８０／２０原則，認(rèn)認(rèn)真真犯錯誤

80／20原則由意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托首先提出，他在研究了19世紀(jì)歐洲各國財富分配后發(fā)現(xiàn)：這些國家80％的財富由20％的人占有。他的這一發(fā)現(xiàn)后來被人們稱之為帕累托原則或80／20原則。

此原則在營銷上同樣適用：20％的產(chǎn)品帶來80％的銷售額，剩下80％的產(chǎn)品只能帶來20％的銷售額；20％的客戶帶來80％的銷售額，剩下80％的客戶只帶來20％的銷售額。后來人們發(fā)現(xiàn)80／20原則不僅僅適用于經(jīng)濟管理領(lǐng)域，它幾乎適用于工作和生活的所有的方面。

80／20原則看似簡單，但在實際工作中人們卻常常忽視這個原則。人們往往只在最重要的顧客上花20％的時間，在相對次要的顧客上卻花費了80％的時間。為什么會這樣呢?除了受習(xí)慣勢力影響以外，我們還缺乏一種可操作的分析方法和行動方案來實施80／20原則。

發(fā)生在ABC公司銷售部的故事，能夠充分說明這一點。

旺達的一天

旺達是ABC公司的銷售員，雷是ABC公司客戶服務(wù)部的雇員，下面你將看到旺達是如何度過她一天的工作時間的。

場景一：旺達計劃在上午9：00—12：00拜訪普瑞姆公司(潛在銷售額1260000美元)。該公司是ABC公司最大的客戶；最近旺達接到普瑞姆公司的投訴，他們所訂購的A產(chǎn)品沒有及時交付。此外，她還計劃在下午1：00—5：00拜訪潛在客戶。

旺達剛準(zhǔn)備出門前往普瑞姆公司，電話鈴響了，旺達拿起電話，里面?zhèn)鞒鲆粋€中年男子的聲音：“您好，是ABC嗎?我是維申公司的艾力克，現(xiàn)在我需要您的幫助，我們已經(jīng)用完了x產(chǎn)品，我馬上需要150套，你能幫我查一下庫存并用電話通知我嗎?”“當(dāng)然可以，艾力克，我來搞定。”旺達回答。計劃趕不上變化，旺達只好對他的工作計劃進行了調(diào)整。旺達把拜訪普瑞姆公司的計劃改為下午；上午先為維申公司(潛在銷售額55000美元)處理緊急訂單。

場景二：旺達開始執(zhí)行調(diào)整后的工作計劃。他首先撥通了客戶雷的電話：“雷，我是旺達，我需要150套X產(chǎn)品，今天送到維申公司。”“倉庫里只有100套X產(chǎn)品，生產(chǎn)線上也沒有X產(chǎn)品，C產(chǎn)品可以代替X產(chǎn)品，但每件的價格要提高50％。”雷回答。“好吧，發(fā)100套X和50套c產(chǎn)品給維申公司，我給他們解釋價格提高的原因。”旺達有些無奈地說。“順便說一下，達索公司的艾文來一個電話，他說可以恢復(fù)與我們公司的業(yè)務(wù)往來，他要你今天下午去他的辦公室。”雷補充道。情況又有變化，旺達只好再次調(diào)整了他的工作計劃，他取消了下午拜訪普瑞姆公司的計劃，改為拜訪達索公司(潛在銷售額45000美元)。

場景三：艾文在電話里告訴旺達：“如果你能在兩星期內(nèi)以每件55美元的價格發(fā)2000件B產(chǎn)品給我們，我們就能繼續(xù)合作。”旺達隨即打電話給雷：“雷，我是旺達，多久可以得到鍍鉻的B產(chǎn)品?”

雷說：“我們以前從沒有生產(chǎn)過鍍鉻的B產(chǎn)品，我必須與工程部確認(rèn)生產(chǎn)需要多少時間，現(xiàn)在也沒有足夠的庫存滿足你的訂單．同時你也知道B產(chǎn)品的價格是每件60美元，我不能肯定鍍鉻的B產(chǎn)品價格是什么。”旺達看辦公室的表已經(jīng)指向5點就對雷說：“好的，雷，現(xiàn)在已經(jīng)下班了，我明天再跟你確認(rèn)，謝謝。”

分析方法和行動方案

看完這個故事大家可能已經(jīng)有這樣的感覺：故事中的主人公銷售員旺達，并沒有在她日常的工作中很好地應(yīng)用80／20原則，為了更好地對案例進行分析。我們首先介紹一下我們的分析工具，80／20原則不僅僅是“將你80％的時間花在帶來80％生意的顧客和產(chǎn)品上”那樣簡單，它是一個通過數(shù)據(jù)收集、分析和歸類，尋找具體對策來管理這些不同的歸類，集中資源在預(yù)期可以產(chǎn)生更大結(jié)果的行動上，最終提升業(yè)績的過程。80／20原則的管理方法主要由兩部分組成：第一，90／20表一數(shù)據(jù)收集，組織和分析；第二，AA／BB分析一管理客戶和產(chǎn)品的對策。

80／20表制作六步曲

80／20表的數(shù)據(jù)收集、組織和分析可分為以下六個步驟：

1．確定數(shù)據(jù)的來源。你可以使用客戶發(fā)票，訂單等銷售憑證作為數(shù)據(jù)的來源；值得注意的是，不管用何種方法，你都需要收集足夠數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)用于分析并能建立一種趨勢，缺乏足夠多的數(shù)據(jù)可能會干擾分析過程并影響到最終的分析結(jié)果。

2．證實數(shù)據(jù)來源的可靠性和準(zhǔn)確性。在確認(rèn)數(shù)據(jù)的來源后，證實數(shù)據(jù)的可靠性和準(zhǔn)確性非常重要，這將保證你的結(jié)論是基于可靠和準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。當(dāng)使用源于公司電腦的數(shù)據(jù)報告時，你必須與管理團隊的成員檢查這些數(shù)據(jù)，若有差異和疑問必須及時進行調(diào)查和核實。

3．制成表格。在確認(rèn)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性后，將數(shù)據(jù)進行列表，例如你能根據(jù)產(chǎn)品和銷售額進行列表，也可以根據(jù)客戶和銷售額進行列表。

4．排列數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)應(yīng)該以降序排列，計算累計的金額和百分比可以幫助你確定80／20的項目。(見表1)注意，80／20表的紅線位置并不總是恰好達到80％累積銷售比例。(應(yīng)選擇小于等于80％的最大數(shù)據(jù))

5．?dāng)?shù)據(jù)分類。排列數(shù)據(jù)后以80／20紅線分隔，但在表1中位于前3位的設(shè)備貢獻了80％銷售額而排在后4位的零件僅貢獻4％的銷售額，這是不是說需要忽略所有零件業(yè)務(wù)呢？這樣的分析顯然是不合理的。為了得出合理的結(jié)論，你需要把不同種類的研究對象分別進行列表，例如零件不應(yīng)該與設(shè)備進行比較。

6．畫80／20紅線：最終確定帶來80％銷售額的20％客戶和產(chǎn)品與帶來20％銷售額的80％客戶和產(chǎn)品。。

客戶，產(chǎn)品劃分及對策

AA／BB分析是在80／20表的基礎(chǔ)上提出的管理客戶和產(chǎn)品解決方案。AA／BB分析首先假定：帶來80％銷售額的顧客稱為高價值顧客或A類顧客；帶來80％銷售額的產(chǎn)品被稱為高價值產(chǎn)品或A類產(chǎn)品；同樣，帶來20％銷售額的顧客被稱為低價值顧客或B類顧客：帶來20％銷售額的產(chǎn)品被稱為低價值產(chǎn)品或B類產(chǎn)品。

我們按照產(chǎn)品營業(yè)額的高低和客戶營業(yè)額的高低將產(chǎn)品和客戶分為4個區(qū)域(見表2)，對這些區(qū)域的管理對策如下。。

BB區(qū)域：

管理對策1：以同樣特征的A產(chǎn)品代替B產(chǎn)品。好處：可以簡化生產(chǎn)同時滿足客戶的需求。

管理對策2：通過提高B產(chǎn)品價格，設(shè)定最低訂貨量，推遲交貨時間等措施鼓勵客戶選擇A產(chǎn)品或者在執(zhí)行上述措施后仍然銷售B產(chǎn)品但可以獲得更多的利潤。好處：增加收益并減少交易中的成本費用。

管理對策3：以互聯(lián)網(wǎng)、電話銷售等低成本銷售方式服務(wù)B客戶。好處：減少交易中的成本費用。

管理對策4：干脆拒絕低價值客戶購買低價值產(chǎn)品。好處：消除公司為提供這些產(chǎn)品所付出的成本和管理費用如采購原材料，訂單處理，送貨等費用。

AB區(qū)域：

管理對策1：用功能相近的A產(chǎn)品代替B產(chǎn)品。好處：簡化生產(chǎn)同時滿足客戶的需求。

管理對策2：通過外部采購或OEM代替自己生產(chǎn)。好處：降低公司為提供這些B產(chǎn)品所付出的成本和管理費用。

管理對策3：通過提高B產(chǎn)品價格，設(shè)定最低訂貨量，推遲交貨時間等措施鼓勵客戶選擇A產(chǎn)品。好處：減少交易中的成本費用同時滿足客戶需求。

管理對策4：與A產(chǎn)品組合銷售或提高日產(chǎn)品產(chǎn)量。好處：組合產(chǎn)品銷售或提高產(chǎn)量能滿足客戶需要，增加銷售額。

BA區(qū)域；

管理對策1：與客戶討論有關(guān)價格優(yōu)惠、付款條件和數(shù)量折扣等條件要求對方提高購買量；向客戶推薦一種額外的可以為客戶帶來利益的A產(chǎn)品。好處：當(dāng)客戶明白A產(chǎn)品能夠為他們帶來的利益時，他們就會增加購買量。

管理對策2：以不同的方法對待B客戶：減少人員直接拜訪；鼓勵其與經(jīng)銷商交易；調(diào)整價格、付款和送貨條件。好處：降低服務(wù)費用。

AA區(qū)域：

這些客戶為公司帶來80％的銷售額，應(yīng)該集中公司80％的資源給它們提供最好的服務(wù)，因為它們是公司最重要的財富。

需要指出的是．以上的對策是指導(dǎo)性意見并非唯一的答案，每個公司也可以根據(jù)自身的不同情況作出自己的選擇。另外，80／20原則以營業(yè)額來區(qū)分客戶價值和產(chǎn)品價值的高低，這樣容易忽略對潛在客戶和產(chǎn)品的把握。現(xiàn)在低價值的顧客，將來可能會成為大客戶；新產(chǎn)品在現(xiàn)階段價值低，但可能有潛力成為高價值的產(chǎn)品，這是運用80／20原則需特別注意的地方，你需要在短期和長期利益之間作出權(quán)衡。

案例剖析：丟了西瓜撿芝麻

下面我們綜合運用80／20表和AA／BB分析來剖析前面的案例。

首先，我們從ABC公司的數(shù)據(jù)庫中獲取按字母順序排列的旺達的客戶名單，當(dāng)然這個數(shù)據(jù)已經(jīng)被證實是準(zhǔn)確的。其次，以銷售額降序排列客戶名單并畫出80／20線。數(shù)據(jù)顯示，排在前4名的客戶的銷售額占公司總銷售額的79％。(見表3)

表3：旺達客戶的80／20

再次，我們同樣以銷售額降序排列產(chǎn)品線并劃出80／20線。可以看出：銷售額排在前4名的產(chǎn)品占總銷售額的78％。(見表4)

根據(jù)結(jié)合80／20表和AA／BB分析可以發(fā)現(xiàn)旺達在工作中犯了以下錯誤：

第一，維申公司購買X產(chǎn)品的業(yè)務(wù)在AA／BB分析表中的BB區(qū)域。對這筆業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄或干脆提高訂單產(chǎn)品價格或設(shè)定最低訂貨量，推遲交貨時間。但是．旺達不僅把這一業(yè)務(wù)放在最優(yōu)先的位置，還為此放棄對高價值顧客普瑞姆公司的拜訪，沒有把大部分時間用在最重要的客戶上。

第二，達索公司購買B產(chǎn)品在AA／BB分析表中的BB區(qū)域，盡管重新恢復(fù)業(yè)務(wù)關(guān)系看起來很誘人，但因此放棄了對高價值顧客普瑞姆公司的拜訪絕對是個錯誤。旺達還應(yīng)當(dāng)提高訂單產(chǎn)品價格(而不是降低價格)，推遲交貨時間，如果對方不同意放棄這筆生意。

第三，普瑞姆公司購買A產(chǎn)品的業(yè)務(wù)在AA／BB分析中的AA區(qū)域。普瑞姆公司是最重要的客戶，應(yīng)該為其提供最好的服務(wù)．旺達把拜訪普瑞姆公司作為當(dāng)天最重要的工作，但旺達被不重要的客戶打擾竟然沒有時間親自拜普瑞姆公司處理該公司投訴。如果因此引起普瑞姆公司的不滿，這將會影響雙方的合作并給公司帶來巨大的損失。旺達看似一直在認(rèn)真地處理最緊急的事務(wù)，卻違背了80／20原則，丟掉了最重要的大客戶。