貝發：在“紅海”里創造“藍海”

面對中國文具產業的一片紅海，貝發開始了打造品牌之路。于是，大品牌嫁接、注入娛樂要素、整合終端、促銷跟進等接連出牌。那么，它能否找到最適合中國文具市場的“藍海”嗎?

身陷“紅海”

近期，國際文具巨頭在中國市場頻頻出手。比如“Staples”收購了“0A365”。又如“Office Depot”收購了亞裝在線，并在成都建立直銷中心……

相對于其他耳熟能詳的行業，這些外資巨鱷的動作則讓人不解。因為在大眾的視線里，文具只是一個不起眼的小產業。而事實上，國內文具業的市場規模已突破3500億元，并且每年仍以15％的速度遞增。目前其產業鏈上游企業已經發展到了6萬多家。盡管如此，我們也必須承認這是一個小產業，因為整個行業的結構可以用“散、亂、小”這三個字來概括。

一是“散”。首先是產品結構的種類繁雜。其次產業形態非常散亂，家庭作坊、小攤販、日雜店等魚龍混雜。

二是“小”。國內市場需求龐大，在中國500強的企業中，卻沒有一家文具類的企業。但是，在美國則有兩家世界500強的文具企業。

三是“亂”。行業門檻低直接導致了從業者的參差不齊和行業間的紛亂性競爭。從上游制造商來看．大家都為了生存而戰，于是把應該有的、合理的利潤都犧牲了。而絕大多數小企業的產品，往往能達到原材料加勞動成本就賣了。

毫無疑問，這是一片無規則的“紅海”。但事實上，“紅海”和“藍海”的區別，在于你用什么樣的態度和思維去定義這個市場。因為已經持續面臨無序的競爭狀態，也預示著有序時代即將到來。另一方面，因為小而亂，也恰好為企業進行商業模式的創新提供了有利的時機。

就在外資企業興風作浪中，以外銷為主的中國文具產業巨頭貝發集團(以下簡稱貝發)在4月斥資500萬美元簽約了2008年北京奧運會贊助商，全面打響了內銷戰。

排兵布陣的外資巨頭顯然是發現了這塊蛋糕，而貝發也看到了這個“紅海”中的大商機。

叩響品牌門

從貝發的成長路徑中可以發現，雖然它已完成了原始積累，但是要進一步獲取利潤豐厚的蛋糕，根據微笑曲線還需要構建兩方面的能力——研發和品牌。

貝發經過10多年的發展，經歷了貿易代工、開發市場、自主研發等階段，已經成為中國規模最大、實力最強、出口創匯最多的文具集團。貝發自主研發的專利就有370多項，貝發在俄羅斯、美國、迪拜、巴拿馬、西班牙等地設有5個海外銷售分公司，和WAL-MART、STAPLES、WOOLWORTH、NATIONAL等世界500強企業也建立了戰略伙伴關系。這些都體現了貝發豐厚的研發力。

但是，僅僅有這個規模和實力，還是遠遠不能與國際巨頭在短板處“拼刺刀”的。這就是因為品牌的束縛。文具品牌受個性意識張揚和消費觀念改變的影響，在目前這種混合市場狀態下，提升品牌影響力是贏得市場銷售冠軍的關鍵策略。

實際上，品牌一般可以劃分為四種：一是制造品牌。其核心在于提供產品的品質擔保，但中國已經有了一個制造品牌的名聲了，做制造品牌則意義不大。二是產品品牌。即代表某一品類消費者的首選或者次優選擇對象。三是渠道品牌。即能提供給整個價值鏈上的所有成員以價值擔保。四是消費者品牌。其核心已經超越了產品購買層面，并代表了一個文化標志的符號。比如可口可樂，讓人聯想到時尚、年輕、活力等行為特征。

貝發的最優選擇無疑是消費者品牌，這樣就可以以此帶動渠道品牌。為什么要這樣定位？因為現在的貝發還只屬于業內品牌，或者是產品品牌。事實上，目前中國最缺乏的就是渠道品牌和消費者品牌。而對于貝發，由于以往的積累，從產品品牌走到消費者品牌的路徑也將會更短，也更有深遠的價值與意義。

陸空結合的品牌戰

為了打造消費者品牌，貝發做出了空中與地面相互配合的策略。

一、空中的品牌杠桿

1．大品牌的嫁接

長期以來，貝發一直處于“墻內開花墻外香”的境況．貝發還沒有被國內大眾所廣泛認知。另外，一個產品，如果沒有形象展示在消費者面前，就無法形成消費者的購買欲望。所以，貝發需要參與一個具有巨大影響力的活動進行品牌拉動，以此達到知名度的快速提升，形象的快速增長，而品牌嫁接則是一種投入巨大，但是可以迅速達成這個目的。

此時，一個千載難逢的機會進入貝發的視線，這就是2008年在北京舉辦的奧運會。貝發希望通過贊助奧運會，著力打造大眾品牌，在成功開發海外市場之后轉身打造國內市場。

實際上，奧運會主要有四大商業運作模式：一是電視媒體轉播、二是贊助、三是門票、四是品牌特許經營。經過反復衡量，貝發參與了其中兩大商業運作，第一個是特許經營，貝發既是特許經營商，又是特許零售商；第二個就是贊助。

這樣，在本屆運動會中，貝發集三種角色為一體，即特許經營商、特許零售商和贊助商。于是．借助奧運，貝發終于找到了品牌快速成長的杠桿，使其品牌獲得了速度和后勁。

2．注入娛樂要素

隨著社會節奏的越來越快，人們也面臨著越來越大的精神壓力，因此在選擇產品的時候，自然對融合著輕松、娛樂的產品情有獨鐘，這也正是近年品牌核心變化的原因所在。

對于文具行業，其購買者對娛樂元素的選擇更有著苛刻的要求。

文具的第一大消費群是學生。由于4：2：1的家庭結構，促使消費向這個群體集中，這是一個擁有巨大購買力的群體，也是一個追逐時尚與流行的群體。

眾所周知，“超級女聲”屬于年輕人的娛樂節目和娛樂品牌，它在短期內做到了家喻戶曉．并且其最大的影響力就是年輕人和學生群體。于是，貝發迅速與天娛公司簽訂了“超女TOP計劃”。按照協議，貝發獲得了包括“超級女聲”在內的“超級系列”品牌，這意味著貝發在文具領域獨家擁有“超女筆”、“超女禮品”等產品的生產、銷售權。按照設想，在連續3年的超級系列節目中，每屆前10名的選手形象，都將被融合到貝發的產品之中。貝發將以“超級女聲”為品牌，生產包括書寫工具、紙制品、美術用品。學生文具、辦公配件等在內的七大類文具產品。在產品設計方面，將與“超女”文化實現有機結合。

打造“超女”文具，并不是把這些火熱的“超女”圖像往各類文具上貼一貼就可以了。實際上，并沒有那么簡單，每個“超女”推什么文具都要根據每個“超女”和“粉絲”團的喜好來決定。如張靚穎的“粉絲”是大學生或者白領，相對比較成熟，把她的形象放在書包上就不合適，而是放在了固體膠上；而周筆暢長著一張酷似機器貓的娃娃臉，推銷筆類就非常適合。于是，李宇春筆記本、周筆暢圓珠筆、張靚穎固體膠、何潔修正液等文具產品相繼閃亮登場。

文具的第二大類消費者就是辦公職員，他們的購買方式有集團采購、禮品、自覺購買等三種。集團購買的主要決策驅動在于質量和價格，其他兩類都需要注入品牌的形象元素來實現暢銷，讓消費體驗的心態更輕松，而娛樂也符合該群體的心理需求。

至此，貝發的娛樂元素導入做得恰如其分。

二、地面的行動支持

1．終端的整合

實際上，當貝發完成品牌搭建后，將有大量現成的零售終端可以進行整合。比如2008年北京奧運會將產生1萬多家特許零售終端，貝發作為文具禮品獨家供應商，就相當于掌握了這部分寶貴的資源。同時．看中奧運商機的家樂福、沃爾瑪等國內580多家大型零售超市，也將笑臉歡迎貝發——為其開設專柜。事實上，在奧運品牌、“超女”品牌等光環下，各個區域的文具連鎖超市也會對貝發趨之若騖，這些都是非常龐大的渠道資源。

事實上，終端的合作是多樣化的，貝發還與具有相似目標客戶的非文具零售終端進行了合作。比如，寧波唐獅休閑服的目標客戶群在15—28歲，與貝發文具市場的客戶群體重合。經過談判，貝發利用唐獅在國內的1250多家連鎖店，將在其專賣店里設立貝發的文具專柜。

另外，貝發還將在重點地區開設旗艦店，以吸引加盟商。比如，上海福州路的文化用品一條街中，有一家700平方米的美麗華文具店，貝發通過品牌注入的方式，輸出產品與管理，將其構建成貝發的旗艦店。

其實．渠道的形式是多樣的，面對中國的文具分銷商成千上萬，但是規模都不大的情況，貝發還計劃利用電子商務平臺讓分銷商進行網上訂貨。 2．促銷的跟進 對于品牌的推進與支撐，促銷活動是必不可少的催化劑。對此，貝發也敲開了促銷的鑼鼓。比如，與3A撲克牌進行合作，在其撲克牌上做形象廣告。借助3A—年3億副的發行量，每年貝發廣告閱讀將超過10億人次。另外，貝發還將在全國14個重點城市、兩萬多個樓字進行了廣告投放。考慮到展會營銷也是十分重要的補充，在全國文具用品交易會上，貝發還特別包下了一個3000平方米的獨立展館，以宏大的氣魄全面展示其形象。

當然，這一切都僅僅是一個開始，隨著時間的推進，貝發的促銷活動將全面展開。

全面整合價值鏈

從文具產業的發展戰略角度看，如果把文具行業的發展分為初級階段、競爭階段和成熟階段的話，目前文具行業已經進入了后競爭階段，產品結構單一、規模偏小的劣勢逐漸開始暴露出來，在如此低的利潤中尋找高附加值的東西難上加難。因此，更需要通過合理的組合產生聚變。

從企業戰略角度看，一個品牌如果沒有落地則毫無殺傷力。而要成功地切入終端銷售市場，就需要一個戰略的落地。

為此，貝發構建了全新的商業發展模式，即“一個產業、十個品牌、百家企業、千家分銷和萬家終端”。

一個產業，就是圍繞文具產業去運作；十個品牌，就是要推出十個有影響力的品牌；百家企業，指行業的供應鏈，以品牌聚集上百家企業來參與貝發的行業整合與運營；千家分銷，就是打破現有的傳統市場體系，搭建扁平化分銷市場，在全國大、中、小城市發展千家分銷商，形成一個新型的分銷網絡；萬家終端，則是建立上萬家終端銷售。

其實，貝發要實現的就是“三個整合”——產品整合、渠道整合和產業整合。即由貝發搭建一個平臺，以此讓更多的企業來參與到中國國內文具產業的“事業”整合中，以打破現在不成熟的、傳統的市場體系，搭建一個扁平化的分銷市場，從而形成一個新型的分銷網絡。這就是貝發規劃的產業鏈思路。

為了完成這個戰略計劃，貝發剛剛與中外運物流簽署了戰略合作協議，中外運將為貝發提供覆蓋260多個50萬人口以上城市的物流支持；下一步則是與金融機構合作，以共同打造“供應鏈融資”的合作模式，來解決貝發行業整合所需要的資金；在貝發的計劃中還會與設計公司合作，為價值鏈中的參與各方提供支持。另外，貝發還將根據自己的資源能力，不斷地調整與廠商的合作策略，最大限度地利用外部資源，通過提高供應鏈管理效率以最終獲得行業中的領導地位。

完成了這個格局，向上游，貝發可以整合國內相對分散和產能過剩的文具制造商資源，實現虛擬制造，快速形成豐富的產品系列，滿足國內市場的需求。向中間流通環節，可整合渠道資源，形成覆蓋全國主要市場的渠道網絡，實現國內市場銷售的快速增長。向下游資源，可刺激零售商的積極性，促進下游環節的良性化發展。

至此，“紅海”變為“藍海”的步驟一目了然。