產品非議最多的則是其超長的研發周期。在其M55款推出前，光是外殼顏色的涂料就反復測試了數百次，再加上其他測試，這款手機的研發周期拖后了9個多月，等到其上市時，同類手機已過銷量旺盛期。此外，由于西門子要求嚴格控制質量，出廠前的控制測試就需要實驗開合蓋數萬次不能損壞才能生產，這大大增加了研發成本，因此西門子一直沒有大規模地推出過折疊手機。這種延期至緩的現象如同德國的汽車大眾是由德國人嚴謹、務實和追求完美的文化所決定的，在中國每一個小的改變都要在德國試驗達兩年之久才推向市場，這也是大眾汽車進入中國市場若干年來產品變化不多的原因。

其次是對中國感性消費文化的理解之敗。中國的文化是琴棋書畫，梅蘭竹菊，品茶賞月等，講的是外在的感覺，與德國人的機械工具愛好大相徑庭。以德國大眾的經典之作二廂POLO汽車為例，因其小而功能多，在西方甚是流行，可是到了中國就不行了。倒是在西方國家只銷售了幾萬輛的桑塔納在中國卻賣了幾百萬輛。為什么呢?就是因為它簡單、大氣，符合中國人的審美觀——面子比里子更重要。此外，還有大眾的二廂高爾夫汽車，同樣在西方流行經典，但是到中國卻強遇寒流．銷量很是低迷。為什么呢?原因同上，價格偏離了中國人的消費觀念。對此，汽車新秀奇瑞雖品質一般，但一上市就很受歡迎，因為它符合中國消費者的“高性價比”觀念——那么大的小汽車才幾萬塊，多便宜啊！

此外，中國的消費文化是感性的，又是流行的。形式重于品質。手機在中國的更新發展速度遠超過西方發達國家，在西方務實的通訊工具在中國成了一種時尚用品，而時尚流行卻意味著來也匆匆，去也匆匆。西門子用做汽車家電等耐用產品的思想做手機，是對消費者及產品品質的負責，但是，卻不能迎合中國的消費需求，怎么能不落伍呢?

第二敗：傳播之敗

多年來，西門子一向擅長商業B2B業務，而在消費類產品市場并不占優勢。西門子目前共有14個業務集團，在工業自動化與控制、電力、交通、醫療、照明等領域最為強勢。西門子以完整產品線、為用戶提供針對性強的解決方案著稱。另外，在西門子的歷史上，零售市場業務的發展結果不是合資就是整體出售。因此，西門子在手機業務領域的失敗并非在于技術，而是缺乏順暢的銷售渠道和面向大眾的營銷模式。在渠道建設中，西門子在中國最先發展的中郵普泰等幾家總代理商，都可以說是手機業經銷商巨頭，而致使后來西門子的渠道問題之根本則在于沒有找到符合中國市場的營銷傳播方式和缺乏主流消費群的樹立。試想，沒有形成主流消費群或者消費渠道，談何利潤?沒有利潤的產品對于商家自然也就沒有吸引力。

西門子在中國廣告傳播推廣方面的投入力度也可謂不大。2003年西門子貫徹歐洲總部意圖實施了在華最大一筆體育營銷項目——贊助“中國之隊”，并以每年800萬歐元冠名權贊助首屆中國足球超級聯賽。但假球黑哨、裁判員被打、集體罷賽等丑聞不斷的中超顯然使西門子形象受損，雙方最終提前在2005年1月終止合作。而西門子利用移動電話贊助中超希望借此在市場站穩腳跟的目標也未實現，并且這一項目后來被公認為是體育營銷最大的敗筆。

何以至此呢?西門子的工業自動化與控制、電力、交通、醫療、照明等領域往往就是品質保證的代名詞，因而在這些領域所覆蓋的巨大的消費群體其根本就應該是西門子手機核心且穩定的目標群體。這些穩定的消費群體則是市場上最好的廣告媒體！按道理，行業性的傳播渠道應該成為西門子手機的傳播渠道，且成本很低，然而西門子手機沒有把西門子母品牌的品質光環轉移到手機上，更沒有把母品牌的影響群體轉變為西門子手機的忠誠用戶。歷史上西門子的通信產品并沒有像摩托羅拉、愛立信一樣在消費者心中樹立起王者形象，所以，西門子手機在消費者心目中，很難像西門子電器一樣樹立高品質形象。市場是由不同行業的消費者所組成，分而治之的策略比大一統的傳統大眾市場覆蓋策略更快更有效，大眾化的傳播渠道卻把西門子品牌的個性化融化在了茫茫的手機產品的海洋中，而手機業務又是西門子集團業務中的一個小的分子，其支持力度遠不能像諾基亞、摩托羅拉一樣專一地做通訊產品，多方的因素使其后勁不足也就不足為怪了。

第三敗：定位之敗

定位的本質就是要滿足消費者的心理預期，而其目的就是要能達到引導市場消費。低價包涵著低品質，而高檔品牌的低端產品卻能給消費者一種超值的享受與追求，這就是品牌的效應。

西門子手機低端定位失敗的本質在于，西門子不是一個全新的品牌，可以低端方式快速滲透式切入市場，在提高知名度的同時，擴大產品線。比如當年的奧克斯空調就是此種做法，以超低價入市，在獲取市場認可之后，逐步走高，此類例子不勝枚舉，包括各行各業。而事實卻是，西門子在消費類產品如家電中的冰箱洗衣機等一直都是市場中的高端領導者，加之在其他行業高端品質的領導者地位，即在消費品方面或者說西門子整體品牌方面，西門子已經至少在一部分人群中建立起了高端形象。

低價還意味著利潤空間相對較小，由此低端定位所帶來的全線低端產品組合的不科學性，即都是走量產品定位，沒有高利潤的產品線。尤其是對于中間的流通渠道商，除非低價產品非常的暢銷，能達到走量的銷售效果。普通消費者是通過西門子家電產品認識西門子，且時間不是太長。中低端的手機市場形象與長期以來西門子在家電消費品領域高端領先的市場形象完全不一樣，消費意識；中突由此產生。但是，就西門子手機的品牌定位而言，本來品牌就不具有太大的高位勢能，低價放水的沖擊力度也就不會太大。這就和諾基亞、三星、摩托羅拉等高端手機形象品牌的低端放水所能帶來的市場沖擊力形成截然不同的效果。

此外，西門子手機低端定位的根本源于德國的消費市場渠道是很成熟的，企業要做的就是提供質優價廉的產品。一個產品只要進入一家大的渠道商就可以解決市場的渠道問題，因為各種通路是相通的。而中國的現狀則大不相同，因為中國正處于商業市場經濟發展初期，商業資本占據市場主導且各自為政，這也就是國美、蘇寧等渠道大賣場腰板硬的原因。

西門子手機低價的本意是想通過低價格達到快速流通，但是，在和同類手機相比中，由于給予渠道中間商的利潤空間較小而使渠道商缺乏信心，即使是當初的“借道波導”也不能解決根本性的問題。西門子手機的價格大多集中在800元～2000元，毛利潤不到10％。“在這種情況下，任何代理商都不會對西門子有興趣。”摩根大通分析師馬克·戴維斯說。

失去了渠道即等于失去了和消費者接觸的機會，推倒了市場機會的多米諾骨牌，結局可想而知了。

頻繁的權力交迭

內因，往往是失敗最根本、最重要的原因。西門子手機部門近兩年來管理結構和高層人員的頻繁變動，直接導致了西門子手機業務沒有清晰的發展思路和穩定的策略。

2002年7月，為了凸現中國市場的作用，西門子將亞太區總部從香港遷到上海陸家嘴，同時任命諾基亞中國市場原總監任偉光為西門子亞太區高級副總裁，負責中國、印度、日本、韓國以及澳大利亞等地的銷售工作。

當時中國市場無論從規模結構、人員配置以及各類配套環境上，都不適合西門子設立亞太區。西門子亞太區總部下沉的做法事實上掣肘了中國區的正常指揮。1999年從飛利浦通信挖過來的時任上海西門子移動通信有限公司的高級副總裁沈淦英，在2001年的任期上創下西門子手機在中國市場13％占有率的歷史記錄，立下赫赫戰功的他卻被迫與別人分享戰果。更尷尬的是，沈淦英和任偉光是香港中文大學的同學，來西門子之前任偉光的職務明顯要低于沈淦英，然而多年的老同學突然成功完成三級跳，成為自己的頂頭上司。沈淦英顯然不能接受，在任偉光到任后數月，沈選擇了離職。

這之后西門子又走出了一招敗棋。德國人急于求成所出的昏招，結果欲速則不達。2004年2月，西門子宣布重新采取大中華區的結構，中國內地和香港、臺灣市場成為大中華區；在中國以外的十幾個東南亞國家另外成立東南亞區。重組后，原亞太區副總裁任偉光又變成了大中華區副總裁。結果在新的人事調整生效后2個月，任偉光也選擇了離職，隨后出任摩托羅拉公司副總裁兼北亞區個人通訊事業部中國移動業務部總經理。

這一次改制又以失敗而告終！

西門子進入中國的大事時間表：

1872～1903年西門子同中國合作。1872年西門子向中國提供指針式電報機，這標志著中國現代化電信事業的開端。

1904～1949年西門子根植中國。1910年西門子創建西門子中國電器工程公司，后更名為西門子中國公司(上海)，總部位于柏林，分支機構設在上海，并將業務擴展到北京、廣州、武漢、哈爾濱、香港、青島和天津。

1949～1978年重建商貿關系。在第二次大戰后的歲月，中國嚴格限制外國公司和外國產品入境，西門子面對艱難的形式通過香港貿易公司(捷成洋行)分銷西門子的產品；1972年德意志聯邦共和國同中華人民共和國建立外交關系，為西門子同中國恢復傳統友誼鋪平了道路。

1978～1989年深化合作，支持中國的改革開放。西門子分別與1978年12月和1979年1月同中國工業機械部簽署了諒解備忘錄，涉及低壓和高壓應用領域。

1989～1999年通過本地生產和地區性組織加速發展。1989年西門子在中國建立第一家合資廠(北京西門子技術開發有限公司)，1992年西門子醫療器械有限公司成立，這是西門子在境外的唯一一家CT生產基地。

1999～2003年加大本地的研發和采購力度。

2004年，西門子宣布重新采取大中華區結構，對人事進行重大的調整。

2005年，年僅47歲的科菲德出任西門子全球總裁兼首席執行官后在中國增加100億元人民幣的投資，西門子手機業務轉讓給中國臺灣地區的明基公司。

遲鈍的組織

組織架構的設置如果不能適應快速變化，在競爭激烈的市場環境，沒有以市場顧客為導向，那么付出的代價就是：過分地強調嚴謹而喪失了速度。

西門子所有業務部門中都設立了兩個最高領導，一個是商務總裁，負責實施市場、銷售、產品等外部策略：另一個是財務總裁，負責財務風險控制，直接向德國總部匯報。財務總裁都由德國人擔任，不受當地CEO控制。

這種事事都要經過兩人同意的管理設置很大程度上制約了西門子的決策效率，在瞬息萬變的市場上要做出及時反應根本不可能。

2004年，西門子銷售人員曾提出方案，針對海爾手機的促銷活動決定采取措施還以顏色，預算超過50：5元人民幣。但方案提交后，卻被并不熟悉市場業務的財務總裁以“難以看到真正的市場效果”為由，否認了該方案。而此時，海爾成功的促銷活動已結束了好幾天。財務部門和市場部門固有的思維的沖突，決策的機制限制了對市場、對競爭對手進攻的速度和時間。

同時，西門子在國內的電信投資主要以松散的合資公司為基礎，合資公司具有單獨的人事權、銷售權，總公司只是起到協調的作用。各公司可以根據不同產品的特征來進行資源配置。但這種方式缺點也顯而易見，由于缺乏統一的規劃，各個產品之間難以形成合力與本地對手競爭。

組織的問題已經決定了失敗的基因。西門子特有的“雙頭制”權力結構和嚴格的財務審批，使西門子在以速度取勝的大眾消費市場上落后于競爭對手。劫后斷尾的戰略取舍

許多人都記得2000年，愛立信公司手機業務市場全年虧損17億美元的慘淡。2001年秋天，愛立信對手機業務進行了重大重組，將手機制造銷售業務整體剝離，成立了索尼愛立信移動通信公司。曾有消息稱，西門子將效仿愛立信，退出手機市場，但西門子高層一再強調手機產品對于西門子市場戰略的重要性。

事實上，2004年，麥肯錫曾建議西門子淡出中國手機市場，主要因為他對中國市場和消費者并不了解。但立即遭到西門子移動全球董事保利的否定：“這是一個錯誤的想法，西門子決不會淡出中國手機市場。不僅不會淡出中國，還要把丟失的市場‘搶回來’。”西門子堅持認為，手機業務仍然是其核心競爭力，并在其產品戰略中占有重要的地位。更重要的是，西門子認為，中國手機市場具有強大的增長潛力．所以不甘心拋棄曾為其帶來巨大利潤的手機業務。其實，西門子還有一個說不出口的原因：西門子在中國市場的投入最大，但是收獲顯然不盡如人意。然而，無論多不情愿，西門子在中國市場的屢戰屢敗，使其重現往日的輝煌成了癡人說夢。“嫁掉”手機業務，成為無奈而又唯一的選擇。

盡管西門子虧本貼掉2．5億歐元出讓了手機業務，但與2005財年(截至于9月30日)實現銷售額754．45

億歐元，凈收入30．58億歐元相比，仍可謂是毛毛雨。西門子出售手機目的在于卸掉包袱．輕裝上陣。這個巨人在中國追加100億的投資，從目前西門子的市場活動來看，其策略則是：著眼于即將啟動的3G市場，利用其技術優勢，爭取成為中國主流電信運營商的合作伙伴．以求搶占市場先機。西門子移動正在努力成為中國3G移動通訊領域的領導者，在今后的3G市場中，西門子希望至少占據市場第3的位置。

為了實現戰略規劃．西門子加大了研發的力度并成立了面向未來3G網絡的應用和發展的研發中心，并計劃為該中心投資約3億元人民幣，未來3年內開發人員計劃達到200人。西門子在北京、上海、南京已有軟件研發中心，此次投建的是第4個研發中心。西門子的3G戰略在中國3G形勢不明的情況下，能否獲得成功?這需要時間的檢驗。但是，西門子這種由傳統德國文化影響所作出的理性、嚴謹的戰略取舍，將會為其傳統的工業自動化與控制，電力、醫療等領域在中國市場的擴張，只會有益，不會有害。