必然干紅，機會與資本的魔障

在營銷過剩的洗化界曾經叱咤風云的理想集團老總，看到競爭不足的葡萄酒行業的巨大市場空間后，以資本優勢和絕好的市場機遇進行跨行業運作，并想將快消品的營銷模式移植到葡萄酒上。然而，等他真正發現葡萄酒的文化屬性和隔行如隔山的行業深水時，卻已經是……

中國酒業發展此消彼長。在傳統的白酒日漸萎縮的困局下，葡萄酒卻是一路高歌。2005年，中國葡萄酒行業增長24％，比2004年同比增長18％。早在2003年，中國葡萄酒市場銷售收入增長率高達21％，并在9月、10月出現了原料搶購高潮。新天印象老總覃文華發起了“中國新紅酒之路”，意氣風發地宣布“酒‘井噴’行情終于爆發了”。所有這一切使得部分看好葡萄酒行業的資本似乎都看到滾滾而來的真金白銀，做白酒的古井貢、茅臺、做摩托車的力帆競相殺入葡萄酒陣營。在此千載難逢的絕好機會中，一個曾經在洗化界叱咤風云的企業攜巨資闖進紅酒業，打造轟動一時的必然干紅……

見機行事 葡萄酒巧用洗化策略

依靠日化行業起家，曾經在中國日化市場上創造過從寶潔、聯合利華等跨國巨頭虎口奪食營銷奇跡的理想(化名)集團，旗下擁有一家上市公司、一家證券公司、多家實體。商海磨礪多年的理想集團某老板曾對葡萄酒行業進行過精心研究。據知情人介紹“老板特別重視數據，對宏觀、政策性的數據、數字非常敏感”。顯然，在風起云涌的2003年，以善于把握時機出手果斷著稱的某老板看到了葡萄酒行業蘊藏的巨大商機，首期投入1．2億元收購了有葡萄酒絕版產地之稱的甘肅莊園，吹響進軍葡萄酒產業的號角．計劃在2003年產銷量達到3000噸至4000噸，年銷售額突破1．3億元，到2004年全面啟動全國市場，未來5年內市場占有率應達到20％這一跨越式發展目標。

在洗化行業長袖善舞的理想集團最善長的就是快消品的運作方式。2003年10月，“理想集團西部產業開發暨必然干紅酒質論證會”在廣州召開，掀起了中國葡萄酒行業“東西產地之爭”。由于策劃熱點新聞的運作成功，各大媒體爭相報道。這一事件被譽為葡萄酒行業繼“洋垃圾事件”、“央視競標”事件后的又一重大事件，迅速成為社會熱點。必然干紅和理想集團也因此一舉成名，和新天、云南紅一起被稱為中國葡萄酒行業“新三強”。

新聞造勢之際，必然干紅進行了團隊組織、廣告投放、產品招商、網絡搭建等工作。由于擁有良好的產品品質和較高的知名度，必然干紅在廣東、福建、浙江、湖南等區域市場得到部分經銷商的認可，招商、渠道鋪貨、進店、終端促銷工作也開始進行。同時，理想集團采用以日化用品的銷售網絡．甚至OTC模式為紅酒開路．試圖創造出一種新的紅酒營銷模式。

其興也勃，其敗也忽。令人想不到的是，2005年，陸續有經銷商反映和必然干紅在市場費用支付、核銷、經銷商政策等方面發生糾紛，甚至要訴之公堂。加之市場遺留問題和費用投入減少，必然干紅在許多區域各種矛盾一齊爆發。業內人士介紹，運作必然干紅的理想集團酒業公司人員大量流失，產品在市場自生自滅。2005年8月，中國葡萄酒行業爆出新聞，理想集團將旗下的葡萄酒產地——甘肅莊園轉讓，逐漸淡出葡萄酒行業。

四大迷途 必然干紅倒在黎明的前夜

從雄心勃勃的“洗牌者”到被洗出局，必然干紅用三年的時間演繹了一場外行資本進入葡萄酒行業大起大落的經典案例。然而2003年到2005年正是中國葡萄酒行業的高速成長期，市場份額、行業規模。銷售收入都以每年15％以上的速度膨脹，同時，理想集團又擁有強大的資本。是什么原因導致擁有成功運作日化產品的經驗、渠道。網絡資源的必然干紅隕落在“葡萄酒行業將發生井噴”的前夜?

1．戰略迷失

根據國家統計局公布的相關數據，2003年整個葡萄酒行業銷售收入為63．4億元，當年風頭正勁的新疆板塊銷售收入3．5億元，利潤為負437萬元。從市場競爭態勢看，2001年張裕、中糧系、王朝、威龍四大品牌就占據了市場份額的54％。2003年山東、河北、新疆、吉林、天津五大產地銷售收入和利潤總額分別占到行業的90．8％和99．7％。這說明和白酒等酒種相比，葡萄酒的市場集中度較高，市場壟斷正在形成，消費者對葡萄酒產地的認可度也比較集中。對市場前景看好的理想集團并沒有充分意識到市場競爭的殘酷性，2003年要求實際回款達到“5000萬”左右。這種盲目的樂觀造成的結果是制定的目標根本無法完成，其偏差導致必然千紅高層沒有客觀務實地進行戰略定位、市場規劃以及人力資源儲備，較為追求短期銷售指標和回款。加上對市場推進中的困難估計不足，遇到挫折時在市場上表現得“有些混亂”。

一位業內人士認為：“必然老是在變，從品牌定位到人力資源到市場開發。這種變化對市場造成了很多影響，也留下不少后遺癥。”頻繁變化的根本原因還是決策層戰略上的迷失。紅酒巨頭中糧系、張裕、王朝都有過虧損的痛苦經歷，但是它們都有一個長期的市場計劃和分步盈利目標，能夠用一種穩健的心態培育市場。而必然干紅在戰略上的迷失，則會在戰略的短期效應中派生出一系列的市場問題。

2．團隊之憾

總結敗因，必然干紅敗走麥城的罪魁禍首應該是“人員問題”。從2003年必然干紅上市到2005年出局，必然干紅在不到3年時間先后更換過三任老總。第一任老總是從集團調過來的，曾在理想集團的營銷傳奇中立下過“汗馬功勞”，深得老板的信任。但其也有兩個致命缺陷”：第一，以前從沒有酒類銷售經驗；第二，就是受老板影響太深，在市場問題上唯命是從，不像有些外聘職業經理人敢于提出自己的觀點并爭取資源。正是因為人的原因，必然干紅在市場運作中犯了一些錯誤。比如：在中央電視臺投放廣告．上市就拉開操作全國市場的架勢四面出擊，花了不少冤枉錢。由于產品、網絡、市場建設方面的滯后，央視的高空轟炸最終很難終端落地。迫于巨大招商壓力，市場開發顯得有些“臨渴掘井”、“飲鴆止渴”。同時，人員儲備也跟不上，懂得市場運作，網絡建設的人員比較欠缺，大部分人員的任務就是招商。由于銷售指標高，必然干紅在招商時提出對經銷商“保姆式”服務，承諾得比較多，兌現得比較少，不少經銷商除了首批打款外缺乏市場推廣的能力，廠家不投入大量費用。人員支持，市場做不起來。投入大量費用又很難長期承擔，為市場持續運作留下了諸多隱患……

團隊問題引發的銷售困境使集團決心調整團隊，于是第二任老總上任，但是不知何故3個月以后再次換人。來自茅臺葡萄酒的XXX成為第三任老總。XXX空降之際，必然干紅的全國市場只剩半壁江山，為了挽回殘局，他進行了部分規劃和調整，然而XXX始終沒有拿出一套能說服集團的行之有效的總體解決方案，加之是“空降兵”和資本的溝通存在一些問題，這樣就很難整合資源。高層的動蕩必然波及整個隊伍的士氣。部分經銷商反映“必然干紅區域經理老是換人，有的銷售經理面都還沒有見到就被換”。部分基層銷售人員也反映政策缺乏連續性，市場推廣困乏無力。

3．定位不當

必然干紅上市之初訴求的是歷史文化，廣告詞為“古今盛世、必然干紅”。聘請著名影星唐XX出任形象代言人，品牌定位傳播定位在“大唐國酒”。有行業人士指出“‘古今盛事、必然干紅’訴求確實很大氣，但是比較空洞，支撐不夠，更像一個白酒廣告。聘請的品牌代言人唐XX和必然干紅希望傳達的歷史淵源、高貴形象有一定差異。結果必然干紅從上市起就一直缺乏一個非常清晰、準確的品牌形象定位。

在產品定位上，必然干紅上市時產品線比較窄，推出的產品比較少。只有7款產品還都是中高價位，經銷商供貨價基本都在24元／支以上。據了解，廣東商超價20元～30元的紅酒走量最大，必然產品終端價基本都高于此。缺乏走量和帶動人氣的產品，必然的口碑傳播和市場影響一直很難起來。銷售經理對高價的解釋是：“市場費用都含在價格中了，廠家提供支持。”但是必然干紅的承諾沒能兌現，價格又高，沒有利潤不好賣。后來必然干紅也意識到這一點，調整產品規劃。“但是出新品的速度比較慢，產品系列欠缺的問題始終沒有得到很好的解決。假如必然有10元左右的產品帶動人氣，30元左右的產品走量，高端產品樹形象賺利潤，再分品種、渠道、客戶運作。其市場表現肯定不一樣。”一位知情人說。

4．運作失策

理想集團在必然干紅上市時氣干云天，底氣就來自打造“XXX”營銷奇跡，遍及全國30個省區市238個城市地區5000多人的終端銷售隊伍和3000多個經銷商的市場網絡。x老板表示“要搭日化用品網絡快車，改變傳統葡萄酒的商場超市等經營方式，借OTC之路進入千家萬戶”。甚至表示要收購了一家藥廠，生產保健紅酒“OPC(葡萄多酚)”。差異化競爭策略是XX集團從寶潔、聯合利華等跨國公司虎口奪食的利器，傳統紅酒銷售渠道都集中在餐飲、酒店、商超等，一旦紅酒OTC模式成功，紅酒行業可能面臨渠道顛覆。

然而事實證明．紅酒OTC模式更像一場炒作。據知情人介紹：必然干紅在OTC渠道進行了試銷，但是效果不佳，未能借助“XXX”日化網絡迅速鋪向全國。必然干紅由于在渠道上未能實現差異化，產品怎樣在傳統的餐飲、酒店、商超、流通渠道銷售仍然是必須解決的問題。業內人士指出做日化也有進場費、進店費等費用，但是在主要銷售渠道商超、賣場比較恒定透明，在結算上基本每月在報表中都要反映出來，公司在費用上可以預先計提。而酒在終端沉淀的資金較多，具體數字非外行人士容易評估出來。加上往往是經銷商先墊付，一個季度以后才核銷。必然干紅以前沒有做過酒對此不熟悉，很多終端費用沒控制好最后冒出來，到真正要用錢的時候已經沒有多少預算了。據說必然干紅在廣東順德的一個經銷商曾經對產品很有信心，墊付了一定數額先期投入費用，結果核銷時因種種原因發生廠商糾紛。這種事情一多，必然干紅的市場運作必然受到不同程度的影響。

在區域市場開發上必然干紅首先選擇了廣東、福建、浙江、湖南等市場容量大但競爭也非常激烈的市場。而這些區域基本都是中糧系、張裕、新天等的地盤。進店費、開瓶費、買店費、促銷費等市場費用被抬得很高。必然干紅要想打開一片天地只有在市場先期投入上壓過對手，這又導致營銷費用的猛增和利潤率的下降。有一段時間必然干紅在福建廈門操作得不錯，進入過當地知名品牌行列。但是知情人介紹“這是以虧損為代價換來的，賣得越多虧的越多。一旦沒有支持量就滑下去了”。對比必然，云南紅的市場開發策略則要理性得多。作為一個相對弱勢的品牌，云南紅首先在云南做到老大．然后才渡江作戰，西進巴蜀，揮師黔貴，最后進攻廈門，通過一系列成功的區域化運作基本實現自己的戰略目標。

行業之困 折射外行資本介入的三大問題

上世紀90年代以來，外行資本介入葡萄酒行業淘金形成熱潮。比較早的有地產大亨萬達集團運作的“萬達干紅”，隨后以鞏俐為形象代言人的“野力干紅”也瘋狂了一把。現在“萬達”和“野力”早已不見蹤影。然而和中糧系、張裕、王朝等老巨頭相比，外行資本操作葡萄酒取得很大成功的并不多，暴露出這樣那樣問題的卻不少。必然干紅的出局，折射出外行資本在進入葡萄酒行業時暴露的一些共同問題。正如萬達老板王健林拋出的一句“考慮好了再做”，似乎既是自己的經驗之談，也算給躍躍欲試的外行資本們提個醒。

“井噴”心態明顯，戰略規劃缺失

2003年，如今已經銷聲匿跡的印象老總覃文華提出了著名的葡萄酒“井噴理論”。資本對利潤的嗅覺是最敏感的，出于對行業巨大的市場和利潤空間的看好，更相信自己可以將其他行業積累起來的品牌、網絡等資源成功復制到葡萄酒行業中來，外行資本紛紛殺入淘金。

外行資本做酒一大特點就是習慣從自己的角度，有利的角度審視市場。而這種先入為主的心態和視角往往與實際存在偏差。“井噴”的提法只能理解為中國葡萄酒行業有一個長期高增長過程，目前市場的實際情況是仍然處于“培育期”。那些“中國葡萄酒消費量僅占國內酒類年消費總量的1％，人均葡萄酒年消費量僅有0．3升，美國人均12升，法國人均59升”……證明葡萄酒市場空間極大的提法，主要還是對中國葡萄酒行業不太了解，數字只能說明葡萄酒市場基數低。中國葡萄酒行業集中度高、市場競爭激烈、葡萄酒市場份額較小，產品導入周期長等問題不可能短期解決。

對于許多抱有“井噴”心態的資本而言，在短期盈利心理壓力下，很難真正做到一個長期的戰略投資者。而中糧系、張裕、王朝、新天、云南紅等運作得比較好的企業，都是在產品、品牌、渠道、網絡方面多年打下了良好的基礎。理想集團上市就提出了“2004年全面啟動全國市場，未來5年內市場占有率應達到20％”的跨越式目標，現在看來有拔苗助長之嫌。實際情況是，做葡萄酒還是要一步步來。軒尼詩、芝華士等知名洋酒進入中國內地首先都制定了幾年盈利計劃，這說明大量的市場基礎工作是很難跨越過去的。

過高評估資源的嫁接能力

外行資本進入之初大都對葡萄酒市場競爭的殘酷估計不足，往往過高評估自己將其他行業網絡，營銷手法嫁接成功的能力。2002年，重慶摩幫巨頭力帆、嘉陵躍身酒海，行業當時驚呼“摩托來了”。兩位摩托巨頭都擁有成熟發達的銷售網絡，但是最終并沒有讓其紅酒銷售“風馳電掣”。必然干紅也是一樣，背靠日化巨頭“XXX”四通八達的全國網絡，試圖以OTC模式渠道創新，結果卻是OTC渠道難以借力，餐飲、酒店、商超等傳統渠道又力不從心。

其實渠道就像管道，并不是任何東西都適合在里面流動。渠道共享是可以的，比如柯達膠卷在專賣店外就選擇了便利店、雜貨店作為銷售渠道。但并不是只要有了網絡任何東西都可以銷售。因為每種產品都有自己的主流渠道，同時渠道和產品還應該有適配性。

中國葡萄酒市場份額狹小，消費者處于培育階段，產品的導入期也較長，這些特點短期內無法改變。因此運作葡萄酒需要的市場周期較長，和白酒、快消品可以快速啟動市場是不能相比的，和運作日化產品更是大相徑庭。葡萄酒消費首先體現的是一種文化，品牌、產地。歷史的背書作用非常明顯。和張裕、王朝、長城等巨頭相比，外行資本這些方面都處于劣勢。那種廣告轟炸、快速啟動市場的其他行業“成功模式”，很難在葡萄酒銷售中奏效。理想集團以操作日化模式操作葡萄酒．看重短期回報，追求快進快出，以為天上電視廣告一轟炸，地上利用現成網絡把貨一鋪就很容易打開局面。其實，張裕、王朝、長城等在市場培育期投入了大量的人力、物力、財力，經過較長的時間才實現盈利，外行資本卻希望在很短的時間跨越這一階段。一位行業人士的認為：“這種看似炒一把就走的思路很難成功。”

人才匱乏、模式含糊

和白酒、啤酒相比，中國的葡萄酒歷史很短，企業又偏少，這就容易造成有理論基礎、實戰經驗、能夠成功運作市場的職業經理人很少。可以這樣說，外行資本進入葡萄酒行業最缺乏的就是懂得戰略規劃、品牌定位、產品設計、廣告策略、區域市場開發的專業人才，而不是一知半解，照抄照搬的庸才。

一位知情人介紹“必然干紅上市時招聘到真正懂戰略規劃、市場運作、產品設計、品牌建設的人才不多，加上以日化行業標準評估人才，產生了一些偏差”。同時，由于葡萄酒行業的特殊性，其品牌打造、網絡建設、費用控制的模式與其他行業有一定差別，因為運作葡萄酒不是制造標準件，很難用標準化的方法迅速大量復制。

外行資本在進入前一定要做好人力資源儲備。在市場開發、品牌打造、投資回報上有一個清晰的模式和規劃，否則很容易走入南轅北轍的怪圈。