ＫＥＬＭＥ：失調的管理協同

KeME，一個優秀的西班牙體育用品品牌。經過十余年的市場觀察與等待，最終在2005年以征服歐洲、美洲市場的成功經驗，攜帶西方先進的“四位一體”管理運營模式奔赴中國市場，期望在2008年中國奧運經濟大發展的前夕大展手腳。然而，中國市場的可怕與特別之處就在于，無論你在岸上怎樣深謀遠慮，不跳進水里，你永遠不知道中國市場的水有多深……

KELME致力于體育用品事業已有40年的歷史。1963年，Quiles兄弟在西班牙的艾爾切創立了他們的公司，當時主要是零售一般的運動鞋。經過10余年的發展，KELME將品牌推向海外市場，并且注重廣告宣傳和贊助活動。上世紀90年代，KELM[出品了第一個系列的專業足球鞋。KELME被指定為1992年巴塞羅那奧運會的西班牙隊服，成為西班牙奧運隊的法定供應商。幾年之后，KELME又推出第一個男女運動服飾系列。

1994年，KELM[成為被成為史上最佳足球隊——皇家馬德里隊的贊助商。從此KELM[品牌從先前的西班牙國內和俄羅斯市場開始，不斷成功進入歐洲、美洲和亞洲部分市場，且在比利時、美國、意大利、巴西、英國、俄羅斯、日本、德國等區域贏得一定的市場地位，被譽為十大國際運動品牌之一。

進入21世紀，KELM[恢復這個品牌標志．開始了它的世界之旅。

精心策劃 蜇伏十年

上個世紀90年代初KELM[在中國工商管理部門進行品牌注冊時，中國體育用品行業還處于初期發展狀態，KELME并沒有以西班牙斗牛士那樣的激情勇敢跨入中國市場。經過十余年的觀望之后，KELME已經無法再經得住中國體育用品市場光輝前景的誘惑，決意于2005年正式吹響進攻中國體育用品市場的號角。KELME西班牙總部對此還是充滿信心，這種信心除了來自全球其他區域的成功經驗，還來自于龐大的產品開發系統和全球性的品牌推廣資源。

KELME選擇此時入場，正是因為中國體育用品行業的葡萄快熟了，蛋糕快做大了。反之，如果再繼續擱置計劃，反而更不利于其中國區發展。KELME公司在進行相關權衡之后，最終選擇位于廣州的B公司作為其中國區銷售總代理商，隨即正式開始品牌戰略規劃及市場啟動籌備工作。

KELME品牌在中國剛推出的廣告語“我為運動狂”——十分形象地體現了KELME公司必勝中國體育用品市場的壯志雄心。KELME結合其在中國發展的品牌利益及銷售利益，有意將KELME品牌定位于中高檔市場，也就是低于阿迪達斯和耐克．卻又高于李寧。這樣一來．KELME品牌就可以將產品市場價格與品牌價值進行和諧互補。希望讓其成長為”中國消費者真正消費得起的國際品牌”。同時，參與其他跨國公司在中國的運作模式，KELME制定出了別具一格的“四位一體”管理運營模式。

四方協同 未得其果

2005年3月上旬，KELME邀請數十家經濟、體育及大眾媒體召開新聞發布會，宣布正式進軍中國體育用品市場，來自西班牙總部的相關負責人在會上也首次披露部分推廣計劃，新聞發布會取得巨大反響。3月底，2005年秋冬產品廣州招商會在廣州順利召開，KELME總裁與各合作方全體亮相此次招商會。全國重點城市十余位經銷商與KELME達成合作關系，首次訂單額遠遠超過計劃目標達到1000余萬元。

2005年6月，KELME參加在上海舉行的國際體育用品博覽會，與康威、李寧、耐克、阿迪達斯等品牌同處一個展示區域，進一步引起行業人士的關注。按照KELME戰略規劃，其計劃在2005年重點圍繞特級城市、一級城市展開重點招商工作，以完成KELME網點基礎建設，通過招商完成100家終端網點建設(50家專賣店，50家店中店)，初步實現消費者的品牌認知。在2005年市場基礎上2006年整合品牌傳播，加強KELME產品市場推廣，促進品牌核心價值傳導及產品開發方面形成系統化操作，銷售實現300％增長。之后的2007年至2008年，正式進入品牌提升階段，借北京奧運會之機遇，以品牌推廣來快速推動產品銷售，從而扎實奠定KELME品牌”國際運動品牌”形象基礎。

市場的神秘之處就在于，你永遠不知道下一次是什么樣的牌局。盡管經過了精心的策劃，KELME2005年的市場操作卻十分不盡如人意。其一，雖然KELME與合作方通過大半年的時間籌建上市工作，但產品于9月份才得以順利上市，耽誤了暑期這個最好的新品上市及產品熱銷期，嚴重影響了市場推動效果及產品實際銷售。其二，新加盟經銷商雖然與KELME形成合作，網點也逐漸開張，但KELME不能促進此類經銷商實施繼續開店的計劃，影響了市場覆蓋進程。尤其此階段的經銷商加盟熱情也開始減退，加盟數量呈遞減態勢，直至下半年的2006年春夏產品廣州招商會，全國也不過30余家店面得以順利開張。其三，經銷商在品牌推廣及終端推動方面得不到任何支持，有些店面開始嚴重虧損，KELME也開始引來了部分經銷商在推廣工作方面的埋怨，經銷商只有自行通過降價甩貨、減少進貨量等手段降低投入。

究竟是哪個環節出了問題?

橘生淮北 水土不服

KELME“四位一體”管理運營模式具體是這樣的：位于廣州的銷售總代理B公司全權負責KELME品牌在中國區域的整體市場銷售及品牌推廣，KELME西班牙總部提供品牌推廣方面的支持，同時由總代理亞太地區市場業務的新加坡Y公司進行推廣上的配合。此外在產品設計開發上由一家在臺灣注冊，基地位于福建晉江的產品研發公司進行總體負責。

按照西方公司現今較常見及中國市場較流行的管理運營思路，這種“四位一體”的管理運營模式就是將各項業務實現“外包”；合作各方均單獨承擔各自專業領域的運營利益和風險，存在協作，也存在相互的監督促進。KELME公司認為，這樣可以讓KELME品牌在中國市場的運作更加安全與穩健。這一模式本身是好的，不過在中國目前的市場環境中，以上方式只能是一種美好愿望，因為中國大多企業或生意者習慣于先看重于自身利益，再去考慮是否協作和承擔更大的風險。

當然，筆者也并非完全否認此種生意管理方式在中國市場環境中的可操作性，而是認為如果要發揮其最大化的功效，KELME與合作方必須通過一定的磨合時間來深入促進生意交流。然而，對于KELME這樣一個已對中國市場翹盼已久的國際品牌而言，投入太多的時間與生意合作伙伴去磨合，有些不現實，因為在高速發展的市場背景下繼續等待，就意味著失去更多。

在此可以舉例說明：同屬外資品牌的美津濃進入中國市場之初就采用在中國設立直屬機構的管理模式拓展市場，可謂穩扎穩打，是外資品牌進入中國市場的一個杰出典范。還有阿迪達斯、耐克等品牌也是在如此，戰略及戰術的制定及控制基本均由其核心管理機構進行掌控。一些其他用”打包代理”等戰略方式的邊緣性外資品牌，因為在此方面的過于松懈，而讓市場表現得不到積極進步，只有茍且偷生之余力。

筆者研究判斷．此種暫時不成熟的“四位一體”管理運營模式至少為KELME2005年市場啟動工作帶來以下阻礙：

1．合作權責缺少清晰的認定基礎

“四位一體”的管理運營模式看似簡單，其實也很復雜，如一張織開的網牽系著各方的利益和所得。該模式是否成功，還需要看各合作方在各領域的操作經驗、專業水準及資金配合現狀。恰恰在這一點上，KELME與合作伙伴之間的確存在著一些明顯不足。

KELME作為擁有多年品牌運營經驗的體育用品品牌，在市場啟動前期沒有具體深入地研究中國市場，特別是在對產品研發商、銷售代理商的專業能力沒有進行科學考核與評估。由此，KELME缺少通過專業手段或措施去培訓及引導產品開發商和銷售代理商，同時在前期市場開發及產品研發方面的資金投入關系沒有進行合理處理，從而無法清晰認定合作權責，以及促進積極的業務溝通與深入互助。如此一來，KELME只能夠在合作協議和工作開展進程中放任于合作對象按照自身意圖來執行與管理市場。

2．沒有合理構建品牌與產品、銷售的輕重脈絡

KELME在中國市場采取“時尚+運動”的品牌形象定位和中高端價格定位，筆者認為這是正確的。不過在沒有通過市場驗證的情形下，暫時只能是一幅美妙的藍圖，也可以說是一場前景不明的冒險。這場冒險最美好的結局是，KELME既保持了高端的品牌形象，又能贏得對阿迪達斯、耐克高昂價格望而卻步的廣大消費者。

對此，在2005年的市場啟動階段，KELME應該深入考慮到“如何合理利用或轉換品牌、產品及市場銷售的環節關系”，從而為以上事業藍圖奠定堅實的基礎，同時降低市場風險。然而，2005年的市場實踐證明．KELME及銷售代理商、產品開發商在此方面擾亂了自己的陣腳，讓KELME的前途覆蓋一層迷霧。

首先，KELME在產品開發與銷售環節的關系處理。

大家知道，耐克和阿迪達斯的產品都是在中國貼牌生產的，二者在產品品質方面與李寧并無太大的差異，因為他們均認識到“品質”在中國市場環境中不一定是支撐品牌的最為關鍵的因素。主要還是依托在品牌基礎上，開發設計符合消費人群的產品，同時還需要清晰的產品架構劃分系統進行支持。

在2005年的產品開發工作上，KELME在中國市場的產品雖然不斷上市，但在2005年秋冬產品及2006年春夏產品基本都是沒有通過具體市場認證的情況下匆忙開發的，產品不能根據市場需求及品牌基礎進行清晰的產品目錄劃分，與銷售環節嚴重脫勾，銷售代理商及銷售部門在此基本起不到任何的溝通與推動作用。毫無疑問，這樣的新產品肯定得不到經銷商們的認同，只會遭到埋怨和挫傷他們積極性，也不可能為其產品形象塑造和品牌消費觀念形成進行加分。

其次，KELME在網點建設與品牌推廣的關系處理。

按照KELME的計劃，2005年的市場工作以網點建設為中心，筆者對此想法極為贊同，但他們不能夠整合利用一些有利的品牌資源為這項工作服務，只是單純地依靠銷售部門的客戶基礎及硬性拓展方式引進新經銷商的加盟。

熟知體育用品操作的人們清楚，在打天下的階段，價格因素是次要的，品牌的建立才是主要的。KELME要想在中國爭得一席之地，必須要利用好2005年這一市場啟動期，為今后的品牌基礎做好推廣工作，尤其要挖掘KELME身上的特質和品牌積淀，將這個有40年歷史的品牌進入一個全新的市場。

雖然，KELME在戰略計劃中的確將一些品牌推廣內容納入市場啟動階段的主要工作之一，卻在具體執行階段莫名其妙地流產了，原因在于KELME公司與中國總代理商在推廣策略的最終執行及費用投入方面沒有得到具體落實。譬如：KELME在戰略計劃中擬定了“西班牙甲級足球聯賽在中國舉行選秀或試訓”及“中國和西班牙大學生友誼比賽”兩個主題式推廣活動，在啟動前期的新聞發布會中給予了重點信息透露。然而自首次招商會結束后，該推廣計劃就一直擱淺，并未得到執行。更讓人納悶的是：KELME自2005年秋冬產品上市至年底，竟然沒有為經銷提供任何的終端推動服務，就連最基本的終端促銷計劃也未得到落實。

這些計劃的擱淺由此招來非議，市場混亂局面的產生也就不足為怪了。

亡羊補牢 未為晚矣

中國市場的特別之處或許就在于此，無論你在岸上精心策劃多久，只要不跳進水里，永遠不知道中國市場的水有多深。毫無疑問，如果讓KELME拋棄現在的“四位一體”管理運營模式，有點不符合市場現狀，雖然KELME與合作伙伴均有協議約束，只是由于合作方均有各自的私利打算及專業經驗問題，有必要采取有效控制手段來約束各方的生意行為，以盡量更合理服務于市場。同時通過一年時間的磨合，各方在生意合作上還是逐漸會走向默契。

同時，KELME西班牙總部或亞太地區總代理商應該在中國區設立運營控制機構，且大膽吸納部分本土化高級運營人才，為代理公司提供市場研究、服務監控、市場培訓等一系列關鍵服務，這不僅可以為各合作方提供正確的工作指引，更可促進市場推進及產品研發向專業化、系統化方向發展。同時在中國區設立直屬管理機構的基礎上，以品牌建設為市場推進核心，以品牌推廣為先導對產品研發、網點擴張、終端銷售提供動力。如此一來，KELME品牌最終會走得更遠，且在奧運經濟環境中更顯國際品牌本色及更加具備抗風險能力。退一步說．即使推廣前期出現市場虧損，但呈現的也是良性虧損狀態。