大娘水餃升級版：中餐西做

“快餐店頂多應(yīng)該有熟練工。所有的操作環(huán)節(jié)都是熟練工，才能把連鎖搞好……”

隨著叫嚷著把麥當(dāng)勞趕出中國的鄭州紅高粱一夜之間銷聲匿跡，天津“狗不理”包子斷臂止血提前收回一些加盟店，越來越多的人們感到中式快餐連鎖困難重重，其中核心問題就是標(biāo)準(zhǔn)的建立和執(zhí)行。而在多年前，江蘇大娘水餃餐飲有限公司董事長吳國強(qiáng)就已經(jīng)斷言，“連鎖是方向、標(biāo)準(zhǔn)是關(guān)鍵”，他深知標(biāo)準(zhǔn)搞不好就是東施效顰甚至自生自滅，他在自己的標(biāo)準(zhǔn)世界里謹(jǐn)慎而機(jī)敏地摸索著。

經(jīng)過10年的默默打拼，當(dāng)初幾乎沒有任何成功跡象的吳國強(qiáng)越來越像這樣一個領(lǐng)跑者：在市場上構(gòu)建一個全新的中式快餐管理和消費(fèi)模式，并滿足和挖掘這一模式下潛在的消費(fèi)者。目前，市場還未看到這個以“水餃，中國的；大娘水餃，世界的”為愿景的企業(yè)的最終景象，但確實(shí)已經(jīng)看到了一個不錯的開始和值得稱贊的發(fā)展歷程。

起源

民諺曰：“舒服不過倒著，好吃不過餃子。”這種源于中國古代隋唐年間、堪稱中國國粹的餃子現(xiàn)在成了吳國強(qiáng)人生的最重要部分，而且他越來越有理由把這種狀態(tài)歸結(jié)于一段經(jīng)歷和一塊地域。

1972年，高中畢業(yè)的吳國強(qiáng)為“躲避”“畢業(yè)后下鄉(xiāng)”的政策，前往父親工作的城市青海西寧。因?yàn)椤澳沁吙梢灾苯庸ぷ鳌薄Ｄ鞘且粋€毛主席語錄滿天飛舞、信息閉塞的時代，遙遠(yuǎn)、陌生、狹窄的西北高原城市，對這個熱情、簡單的年輕人來說，也許不過是一種想象的伸展或者文學(xué)詩歌的鏡像。但他接觸到了一種從未見過的面食——水餃，也由此改變了人生的命運(yùn)。那時作為青海省作協(xié)會員的他每次風(fēng)塵仆仆地回到家，熱心的“鄰居大娘總會端上自己家搟制的熱氣騰騰的水餃給他飽餐一頓，使遠(yuǎn)離家鄉(xiāng)的游子倍感親切”。

這種充滿溫暖的經(jīng)歷在吳國強(qiáng)兩次經(jīng)商失利之后顯得彌足珍貴。既然餃子是中國重要的傳統(tǒng)食品，為中國大部分人所接受，這中間會不會蘊(yùn)含著無限的商機(jī)？吳國強(qiáng)當(dāng)機(jī)立斷，于1996年5月8日開始在常州商廈拐角處約30平米的小餐廳經(jīng)營起水餃生意。他的第一位包餃工是退休的東北老大娘，自己則拌制餃餡。水餃生意出奇地好，連續(xù)三天一賣而光，于是他又請來了第二位、第三位包餃工，生意日趨火爆，慢慢地走上了擴(kuò)張的道路。

“我們1996年到今年，這第一階段的產(chǎn)品，都是青海生活的各種沉淀。不到北方去，不可能知道水餃，沒有那段生活，不可能有大娘水餃。我們的主打產(chǎn)品，牛肉粉絲湯、牛雜湯都是青海的產(chǎn)品，這個產(chǎn)品不是南方的，只有青海才有。所以西部人一過來，就說：你們是正宗的西北風(fēng)味。實(shí)際上就是青海的做法。”吳國強(qiáng)說。

摸索的勝利

有一種觀點(diǎn)認(rèn)為，大娘水餃的創(chuàng)業(yè)者對餐飲市場知之甚少，因而誤打誤撞中做出了后來看起來是正確的決策，成就了企業(yè)今天的局面。因?yàn)樵谧龃竽锼溨埃瑓菄鴱?qiáng)已經(jīng)有兩次開飯店失敗的經(jīng)歷，欠下50多萬的債務(wù)，可謂債臺高壘走投無路。

第一次開飯店遇上宏觀調(diào)控，當(dāng)?shù)官u鋼材、水泥的生意不行的時候，他的食客也慢慢減少了。第二次開飯店選址于城外一個摩托車廠，“做那里的生意”。“實(shí)際上那次是我吳國強(qiáng)的滑鐵盧。那時沒經(jīng)驗(yàn)，不知道一個飯店是一個廠所養(yǎng)不起來的。他們生產(chǎn)的摩托車，質(zhì)量差得要死，最后他們的廠走下坡路，我們飯店也慢慢不行了。如果是自己的錢，也不會虧的。那時賺的錢，我要還利息。一年要還一二十萬的利息。”吳國強(qiáng)說。“那個時候真的是瞎搞。那時什么都不懂，我卻亂下結(jié)論。”他毫不否認(rèn)自己的失敗。

但實(shí)際上，吳國強(qiáng)認(rèn)為，“任何理性的東西都是從非理性開始的。如果一開始就理性，那這個人很可能不成功，什么事情都做不起來。作為從零開始的企業(yè)，都是逐步摸索的過程。不是先有可行性報(bào)告，然后再看可行不可行”。他絲毫不否認(rèn)“運(yùn)氣”幫助了他，“有的時候碰運(yùn)氣。機(jī)遇有了，就做起來了。第一，天時地利人和缺一不可。我要早三年，肯定做不起來。沒有這個消費(fèi)能力，沒有這個習(xí)慣。1996年的時候，市民的消費(fèi)能力剛剛有。第二，消費(fèi)觀念轉(zhuǎn)變也是在1995、1996、1997那幾年。那時普通市民剛剛有到外面把小籠包、餛飩當(dāng)一頓餐來吃的習(xí)慣。我們剛好在那個時候切入。第三，時代大潮涌動。南北餐飲、東西餐飲在碰撞，不需要到外面尋求新的東西來滿足他們的感觀。”

玩法的創(chuàng)新

像大多數(shù)白手起家的連鎖企業(yè)一樣最初以還債為使命的大娘水餃?zhǔn)窃诎l(fā)展過程中逐漸確立了標(biāo)準(zhǔn)，憑借向?qū)κ謱W(xué)習(xí)和摸索的經(jīng)驗(yàn)，逐步培育自己復(fù)制和成長的能力。

1996年5月，開第一家水餃店的吳國強(qiáng)也許只有一個迫切的愿望：在最短的時間內(nèi)創(chuàng)造最大的利潤。3個月后，水餃店轉(zhuǎn)虧為贏，給了他一個從此改變命運(yùn)的機(jī)會。1998年9月，要到蘇州去開店的他已經(jīng)在思考另一個問題：作為土生土長的中國餐飲企業(yè)，如何成功地實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營?“這個時候，我必須有標(biāo)準(zhǔn)了。我必須把產(chǎn)品的許多內(nèi)容進(jìn)行數(shù)據(jù)化。面皮的重量、餃子的大小、餡子的多少、牛肉牛心的比例等等都必須有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)初是經(jīng)驗(yàn)慢慢上升為理性。一般都是我自己先做，然后才慢慢計(jì)量。”

2003年，吳國強(qiáng)把探索企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的任務(wù)交給管理見長的楊金兔。現(xiàn)在任蘇州地區(qū)公司總經(jīng)理?xiàng)罱鹜谩吧朴诳偨Y(jié)和思考”，他仔細(xì)地參考了許多包括肯德基、麥當(dāng)勞在內(nèi)的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，歷時一年，于2004年8月，零散細(xì)碎的管理制度被匯編成380頁的管理手冊，涵蓋營運(yùn)、督察、財(cái)務(wù)、采購、倉庫、設(shè)備、安全、人事薪酬、培訓(xùn)等九部分。每家門店經(jīng)理手里都有一本管理手冊，方便他們?nèi)粘９芾砼嘤?xùn)，隨時對照。這種標(biāo)準(zhǔn)的建立，從一開始就為全國布局加入了獨(dú)立思考的成分，從而獲得了連鎖成功的必要前提。

作為成長迅速、規(guī)模最大的水餃連鎖企業(yè)，大娘水餃在成長中必須面對的一個問題，就是管理的科學(xué)化。2005年，大娘水餃擴(kuò)張到全國40多個城市和210家連鎖店時，總部直管連鎖店模式的弊端越來越暴露，吳國強(qiáng)深感“公司大了，機(jī)器多了，不好轉(zhuǎn)”。

2005年3月，大娘水餃在南京設(shè)立地區(qū)公司，楊小林被派到南京，分管南京及周邊的十幾個城市，開始摸索“總部一區(qū)域——門店”結(jié)構(gòu)的管理經(jīng)驗(yàn)，這中間比以前多了一個管理層。

2006年，大娘水餃進(jìn)行了一場大規(guī)模的架構(gòu)調(diào)整：按照盈利能力把整個市場拆成四個區(qū)域，實(shí)行了總部控制下的四個地區(qū)公司，“我們只管獨(dú)立連鎖店以上的人，其他由他們自己管。每個區(qū)域的總經(jīng)理都要進(jìn)行考核，有扣有獎。我要讓每個人都有動力，讓每個人都有平臺。”現(xiàn)在，這種組織管理上的創(chuàng)新方式已經(jīng)作用初顯。常州地區(qū)的總經(jīng)理分管江陰，主動提出在江陰把送餐搞起來。“也就是說，原來是我們推，很難推得動。只有把利益和工作捆綁起來，才有真正的動力。”“當(dāng)然，考核的具體數(shù)字隨著時代的發(fā)展會調(diào)整，但我最起碼有個藍(lán)本。”雖然大娘水餃新的管理正處于磨合期，許多問題很難一蹴而就，吳國強(qiáng)仍顯得頗有信心。

在組織管理的問題上，吳國強(qiáng)承認(rèn)，很難尋找到可供借鑒的模式。因此，“這些東西都是我們內(nèi)部搞的，不是找外部咨詢公司做的”。他同時指出，目前，這個東西可以稱為“土”的東西。以后肯定要用洋的東西，但必須慢慢融入大娘水餃。“如果一進(jìn)來就是采取革命的手段，那也不行。”

除此之外，大娘水餃在環(huán)境上不斷提升檔次，以使硬件上適應(yīng)時代的發(fā)展。店面請專門的設(shè)計(jì)公司來設(shè)計(jì)，要求既是中式的，又要比較前衛(wèi)的。“比如餐具是發(fā)達(dá)地區(qū)的用到不發(fā)達(dá)地區(qū)。現(xiàn)在的餐具比原來漂亮。因?yàn)榘b會提升價值。所以，現(xiàn)在我們也對媒體開放。因?yàn)槠髽I(yè)也需要包裝。比如我們新開的店，統(tǒng)一采用青灰色的地磚。這也在增加我們大娘水餃的文化。再比如我們準(zhǔn)備用炸麥當(dāng)勞雞腿那個設(shè)備來煮水餃，那個東西每個要8萬元。”吳國強(qiáng)說。

隨著房租和硬件等成本投入的增加，怎樣提高單位面積的效益成為擺在吳國強(qiáng)面前很現(xiàn)實(shí)的問題。同時為了讓更多的人吃到更多的產(chǎn)品，吳國強(qiáng)在水餃、冷菜、湯三個十年來主打的產(chǎn)品之外，悄悄進(jìn)行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整。“我們做過炒飯、炒面，但這些東西還沒成系統(tǒng)，就是市場還不大認(rèn)可，就是賣的不是很好。市場認(rèn)可的效益不高的，我們也不能做。”吳說，“昆山這個店，我們比較系統(tǒng)，推出了8個套餐飯，8個套餐面，3臺收銀機(jī)，1臺個性化點(diǎn)餐，2臺是即點(diǎn)即取。”對此，有評論分析，十年前的經(jīng)商失敗經(jīng)歷給了吳國強(qiáng)太多的反省和記憶，使他對激情主義常常進(jìn)行“冷處理”，行動遲緩而謹(jǐn)慎，使得大娘水餃“求穩(wěn)”超過“求變”。

連鎖的邏輯

現(xiàn)在很多飯店是西餐中做，使便于標(biāo)準(zhǔn)計(jì)量的操作過程變得復(fù)雜而繁瑣。但大娘水餃卻根據(jù)多年的市場敏感和經(jīng)驗(yàn)建立了新的模式：對產(chǎn)品生產(chǎn)過程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，使得各個操作環(huán)節(jié)進(jìn)一步專業(yè)化。這實(shí)質(zhì)上是決定企業(yè)連鎖的關(guān)鍵因素。

“原來的店，30％在吃，70％在等，現(xiàn)在我們昆山店80％在吃，20％在等。這是計(jì)算出來的。”吳國強(qiáng)對昆山升級版的店頗為得意，這不僅是昆山店品種的系統(tǒng)升級，還在于在產(chǎn)品制作上，采取了更為專業(yè)的中餐西做的做法。在這個飯店里，炒菜用的是電炸鍋。電炸鍋設(shè)置的溫度就是走油溫的溫度，“比廚師走油溫的溫度控制的還要好。我們作科是提前熬好，做好了然后澆汁”。

“我把整個有技術(shù)組成的產(chǎn)品，又拆開來，還原了，來做這個菜。做快餐，不能有廚師。如果有技術(shù)，那連鎖是開不下去的。快餐店頂多應(yīng)該有熟練工。所有的操作環(huán)節(jié)都是熟練工，才能把連鎖搞好。就像電視機(jī)生產(chǎn)的流水線，一個人裝的好，是有技術(shù)的，通過流水線，每個人都沒有技術(shù)。”吳國強(qiáng)說。

中國著名科學(xué)家錢學(xué)森說：“快餐就是烹飪業(yè)的工業(yè)化，把古老的烹飪操作用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和經(jīng)營管理模式變?yōu)槿绻I(yè)生產(chǎn)那樣組織起來，形成烹飪產(chǎn)業(yè)。這是一場人類歷史上的革命，猶如十八世紀(jì)末的歐洲工業(yè)革命，機(jī)器和機(jī)械運(yùn)動取代了手工人力操作。”在餐飲業(yè)經(jīng)營十年的吳國強(qiáng)對此深表認(rèn)同，中餐西做才能實(shí)現(xiàn)連鎖。他還斷言：現(xiàn)在酒樓一個人只炒一個菜、兩個菜的操作方法，將逐步退出歷史舞臺，因?yàn)椤斑€沒有跳出中餐的做法”。只有全部動作分解，才是完全的標(biāo)準(zhǔn)化。“標(biāo)準(zhǔn)化的含義就是專業(yè)化。”吳國強(qiáng)又補(bǔ)充道。

除了對餐飲連鎖的獨(dú)特認(rèn)知外，吳國強(qiáng)還認(rèn)為中式快餐要走的路還很長。“做任何事情，不能心里不急，又不能操之過急。紅高粱和洋快餐對著干，要打敗它們，最后這個世界誰都不能把別人打倒。肯德基麥當(dāng)勞打敗不了中式快餐，中式快餐也打敗不了洋快餐。最后肯定是共同競爭，共存共榮。而且，老百姓也不希望誰被打敗，他們需要食物的多樣性。”臨近采訪結(jié)束，吳國強(qiáng)對《董事會》記者深情感嘆，像一個歷經(jīng)大苦大難的完成哲學(xué)頓悟的修道者。