聯(lián)想ｐｋ戴爾：競爭戰(zhàn)略調(diào)整下的人事變動

八月，表面上不溫不火的IT界卻暗流涌動，聯(lián)想與戴爾一個挖墻腳戰(zhàn)術(shù)接連奏效；一個身陷“電池著火事件”、高管離職。尤其是后者的人事變動，似乎就是戴爾公司在亞太區(qū)高管們的整體搬遷，只不過，是搬到了對手的一方。

今天的聯(lián)想，就如同一輛加滿汽油的高級跑車，駕駛員是威廉·J·阿梅里奧，領航員是楊元慶，新近加入到聯(lián)想的戴爾高管們，為這輛賽車贏得好成績而保駕護航。

2006年8月17日，原戴爾中國區(qū)總裁麥大偉在這個職位上坐了8個月后宣布離開，他現(xiàn)在執(zhí)掌聯(lián)想的亞太區(qū)，和他一起加盟聯(lián)想的還有戴爾在日本的一位業(yè)務總監(jiān)；

8月21日，專門負責供需預測和定價的聯(lián)想“卓越中心”成立，負責人David Schmook原是戴爾在亞太和日本地區(qū)負責營銷的副總裁。

8月24日，就像是嫌這段恩怨還不夠戲劇性，一周之內(nèi)，第四位戴爾高管宣布加盟聯(lián)想，負責聯(lián)想剛成立的新服務部門。Christopher J. Askew，原來是戴爾公司副總裁，管理著戴爾在亞太及日本地區(qū)的服務業(yè)務。

如果向上追溯到2005年12月20日，還可以發(fā)現(xiàn)威廉·J·阿梅里奧，戴爾公司的高級副總裁，兼任亞太以及日本業(yè)務總裁，現(xiàn)任聯(lián)想集團總裁兼首席執(zhí)行官。

高層的頻繁跳槽與離職肯定是有其緣由的。這一切，要從2004年2月份聯(lián)想集團2003財年第三季度業(yè)績發(fā)布會上的戰(zhàn)略調(diào)整開始說起，由于聯(lián)想遠遠沒有達到三年前預定的目標，在新財報發(fā)布之際，這家國內(nèi)IT業(yè)的“領頭羊”開始全面反思自身弊病并作出前所未有的戰(zhàn)略調(diào)整。面對未來，楊元慶認識并決定：當初集團的財務目標是根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)蓬勃發(fā)展作為參照來制定的，未能準確地預知之后泡沫破滅，所以目標定得過高，脫離實際；集團應該集中資源專注核心業(yè)務和重點發(fā)展的業(yè)務。要先學會二元化，再學多元化。放棄“高科技的聯(lián)想、服務的聯(lián)想、國際化的聯(lián)想”，更新為“專注于pc主業(yè)、全面提升聯(lián)想服務客戶的能力與‘柔性企業(yè)’新戰(zhàn)略；“對加入WTO以后中國市場競爭局面可能發(fā)生的變化估計不足”。聯(lián)想忽略了一個重要的競爭對手戴爾，戴爾剛剛進入中國市場時，PC直銷模式在中國還沒有成功的先例。聯(lián)想一直在懷疑中觀望，以至于戴爾不斷蠶食國內(nèi)市場，動搖了聯(lián)想的根基，并在自家門口造就了一個強勁的對手。

2004年的戰(zhàn)略調(diào)整，使得聯(lián)想重歸PC業(yè)務，正視對手、學習對手并要超越對手。聯(lián)想集團的第一個動作是策劃收購IBM個人電腦事業(yè)部，做大做強自己的PC主業(yè)；第二步就是針對對手戴爾的直銷模式，調(diào)整組織架構(gòu)，提出了客戶導向的混合營銷模式，客戶經(jīng)理直銷和電話直銷被提到相當重要的位置，“以前屬于渠道的老客戶，將來依舊由渠道負責；而新增的商業(yè)客戶，通過直銷解決”。

聯(lián)想靠代理起家，堪稱渠道之王，多年來電腦銷售一直采取分銷模式，這是聯(lián)想的特點也是它的優(yōu)勢。以渠道見長的聯(lián)想通過把握消費者心理，通過品牌推廣，通過銷售渠道控制與區(qū)域網(wǎng)絡建設，通過在國企及政府部門方面建立起業(yè)務關(guān)系網(wǎng)，將銷售點、消費者與它自己之間的三角關(guān)系變成了一個“價值增值游戲”，每個參與者都從游戲中獲得了好處，從而使得聯(lián)想成為最大贏家，成功地將渠道利潤做到了一個新的高度，將只會“高舉（價）高打（中心城市）”的IBM、康柏、HP等擠出舞臺。

但以“直銷模式”見長的戴爾也在中國攻城略地。收購IBM個人電腦事業(yè)部以后，聯(lián)想面臨國際化、全球化需要，加之全球PC行業(yè)已陷入低迷狀態(tài)，增長率從每年20%以上降低到10%至15%，壓力與日俱增。在這種背景之下，聯(lián)想為獲取高額利潤，并成為一家全球知名企業(yè)，聘請出身直銷世家的戴爾高級副總裁威廉·阿梅里奧出任新的CEO，就是希望將戴爾直銷基因融入聯(lián)想分銷體系，在直銷與分銷之間找到一個新的平衡點，為聯(lián)想集團實現(xiàn)全球PC業(yè)老大的目標增加強大的動力。

對于任期已滿半年的威廉·J·阿梅里奧來說，半年的時間已經(jīng)足以讓他了解以前聯(lián)想集團整體的經(jīng)營原作狀況，而1979到1997年18年任職IBM公司的經(jīng)歷（其中包括個人電腦業(yè)務部門負責全球運營的總經(jīng)理），又讓他在處理整合IBM個人電腦事業(yè)部與聯(lián)想集團的關(guān)系上得心應手，從2006年6月份的財務報告上可以看出，IBM個人電腦事業(yè)部已經(jīng)走出收購前虧損的困境，實現(xiàn)了盈利。既然集團內(nèi)部資源毫無懸念的整合完畢，下面就開始“攘外”了，一出手，就劍指原來的老東家戴爾。

根據(jù)聯(lián)想集團的戰(zhàn)略變化，新聯(lián)想提出要建立“以客戶為導向的混合營銷模式”，并要加強其直銷方面的能力。而IT界最為成功運用“直銷模式”的企業(yè)非戴爾莫屬。至此，作為戴爾公司的前任副總裁，威廉·J·阿梅里奧要從當初的公司挖來幾名下屬幫助建立自己的全球直銷體系，在全球推廣其混合營銷模式，就變得順理成章，水到渠成了。這一手，不僅使得自己多了幾員驍勇善戰(zhàn)的猛將，更使得對手損兵折將。加強自己的同時，打擊了對手，可謂是一舉兩得，有比這更好的選擇嗎？

18年的磨練，戴爾擁有不斷改善出來的直接經(jīng)營模式的流程，還有全球采購的成本優(yōu)勢以及與Intel、微軟非同尋常的合作關(guān)系。向前望，聯(lián)想可謂困難重重，任重道遠。

聯(lián)想閃電般的挖來數(shù)名戴爾的高管，毫無疑問，是為其國際化和直銷模式服務的。但是，在當下的中國市場，戴爾的直銷模式真是一往無前、所向披靡的利器么，僅僅依靠幾名高管的推動，聯(lián)想就能成功復制戴爾的營銷模式嗎？

戴爾的“直銷”模式曾在全球掀起一片狂潮，招得IBM、HP一干國際巨頭也不得不小心應對，但沒有任何廠商能夠直接拷貝。對于聯(lián)想的“直銷”嘗試，戴爾公司曾經(jīng)直接表示出：這種模式的競爭未必能帶給聯(lián)想想象中的優(yōu)勢。因為，一種“銷售模式”的建立，對于公司的產(chǎn)品、技術(shù)以及原有的銷售模式都有著明確的要求。聯(lián)想憑借當前的產(chǎn)品以及技術(shù)，是無法和戴爾在PC及筆記本電腦的價格方面競爭的。

實際上戴爾的直銷理念理解起來并不困難：按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，最有效和明確地了解客戶需求，繼而迅速得出反饋。但如何實現(xiàn)對“上帝”的承諾，如何落實和執(zhí)行這個理念才是關(guān)鍵所在。這對于聯(lián)想來說，執(zhí)行效率的提高，絕對不是一蹴而就的事。

另外，中國目前的新興市場正向三、四級城市甚至五、六級城市轉(zhuǎn)移，在三級以下城市的市場里，分銷模式更占據(jù)優(yōu)勢。如果要在傳統(tǒng)“渠道”模式的基礎上“嫁接”戴爾的經(jīng)營模式，會造成“渠道”與“直銷”之間不可避免的利益沖突。分銷渠道的結(jié)構(gòu)，是層層設置的復合結(jié)構(gòu)。每一個層面都需要產(chǎn)生足夠的利潤空間才能生存和發(fā)展下去，直銷模式的標準化定制使得產(chǎn)品的變化空間和利潤空間都受到了限制。低價格和高利潤，顯然是一個不可調(diào)和的矛盾。渠道是聯(lián)想的立身之本，屆時調(diào)整二者的關(guān)系與矛盾將會是“魚和熊掌”般的難以取舍。

對于走出國門的新聯(lián)想來說，和戴爾的競爭，遠遠不是僅僅一個國內(nèi)市場或者亞太市場，雙方的競爭必定是全方位的。18年的磨練，戴爾擁有不斷改善出來的直接經(jīng)營模式的流程，還有全球采購的成本優(yōu)勢以及與Intel、微軟非同尋常的合作關(guān)系。相比之下，聯(lián)想除了在國內(nèi)和東南亞市場占優(yōu)之外，其他市場上的市場份額都落后戴爾，這些都是聯(lián)想有待建立和完善的地方。

商業(yè)的基本原則是簡單的，但商業(yè)的成功之道則一定是基于不斷創(chuàng)新而豐富多彩的。不存在通吃所有行業(yè)和市場、簡單而唯一的成功模式。