反思經銷商的有限忠誠

經銷商的忠誠度問題，一直是渠道研究的首要問題。解決了它，企業的營銷問題也就解決了一半(另一半是品牌)。渠道中人更愿意將廠商之間分分合合的癥結歸咎于經銷商的“不忠誠”。但是，是否有人換位思考一下，廠家是否也要對渠道的“忠誠”負責呢?

既然廠商是渠道中不同利益的代表者，“有限忠誠”自然講得通。

截然逆反的經營價值觀

經銷商最為廠家所詬病的是其惟利是圖的經營理念——他們從不關心廠家的品牌塑造。他們關心廠家的品牌運作，必定是站在選項、立項的角度，看品牌有多大的代理價值。日常經營中，他們大多不會將“品牌策劃與傳播”作為自己份內的事情來做。于是，廠家們從心底看不慣這種“殺雞取卵”的短視價值觀念。

但經銷商這樣做有其道理。品牌是廠家的無形資產，經銷商沒份。他們不會考慮，至少不會主動考慮在廠家品牌上投入。

有人說：只要廠商能長期合作，經銷商的投入在遠期不就能受益了嗎?理論上這一點能成立，但實際卻遠非如此。在近兩年的渠道變革事件中，寶潔推行專營專注，大批經銷商被撤換；IBM、百度等企業更換總代理；家電行業更是開始了如火如荼的自建終端風潮；更有甚者，統一企業、華豐、宏碁等一會兒放棄經銷商，成立輔銷所、營業所，一會又把市場重新還給老經銷商操盤……暫且不討論這些變革的效果如何，這些案例正好為“廠家換經銷商如換衣服一樣”這一命題提供了有力的注解。

只對“金牛”忠誠

看來，在經營理念上，廠商注定難以協同，這也是二者矛盾的根源。而在經營模式上，二者的矛盾一樣突出。

經銷商是顧客價值的傳遞者，而非顧客價值的選擇者和制造者，因此“贏利導向”是經銷商產品組合的核心原則。而廠家產品組合的核心原則是“持續發展導向”。

換言之，廠家的產品組合講究開發一代、儲存一代、推廣一代。從波士頓矩陣上來看，產品梯隊應該均勻且連續，才有利于企業穩健持續的發展。

經銷商卻不這么看。原則上，他們只愿意接受金牛產品(經銷商對金牛產品的定義不同于傳統概念，見鏈接)。他們有產品選項和立項的空間，即使選擇一些問題類產品，理由也不外乎兩種：一是基于“價差與銷量乘積最大化(假設周轉率一定)”的考慮；二是為了占據優勢資源。譬如有的強勢品牌推出新品，經銷商為了拿下代理權而委曲求全，但這并不意味著他們一定會花大氣力幫助廠家塑造晶牌——他們多半是靜觀其變，見好就收。

經營理念和經營模式的不同，意味著廠家和經銷商產品組合的形式和內涵會有很大的差異。“經銷商波士頓矩陣”指導經銷商：只要積極引進金牛產品，無需考慮產品的生命周期，因為產品的導入和退出成本相對較低，而月。有相當的選擇空間和自由。

經銷商的發展路徑，是通過改善“經銷商波士頓矩陣”(增加金牛業務的比重，無需考慮產品梯隊的均勻)，增強獲利能力，進而擴大規模，提高分銷能力(分銷網絡、信息管理系統、分銷團隊、配送車等分銷基礎條件等等)，獲得上下游更多的青睞，再引進更多的金牛產品，推動企業良性成長。可見，經銷商對廠家的所謂忠誠，其實是忠誠于“經銷商波士頓矩陣”中的金牛業務。

因此，經銷商的競爭更容易陷入馬太效應(強者越強，弱者越弱)，即“好產品”常常被少數經銷商包攬。尤其在三線以下市場，“規模”經銷商非常稀缺，一家大經銷商幾乎同時代理所有知名品牌，哪怕是競爭品牌，也無所謂。

“專營專注”往往足“陽奉陰違”

理念上的巨大差異，使廠商合作難以默契，甚至還誘發系列矛盾。廠家希望控制住經銷商，讓他們完全按自己的思路操作市場。然而，對經銷商的壓力越大，雙方矛盾也就越大。寶潔的“專營專注型經銷商”是個典型。

對廠家來說，專營專注的確能夠加強廠家的渠道推力，但對于經銷商，卻有幾分不合理：

其一，專營專注在一定程度上阻礙了經銷商的發展步伐。代理多個品牌，經銷商的銷售規模可以倍數增長，而一個產品的成長是有上限的，龐大且完善的網絡，僅僅支撐一個品牌的運作顯然很浪費。

其二，經銷商要快速發展，又要遵守廠家專營專注的規定，變通之道只能是再克隆一個公司，多個公司同時獨立運作，對經銷商來說，就是重復建設，浪費資源。

其三，專營專注多多少少會讓經銷商因為沒有話語權而心理不平衡，缺乏安全感，他們更希望將雞蛋放在不同的籃子里，那樣至少可以“保命”。

廠家越要求專營專注，廠商之間“貓和老鼠”的游戲就會越瘋狂。

如同電子和質子的關系一樣，廠商之間既相互排斥也相互吸引，要處理好其間的平衡，也許“若即若離”是最好的方式，因為“保持一定距離可以穩定”。

矛盾客觀存在，我們就得尊重事實。

曾國藩說：“立己立人，達己達人。”我們都明白這個道理，卻總是身不由己。以“專營專注”為例，如果僅僅站在廠家的角度，再加上“天遂人愿”的操作手法，其效果是其他渠道模式無可比擬的。但按照我們的分析，這種效果如果以損害經銷商的某些利益為前提，廠商之間的二元經營價值觀必然導致劇烈沖突。

“專營專注”若要真正可行，廠家必須按照“經銷商波士頓矩陣”的理論與邏輯，以實現經銷商利益最大化為原則。這樣，經銷商無論怎樣進行產品組合，其資金回報率都不會比單獨代理該廠家產品的回報高。但要做到這一點也很難。對廠家來說，維持專營專注需要代價，這種代價的邊際收益很可能會低于機會成本，得不償失。

作者單位：

趙永彬 西安交通大學管理學院

劉衛華 華銳咨詢高級咨詢師

編輯：高冬梅