并行工程環境下的績效評估和獎酬激勵辦法

摘要：并行工程是對產品及其下游生產和支持過程進行并行一體化設計的系統方法。它要求產品開發人員從設計一開始就考慮產品整個生命周期內的所有因素，以縮短產品上市時間。為此，企業需要建立面向并行工程的組織結構、績效評估和獎酬激勵辦法。

關鍵詞：并行工程；績效評估；獎酬激勵

當前，由日益細化的國際產業分工帶來的制造業行業門檻降低以及產品競爭的全球化加劇了制造業商品市場的競爭。與此同時，消費者對于產品的質量、價格和種類的要求越來越高，產品的生命周期越來越短。因此，企業為了在市場競爭中獲利，就必須具備迅速將新產品推向市場的能力，即新產品上市時間成為競爭的核心要素。為了加快新產品開發過程，美國國家防御分析研究所于1988年完整地提出了并行工程（CE—Concurrent Engineering）的概念，即“并行工程是集成、并行地設計產品及其相關過程（包括制造過程和支持過程）的系統方法。這種方法要求產品開發人員在一開始就考慮產品整個生命周期中從概念形成到產品報廢的所有因素，包括質量、成本、進度計劃和用戶要求?！?/p>

一、 并行工程環境下的企業組織結構

并行工程強調在產品設計時就要盡早考慮其開發周期中的所有的后續過程：制造、裝配、檢測、企業的設備能力和人力資源、使用、維修和報廢等。要實現并行交叉設計以及系統集成和整體優化，最重要的途徑就是加強各部門之間的信息溝通和交流。傳統的職能型組織形式按員工專業的不同將他們分配到相應的職能部門，信息僅在部門內部而不是在部門之間和公司內部充分溝通和交流，嚴重阻礙了并行工程的實施。因此，企業需要尋求新的組織架構，將不同職能部門的成員整合在一起工作，組成跨部門、多學科的產品開發小組。小組獨立于各職能部門之外，成員來自各職能部門并對兩個上司負責——職能經理和產品小組組長。自產品立項時起，各職能成員常駐產品開發小組協同設計開發。項目結束后，小組成員返回所在職能部門，職能經理組織總結經驗、學習新知識和再培訓。由此可知，并行工程環境下的企業組織結構是一種雙重指揮而非單線指揮的組織形式，既發揮了職能型組織的優勢，又貫徹了并行工程的思想，從而優化了產品開發流程，增強了企業產品競爭力。

二、 并行工程環境下的企業績效評估方法

與傳統的串行工程對比，并行工程是一種系統、集成的產品開發方法，實行并行、協同、交叉設計的產品開發模式。因此，傳統串行工程環境下的績效評估和獎酬激勵辦法在并行工程環境下不能有效發揮作用，企業需要重新建立面向并行工程的績效評估和獎酬激勵辦法。

圖1并行工程環境下績效評估指標體系的二維模型

1． 績效評估指標體系。大多數企業在實施并行工程時，僅以客觀結果作為導向進行績效評估，如某手機制造企業JT公司為研發中心建立了研發進度和工作質量雙考核制度，項目延期或產品質量不符合標準就扣分，項目修改次數低于標準、產品提前上市則加分。從邏輯的完整性和現實性角度兩方面來分析，績效評估指標體系除了注重以客觀結果作為導向，還應該考慮產品開發中的過程因素和主觀因素，客觀結果僅為指標體系的一個方面，是片面的。為了使績效評估指標體系能全面、有效地對企業員工產生激勵作用，作者提出了并行工程環境下績效評估指標體系的二維模型，如圖1所示。（1）主觀結果維。主觀結果維的指標主要有用戶滿意度、小組成員滿意度、各職能部門的滿意度。這幾項指標反映了企業內外部客戶對并行工程實施后的評價，以便今后產品開發小組、小組成員、以及與小組相互發生關系的各職能部門進一步改進和提高。（2）主觀過程維。主觀過程維的指標主要是小組成員態度、行為等。積極、良好的小組成員態度和行為有利于并行工程團隊更好的合作。（3）客觀過程維?？陀^過程維指標是產品、零部件、工藝設計等修改次數，對該指標的監測和控制能更加優化產品設計過程，加強團隊工作。企業要想能以更快的速度、更低的成本、更好的質量將產品推向市場，就必須加強并行工程小組的協同工作，充分考慮整個產品開發周期過程，降低項目修改次數。（4）客觀結果維。 對客觀結果進行評價的指標很多，本文僅列出了具有代表性的幾個指標，企業可以根據自身實際情況，豐富指標體系。根據小組制訂的產品開發網絡計劃中的進度、質量等指標對小組及其成員進行績效評估，由企業高層評價并行工程小組，并行工程小組組長評估每個組員。

2． 績效評估實施的注意事項。（1）界定小組成員的工作職責和工作內容是實施績效評估的前提。小組成員任務分工的不確定程度直接影響績效考核的效果。當每一個人的任務分工和責任對其他所有人都很清楚時，任務分工的不確定程度很低，小組成員之間的合作將會很好，新的想法和技術也會被所有有關人員很好地采用。事實上，很多企業對崗位的工作內容界定得非常模糊，任務分工的不確定程度很高，容易出現許多問題。以上文提及的JT公司為例，它沒有明確規定每個小組成員的工作內容，經常出現組內成員以個人利益出發，互相推諉工作的現象，導致研發工作延期、組內氣氛不和諧。因為在績效評估之前沒有將工作責任界定清楚，人力資源部門很難對產品開發小組成員進行績效評分。（2）產品開發小組組長和職能部門經理的考核權分配。在傳統串行工程環境下，企業實行職能型的組織架構，職能部門經理完全擁有本部門成員的績效考核權。而在并行工程環境下，企業重新建立面向并行工程的組織架構，職能部門成員既是原部門成員，也是產品開發小組的組員。在這種組織架構下，企業實行雙重指揮、多頭領導的制度，部門經理和產品開發小組組長均是小組成員的上級，必須對他們的考核權進行合理分配。

成功實施績效評估的前提是明確界定小組成員在產品小組以及原職能部門的工作職責和工作內容。屬于產品小組的工作應由產品小組組長負責績效評估；屬于職能部門的工作應由職能經理負責評分，分工明確。企業應為每位員工建立績效評估報告，產品小組組長負責建立產品開發小組考核制度，對每位成員的工作進度、工作質量、態度、行為、任務修改次數等進行考核，并在個人績效報告上打分，然后送交成員所在的職能部門；職能經理負責建立部門人員的考勤、集體學習以及培訓等工作的評分制度，對部門成員打分，并將結果與產品小組組長的評分結果進行加權平均，計算出成員當月的績效總分，作為職位升遷和獎酬激勵的重要參考依據。

三、 并行工程環境下的企業獎酬激勵方法

構造完善的績效評估和獎酬激勵體系是并行工程成功實施的必要保證，獎酬激勵機制的建立必須以績效評估結果作為前提依據。根據績效評估結果，企業可以實行以下幾種獎酬激勵方式：

1． 團隊獎酬。并行工程環境下的產品開發要求小組成員之間密切協同合作以攻克研發工作中復雜的技術難題。為了鼓舞小組士氣，鼓勵小組成員發揮團隊合作精神，企業應把小組作為一個整體進行獎勵，以避免小組成員之間過渡競爭和相互隔閡，從而損害整個團隊的績效。

2． 知識和技能獎酬。在并行工程小組里，組員從事的是知識型、創造型的技術工作。因此，組員的知識和技能是最重要的素質之一。在科學技術迅猛發展的今天，由于新產品的價值主要取決于其所包含的原創型知識和技術的多少，企業員工必須具備持續學習的能力，不斷更新自己的知識和培養技能。只有這樣，企業才能永葆前進的步伐。為了在企業中營造積極學習的良好氛圍和鼓勵員工持續地學習，企業應對知識型和技能型的員工進行獎勵，培養優秀骨干人才，培育學習型組織的企業文化。

3． 結果和過程、主觀和客觀并重獎酬。當前，大多數企業的績效評估體系是以客觀結果作為導向，企業獎勵多少完全取決于員工在項目完成時取得的客觀成果有多少。而結果和過程、主觀和客觀并重獎酬要求企業不僅在項目最終順利完成時對產品小組成員進行獎勵，還要求企業在產品小組實現目標的過程中獎勵成員的正向行為、態度以及取得的階段性成果，以持續激勵團隊朝著正確的方向完成工作任務。企業不僅應把客觀結果作為獎勵依據，還要增加體現主觀結果和過程因素的激勵方式。

4． 物質和精神并重獎酬。企業在獎勵員工時，總是偏重于物質層面的獎勵，如提高員工工資、增發獎金、津貼等。雖然物質獎勵能夠在很大程度上激勵員工勤奮工作，但只有物質獎勵的獎酬方式既不全面，也不科學，企業還需給予員工精神獎勵。與物質獎勵相比，精神獎勵是較高層次的獎酬方式。一般而言，并行工程環境下的精神獎勵方法主要有小組表揚、公司表彰、升遷、出國旅游、頒發榮譽證書等。例如，對產品開發小組成員來說，獲得公司高層領導的重視和認可會使他們充滿自我成就感，從而更加努力工作。

5． 團隊和相關職能部門獎酬。并行工程環境下，產品開發小組的運行需要得到相關各職能部門的支持，因此，為了鼓勵職能部門積極與產品開發小組合作，在對小組進行獎勵的同時，也應考慮對積極配合的職能部門進行獎勵，從而營造高效溝通、積極合作的內部環境，實現企業的整體目標。

四、 結論

本文從并行工程產生的背景和定義出發，描述了并行工程環境下的企業組織結構，并提出了并行工程環境下的企業績效評估和獎酬激勵的思路和方法。尤其是本文提出的績效評估指標系和績效評估實施中的注意事項對企業的人力資源管理有一定的借鑒意義。

參考文獻：

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2．李峰，李華．并行工程的應用技術研究．煤礦機械，2006，（1）：95-97．

3．崔劍平，王曉強．并行工程及其實施.現代技術制造裝備，2006，（1）：36-38．

作者簡介：仇向洋，東南大學經濟管理學院教授；葛高斌，東南大學經濟管理學院碩士生。

收稿日期：2006-08-18。

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