借新品上市刷新價格體系

山東明湖食品飲料有限公司一直以食品飲料為主，有一支相當于中型企業的銷售隊伍，但果汁飲料的銷售額在7000萬元／年左右徘徊很長時間了。市場費用、銷售費用高于同類企業，并有進一步攀升之勢。更糟糕的是，產品陷入了低價低量的銷售泥潭，利潤空間越來越小，渠道成員尤其是零售商怨聲載道。

近期，公司開發出新品烏梅汁飲料，決定以新品上市為契機，扭轉市場頹勢。

現有的價格體系

參照主要競品，明湖現有的價格體系如下(見表1)：

與競品相比，明湖的產品和渠道有如下特點：

一、產品價格缺乏彈性

廠家原主力產品價格為2．2元，遠低于市場同品質產品3元的平均價格。低價并沒有形成競爭優勢，帶來更大的銷量，反而使產品在激烈的價格戰中，幾乎喪失價格浮動的合理空間，相當被動。

二、產品利潤率低于市場平均水平

由于品牌影響力較弱，整個渠道各環節的利潤率都非常低，經銷商、二批、零售商利潤率平均為5％、2％、8％，明顯低于當地5％、6％、25％的平均水平，而主要競品的二批和零售商利潤率分別達到了驚人的5％～17％和25％～45％，主力產品PET包裝尤其是30％以上高濃度高品質產品只有5％、1．5％、6．5％的贏利水平，已經嚴重偏離市場常態。主力產品競爭力弱，還談什么銷量提升?

三、終端利潤偏低打擊銷售熱情

渠道層級利潤配比違反“越靠近消費者的渠道環節，利潤率應該越高”的一般規律，廠家偏重經銷商的利潤(5％)，二批居然最低(2％)。廠家認定：經銷商一旦訂貨，必然在利潤驅使下，主動去做二批和終端的工作，二批只需倒手給終端賺差價就可以了。然而事實卻不是這樣：經銷商雖然主動拿了貨，卻被動銷售，等著廠家的好政策或差額補償。而終端利潤空間遠低于競品(只有8％)，誰會主動賣你的啊!

四、銷售隊伍無法彌補渠道不足

由于以上種種劣勢，產品競爭力大打折扣，銷售隊伍雖大，卻無法從根本上改變終端不主推、全靠消費者自主選擇的自然銷售狀態，銷量突破無從談起。

要改變頹勢，首先要重新梳理現有渠道結構，等同考慮價格體系、渠道利潤分配和渠道成員管理，在渠道管理的框架下，趁著新產品上市的定價時機，對現有價格體系施行大手術。具體說來，就是先提零售價，再向終端傾斜利潤。

重塑價格體系

一、明確作價原則

競品價格比附：不同細分產品及規格，根據定位不同，參考不同競品重新制定價格，扭轉在市場上業已形成的低端印象；

利潤空間彈性可控：增加渠道各環節的利潤，尤其是終端利潤。新品上市初期，渠道利潤盡可能高于一般對手，為下一步的促銷戰留下降價縱深帶；

平滑過渡：新舊產品交替期間，新品價格高開低走。“高開”是給系列促銷活動騰出空間，“低走”則要穩步對接新老產品價格，逐步淘汰低價微利的老品。

二、細化定價要素

設計新價格體系時，要充分考慮：產品的品種種類、細分消費人群、包裝形態、濃度大小、規格大小等多維因素，并參考主要競品同類產品的形態和市場使命，以及不同產品種類的競爭程度。

1．比照主流競品單位價格，考慮與原有定價平滑過渡，初步制定毫升單價。這個毫升單價要經過以下系數的校正；

2．根據果品稀缺程度制定“果汁種類系數”；根據消費渠道人群細分的原則，制定“渠道形態系數”；根據包裝檔次制定“包裝形態系數”；根據“容量越大毫升單價越低、濃度越大價格越高”的原則，制定“容量系數”和“濃度系數”；

3．以上系數乘以上面的毫升單價，得出系列產品的具體價格表；

4．參考產品使命、季節性因素、獎勵促銷政策、返利、結算方式等，微調價格表，制定出最終產品價格。

三、零售價具體推算過程

1．首先要初步確定毫升單價。

選定最具代表性的A、B、C、D四個競爭品牌，考察最為普遍的PET裝(“包裝形態系數”為1)，和最為普遍的容量500ml(“容量系數”為1)，得出上述競品不同濃度的毫升單價(見表2)，可以看出，它們基本上在0．005元／ml和0．008元／ml之間。

根據行業經驗，明湖把毫升單價定為(以烏梅汁為例)：

果汁含量30％單位毫升價格＝0．006元／ml；

果汁含量60％單位毫升價格二0．007元／ml。

2．參照競品，根據不同單品的市場稀缺程度，稀有的、差異性強的、功效強的、競品弱的果種，其相同單位、相同濃度、相同包裝的定價系數就高。

如：橙汁價格系數為1．0，蘋果汁、葡萄汁、桃汁、梨汁界定為1．0～1．2，山楂汁、獼猴桃汁、西瓜汁、菠蘿汁界定為1．2～1．4，檸檬汁、烏梅汁、芒果汁、枇杷計界定為1．5～2．0；

3．就細分渠道系數而言，禮品、特通渠道>家庭裝、兒童裝、老年裝、即飲市場青年裝； 4．包裝形態上，PET裝針對青年消費者，是果汁飲品的主力包裝，可作為基礎參照，鐵罐禮品裝(高檔品)>PET裝>玻璃瓶裝(低檔品)；

5．產品規格、濃度：以暢銷規格500ml(設規格系數為1)為基礎，規格越大，單位毫升價格越小；濃度越高，單位毫升價格越大；規格每增大一倍，單位毫升價格就要稀釋為原來的0．8倍；每縮小一倍，單位毫升價格就要擴大為原來的1．2倍；濃度每提高10％，單位毫升價格就要擴大為原來的1．1～1．3倍；較稀有小果種，產品功效突出，濃度高，差異性明顯，競爭優勢很大，應當高舉高打；果蔬汁、桃汁、梨汁、葡萄汁等常規產品可以按照果汁濃度、包裝形態、市場使命分別定位，如圖所示。

競品C、D整體價格定位較高，競品B其次，競品A是大眾化的定位。考慮到明湖常規單品的定位，以PET包裝為例，30％果汁含量的單位毫升價格要高于10％的晶牌C、D及30％的品牌A、B；而60％本品果汁的單位毫升價格則要高于30％的B品牌混合果蔬汁，低于100％的品牌C，普通大眾產品則繼續游走低端。

以新品為例，根據價格比附原則，明湖500ml烏梅汁PET30％和350ml青年即飲裝新產品的市場使命，就是切入中高端市場，價格在2．5元～3．0元，搶占A品牌、B品牌30％普通系列以及D品牌30％的市場份額；而烏梅汁PET60％的禮品裝就要沖擊高端，搶占B品牌30％混合、C品牌100％的市場份額。

由于在某一價格細分區間內，不同品牌的不同果汁構成直接競爭，同種飲料不同規格的價格就有了計算參照，明湖清晰的終端零售價體系就呼之欲出了(見表6)。

重新分配渠道利潤

終端提了價，就為重設渠道層級利潤率騰出了空間。由于越靠近消費者，利潤空間應該越高，明湖只是微調了經銷商、二批的利潤率，平均增加1～2個點左右，重點加大終端的利潤空間，由原來的7％～8％普遍調整為15％～30％(低價老產品放低)，靠近競品，保證在終端的銷售積極性不吃虧。

實際執行中，經銷商和二批對價格反響相對平淡，因為調價后他們的利潤空間只是略微上升，拿貨價也沒有多大的起伏；意見最大的就是零售商，業務員反映這個價位更難賣廠，甚至達到了某著名品牌的價格水平，部分超市已經開始找業務員理論了。

不過這一切都在廠家預料之內。終端再怎么有意見，畢竟明湖有一定市場地位，零供雙方的合作還要繼續，只是某些低端產品和某些常規產品的銷售出現了較大波動。明湖對此早有準備，隨之而來的就是一系列組合拳：產品包裝升級、加大終端促銷力度、規范業務員／導購員的服務……

旺季來臨，提貨量不斷增加，市場已經逐漸接受了新的價格體系。借功新品上市，刷新原有價格體系，使一家擺脫了“更年期綜合征”，走上了良性發展的道路。