國外銀行卡收單品牌的發展經驗及對我國的借鑒意義研究

摘要：國外銀行卡收單品牌發展歷史較為悠久，有較多成功的經驗和失敗的教訓值得我國同行借鑒。在我國金融業即將全面對外開放之際，我國面臨著怎樣應對隨之而來的競爭、建設和發展民族銀行卡收單品牌這個重要的問題。文章通過研究歷史上同樣處于與我國類似階段的國家和地區的相應應對措施及經驗教訓，來找尋一些解決上述問題的方法，為我國民族銀行卡收單品牌的建設提出一些建議。

關鍵詞：銀行卡；銀行卡收單品牌；借鑒意義

目前我國金融領域仍處于WTO過渡期，但隨著我國金融業全面開放時期的日益臨近，來自國外銀行卡機構的競爭壓力已先期顯現。一些銀行卡跨國公司已經開始向中國市場滲透，國際主要銀行卡支付品牌在中國的受理業務也迅速發展，并已占有相當大的市場份額。國外占主導地位的專業化服務機構也已涉足國內發卡機構的數據處理服務。但同時，也應該看到，我國銀行卡產業在面臨困難和挑戰的同時，也迎來了不可多得的發展機遇。伴隨我國經濟的持續增長、居民收入的不斷增加和全球最大的潛在持卡人群體，這將為我國銀行卡產業發展提供巨大的市場空間。在面臨機遇和挑戰時，通過學習國外銀行卡的發展經驗，對高效發展我國銀行卡事業特別是信用卡事業，將會有著非常積極的現實意義。

回顧我國銀行卡產業發展歷史，從1985年中國銀行發行第一張銀行卡以來，在經過二十多年的發展，目前已達到了相當的大的規模，進入了快速發展的增長階段。我國銀行卡產業也從封閉經營，各自為主到聯網經營。特別是2002年銀行卡聯網的同步實現和中國銀聯的成立，標志著我國的銀行卡發展進入了一個嶄新的階段。在保持繼續發展銀行卡資源共享的基礎上，更是在全國范圍內實現了聯網通用。銀行卡的受理范圍也不斷擴大，目前全國共有684個城市已經實現聯網通用，特約商戶接近30萬家，安裝POS機47萬多臺，ATM機6.2萬臺，與此同時香港地區已經能夠受理人民幣卡的ATM機和POS機分別達到了1 100臺和13 000臺。

盡管我國的銀行卡產業已經取得了上述成果，特別是中國銀聯的建立標志著我國已經建立了自己真正的銀行卡收單品牌，但是在面臨金融市場即將開放這個挑戰時，這不能不讓人想起臺灣地區“梅花卡”所遭遇的冷落。隨著1990年VISA和1992年MASTER大規模進軍臺灣地區銀行卡市場，由于島內發卡機構忙于同業競爭，被迫依靠VISA、MARSTER CARD收單網絡以搶占銀行卡市場，以致“梅花卡”淪為國際銀行卡組織的附庸。所以，在面臨我國金融市場全面開放之際，我們應吸取世界主要國家和地區的經驗和教訓，找到一條適合我國銀行卡收單品牌的發展之路，以滿足經濟和持卡人的不斷發展的需要。

一、 國外及臺灣地區銀行卡收單品牌發展比較

一個產業的品牌是產業核心競爭力、產業價值和國家經濟實力的象征，所以建設本國獨立自主的銀行卡收單品牌具有重要的意義。在銀行卡品牌的建設和發展上，鄰國日本的成功經驗極具有參考意義。日本政府通過積極的產業保護政策，建立了獨立的信用卡產業體系，更是在全球建立了JCB信用卡收單網絡和品牌，成為全球目前唯一可以與美國在銀行卡收單品牌上進行競爭的國家。

表12001年財政年度日本主要的收單品牌業務規模

注：資料來源于Shohisha Shinvo，2002年。

從日本銀行卡業的發展歷程看，日本國內銀行卡業的國際化進程，出現了明顯不同的兩條發展道路。一是多數信用卡公司走上了與VISA、MASTERCARD合作發卡的道路，逐漸喪失了獨立發卡品牌的地位。二是JCB公司堅持獨立開展國際化經營，走自己的發展之路。JCB公司提出了“不愿做VISA、MASTERCARD的海外商標代理店”的口號，堅持獨立開展國際化業務和發行帶有本品牌標識的國際卡。JCB于1981年在香港建立分部，取得了顯著成功。此外JCB還在1988年建立了美國控股公司，于1993年獲美國聯邦政府特許，與美國西北航空公司合作發行聯名卡。此后，JCB終于成為日本最大的信用卡發卡公司和全球第4大收單品牌。因此我們可以得出JCB公司的全球化戰略主要體現在以下方面：一是全球獨立發卡。它已在日本、中國香港、美國、法國等18個國家和地區發行帶有JCB標志的銀行卡。二是積極開展全球收單業務。JCB自1982年3月與中國銀行簽訂購物、取現收單協議以來，此后又與中國的交行，中信、工行、建行、農行、浦東發展銀行簽訂代理協議，在中國的特約商戶達3萬余家，2001年4月還成功實現了與中國銀行ATM網絡的連接。三是在全球設立日語客戶服務中心。JCB在全球開設了32個“貴賓服務中心”，還有30個“咨詢服務處”，向JCB持卡人提供全球旅游咨詢及購買門票、預定旅館、機票和出租車等服務業務，這極大地方便了JCB持卡人。四是采取授權發卡的新策略。2003年，JCB向中國各大商業銀行提出授權發卡方式，允許中國商業銀行在中國大陸發行帶有JCB標識的國際卡。

但相對于JCB卡的成功，我國臺灣地區由于政府對島內銀行卡品牌保護不力，最終沒有成功建立起自己的收單品牌。全面分析其失敗的原因，對于我國信用卡業的發展也具有積極的借鑒意義。臺灣地區信用卡產業發展初期曾試圖建立本地收單品牌，“財團法人聯合簽賬卡處理中心”在1983成立后，1984年就發行了在本地使用的“聯合簽賬卡”——“梅花卡”，1989年簽賬額為74億元新臺幣，市場份額為77%。但在向外資開放市場后，梅花卡品牌迅速萎縮，到1994年，簽賬額僅120億元新臺幣，市場份額僅為9%，2001年更下降為0.53%。然而同期VISA、MasterCard合計簽賬額從30億元新臺幣上升到938億元新臺幣，市場份額從23%上升到71%，2001年又上升到95%，這不僅讓人震驚，同時也讓我們陷入沉思。梅花卡衰敗的原因大致有以下幾點：一是臺灣地區經濟實力相對有限，人口規模小，沒有實力斥巨資在境外建設龐大的收單網絡。二是聯合信用卡處理中心由臺灣當局牽頭，政府市場意識淡薄，忽視梅花卡國際網絡的建設，不能滿足本地發卡機構的日益國際化的需要，迫使持卡人大量申請VISA、MasterCard卡。三是臺灣地區過早向花旗銀行等國際發卡巨頭開放市場，1988年花旗就獲準在臺發卡，這些外資發卡機構依靠合理風險下的經營理念開展信用卡業務，對本地發卡機構持有的最低風險的經營理念構成極大沖擊，迫使本地發卡機構把重點放到搶占客戶尤其是出境頻繁的客戶方面，從而大量依靠VISA、MasterCard發行國際卡。

二、 對我國銀行卡收單品牌發展的啟示

結合日本JCB卡發展的成功經驗和臺灣梅花卡衰落的失敗教訓，針對我國現有的銀行卡狀況，我們發現：首先，臺灣梅花卡失敗最重要的原因是臺灣經濟實力相對有限，人口規模小，沒有實力出巨資在境外建設龐大的收單網絡，相反日本由于經濟實力雄厚，人口眾多，構成了收單品牌建設成功的先決條件。雖然我國人口眾多，但現階段我國經濟實力還不夠強大，要想使國內現有的銀行卡品牌在競爭中立于不敗之地，這就需要政府出大力氣在服務和產業政策上支持國內銀行卡品牌的發展，做它們的堅實后盾。其次，銀行卡收單品牌應該施行公司化改革，加強市場化意識，真正樹立以市場為導向、以客戶為中心、以效益為目標的經營理念，盡早實現業務發展方式由粗放型向集約型、效益型轉變，實現業務規模與經濟效益的同步增長，做好迎接外資發卡機構挑戰的各項準備?？v觀國外成功收單品牌的發展，我們還可以發現它們大多是由國內大型非公有公司或私人銀行等相關機構合并而來的，政府的支持只是起到輔助作用。例如日本的JCB信用卡公司是1961年由日本信阪公司和三和銀行聯合成立的，美國的VISA國際組織是由美洲銀行和加州之外的10家銀行合作成立的NBI，1976年從美洲銀行獨立出來后成立的。MASTER國際組織也是由美國弗蘭克林銀行聯合16家銀行聯合成立的銀行同業信用卡協會INTERBANK更名而來。而臺灣的梅花卡則由政府牽頭，但由于其市場意識淡薄，先天不足，導致在與國外銀行卡收單品牌競爭中處于不利地位，最終衰敗。因此，我們應積極總結和吸取上述經驗和教訓，充分合理發揮政府引導和服務作用，發展自己銀行卡收單品牌的同時也要努力加強其市場化意識，增強競爭力。再次，我國的銀行卡收單品牌也應加強組織機構建設，推進業務的集約化運作。認真學習外資發卡機構以及收單機構的成功做法，積極探索適合業務發展的經營模式。根據不同層次需要推出不同產品，提高銀行卡的科技含量。當前，主要應參照外資發卡機構及收單機構的成功經驗，穩步提高集約化經營程度，積極探索公司化的經營模式，真正形成一整套市場化運作機制。此外，在國內也應大力改善用卡環境，提升服務手段，改善服務水平，優化受卡環境，疏通服務營銷渠道，提高服務質量；大力推行針對重點客戶和優質客戶的專項服務，提高銀行卡服務的專業化水準。最后，結合我國實際情況，我們認為，我國銀行卡收單品牌建設應有差別地向日本學習，分兩條路走：第一條是和境外機構合作，稀釋國外機構所占市場份額的同時也可以深入學習國外成功運作的經驗，第二條是要努力保持少數品牌能獨立自主的發展，堅持不做VISA、MASTERCARD的海外商標代理店，打響民族自己的銀行卡收單品牌。

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作者簡介：陸風清，浙江財經學院金融學院博士生；林茂，浙江財經學院金融學院博士生。

收稿日期：2006-08-04。

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