我國銀行業面臨全面轉型

最近拜見一個外資銀行北京分行負責人，他笑著跟我說：“很多內資銀行都把外資銀行的進入說成狼來了，但其實不是，起碼現在不是。”這句話道出了中外資銀行的處境。與內資銀行相比，現在外資銀行還沒有競爭優勢，不僅如此，外資銀行還必須借助于內資銀行網點進行營銷產品。因此，在今后一段時間內，中外資銀行之間合作將大于競爭。但這只是目前，隨著外資銀行的不斷涌入及金融業的全面開放，國內外銀行之間競爭必將加劇，國內商業銀行面臨根本性轉型。必須清醒地認識到全面開放不同于有限開放，對我國銀行業而言，全面開放與有限開放有著本質的區別：

全面開放意味著外資銀行進入我國將沒有地域的限制。根據入世承諾，到2006年底，外資銀行將突破地域上的限制，可以在我國任何一個地方與中資銀行展開競爭；

全面開放意味著外資銀行經營人民幣業務將不受限制，可以經營任何品種的人民幣業務；

全面開放意味著外資銀行入股中資銀行將沒有投資額度的限制。目前外資入股中資銀行如要享受中資銀行的業務范圍，入股總比例不能超過25%，單個外資不能超過20%。然而，到2006年底當中國全面向外資銀行開放人民幣業務后，這一比例限制只在稅收征收上有意義，屆時，外資銀行控股中資銀行的步伐將會明顯加快；

全面開放意味著我國金融自由化趨勢將會更加明顯。金融自由化與金融全球化向來就是一對“孿生體”，金融自由化必將促進金融全球化，而金融全球化也使得金融更加自由化。這樣不僅使我國銀行面臨著外資銀行的競爭，而且還會使我國銀行業面臨著非銀行金融機構的競爭；

全面開放意味著我國金融業“脫媒”趨勢將會逐漸加快。金融“脫媒”一直是西方發達國家銀行業面臨的問題。中國由于金融制度改革的滯后及金融市場的不發達，這一趨勢在現階段還不是非常明顯。但隨著外資銀行的不斷進入，這一趨勢將會逐漸加快。因此，為了應對金融業的全面開放，我國銀行業必須實行根本性的轉型。

——業務必須轉型。目前幾乎所有商業銀行的業務都以對公業務為主，就是零售業務做得非常好的招商銀行，其對公業務也占到整個業務比重的80％左右。而隨著外資銀行的進入，若國內銀行業務不轉型，必將難以為繼，因為外資銀行零售業務占到其整個業務的50-70％。一位業內人士說得好：“銀行不作對公，現在沒飯吃，但如果不做對私，則將來沒飯吃。”目前很多商業銀行都在加快這一經營趨勢的轉型。例如工商銀行就提出了“大個金”概念，加快了理財中心及財富中心的建設；建設銀行提出打造精品銀行的口號，為服務VIP客戶做充分準備；招商銀行計劃將目前私人業務占總業務比重的20％提高到50％。興業銀行、民生銀行計劃由目前的10％提高到30％。民生銀行為了發展私人業務，還對支行進行了全面的改革，即支行將主要做對私業務，對公業務將集中到分行層面。國內銀行之所以紛紛加快發展私人業務，主要是因為當私人業務做到一定規模時，就將具有對公業務無可比擬的優勢，那就是收入高且穩定、風險較低。正如花旗銀行前亞太區總裁夏保羅所言：“信用卡業務是最掙錢的業務，不做信用卡業務的銀行是最傻的銀行。”

——技術必須提高。當前，銀行中后臺的支持越來越重要。很多人都會抱怨銀行服務不好，其實他們都只看到銀行的一個方面。事實上，沒有中臺技術的支持，就是柜臺人員服務再好、素質再高，也都是白搭。例如，一個僅能服務于30萬個客戶的銀行，其所面臨的客戶群體可能會是300萬個，但銀行不能只關照這30萬個客戶而不對其他270萬個客戶提供服務，因為客戶是接受不了銀行拒絕對他們服務的。然而，如果承擔起對所有客戶的服務，那么中后臺必定承受不了，從而影響服務質量。因此，隨著銀行業之間競爭的不斷加劇，銀行之間不僅要拼服務，還要拼技術。可以預見，在不久的將來，有關銀行技術專利將會越來越多，國內銀行應該引起高度的重視。

——專業化經營趨勢將會更加明顯。目前外資銀行的專業化經營程度已經高到讓人吃驚的地步。例如，法國興業銀行的貿易融資做得非常好，這其中主要是因為它專業化程度非常高，幾乎所有大宗產品都有一個team，有專門研究人員對其進行分析、驗證；而渣打銀行的零售銀行和批發銀行是截然分開的，井水不犯河水，零售銀行的工作人員幾乎都不從事批發銀行的工作，網點也不共享，批發與零售幾乎沒有交叉銷售；花旗銀行內部是事業部制，事業部之間權責利非常明確，個金部與投行部是相互獨立的主體，各司其職，互不干涉，雖然資源可以共享，但“親兄弟，明算賬”，部門獨立核算落到實處。由于專業化經營有利于最大限度調動工作人員的積極性，提高工作效率，我國銀行業必將朝著“專業銀行”、“流程銀行”轉變。

——以“客戶為中心”的經營理念將要真正落到實處。銀行屬于服務類行業，“客戶就是上帝”，服務質量的高低將直接影響到銀行的利潤，也決定了銀行的核心競爭力。以“客戶為中心”，必須想客戶之所想，急客戶之所急。目前雖然很多銀行都提出了“以客戶為中心”的經營理念，但其實落到實處的并不多。從建行上市近一年來的情況來看，其最深刻的變化可說是“以客戶為中心”的理念從未像現在這樣深入人心，得到廣泛認同。因而，對于廣大內資銀行而言，“以客戶為中心”決非一句空口號，必須將其落到實處。

——機構或網點必須轉變。國外商業銀行組織架構的主流模式是事業部制，其呈現出“大總行、大部門、小分行”的特點，幾乎所有經營網點都是做零售業務，如渣打銀行、花旗銀行，富國銀行甚至將分支機構稱為“shop”（商店），而不是“branch”（分行）。而國內商業銀行組織架構主流模式是以適應行政區劃為特征的總、分行制，呈現出“大總行、大分行、小部門”的特點。可喜的是，目前我國許多商業銀行都在加快這方面的轉型。例如，民生銀行從去年開始就將其支行改革成為專做零售業務的網點，對私業務和對公業務均是實行事業部制管理。興業銀行、招商銀行等股份制商業銀行均在這方面做了巨大的努力。興業銀行將其信用卡中心和零售銀行總部設在上海。招行則穩步推進零售銀行管理體系改革，在深圳、武漢、沈陽等6家分行進行零售事業部改革試點，其做法主要是在分行內讓零售業務相對獨立，目前其信用卡中心就是一個比較典型的事業部，而零售銀行部也將朝這個方向發展。交通銀行已將其總行個人金融部分拆成產品部、營銷部、制度部和內控部，各部門相互間獨立運作，承擔不同的職能和戰略側重，并分別設置部門總經理，直接向主管副行長述職。工商銀行、建設銀行等也對支行網點進行了大規模的改造，柜臺降低了，大廳變寬了，紛紛成立理財中心和財富管理中心等，都朝著事業部制方向發展。

——明確經營理念，提升社會責任。目前對于我國任何一家銀行而言，都應該明確這樣一個理念，那就是最大的競爭者仍然是內資銀行。因為目前外資銀行與內資銀行還不能完全構成競爭，內資銀行還有著巨大的網點優勢。但盡管如此，我們還是應該多向外資銀行取經，學習外資銀行先進的經營理念和先進技術，提高社會責任意識。我們知道，國際銀行通過公司社會責任理念將可持續發展理念拓展到銀行信貸服務風險管控的流程，有利于強化和利益相關者的合作伙伴關系，提升銀行信譽。社會責任理念和銀行文化密切相關，彼此相互影響，逐步融入各個金融管理環節，從而改善銀行業風險管理，提高銀行業的核心競爭力和可持續發展的能力。