如何管理“諸葛”和“司馬”

在《三國演義》中，諸葛亮上通天文，下知地理，滿腹經綸；司馬懿文武雙全，才高八斗。他們都以專業的知識攀登到了類似現在CEO這樣的位置，而從董事會的角度看，他們依然屬于知識型員工，并集中反映了知識型員工的面貌。

實際上，通過成功地管理這樣的員工，劉備和曹操都取得了輝煌的事業。

劉備在員工招聘上，不拘一格，唯才是用，于是有了“三顧茅廬”。劉備“疑人不用，用人不疑”，并充分給予知識型員工施展的舞臺。他把軍中大事全部交給了諸葛亮，且很少干預，使諸葛亮的才能得以淋漓盡致地發揮。但是，諸葛亮的HR運作卻有瑕瑕疵——由于教育培訓不足、知識傳承不夠、事事親為親為，導致“蜀國無大將，瘳化當先鋒”。而曹操在管理司馬懿上，則采取了重視下屬、廣泛聽取意見等策略……

借古說今，能帶給我們很多的啟迪。其實，在現代企業中，就有很多諸葛亮和司馬懿式的知識型員工。對此，我們該如何管理呢？

思想轉變：六個方向

〔編輯語〕

在面對知識型員工的管理難題時，我們該如何應對呢?首先，需要的是轉變舊思想，這樣才能找到實效的管理方法。因此，下面請看——

轉變一：從強調員工上崗后的管理轉變為高度關注員工的招聘管理。

招聘到合適的人，知識型員工的管理就成功了一半。因為他們在長期的工作和學習中，已經形成了自己的工作方式、工作態度和工作價值觀，往往很難改變。如果公司招聘到不合適的知識型員工，即使上崗后花費再多的精力，也難以達到公司期望的目標。因此，在招聘中，重視的不僅是其“知識”，還有人品和“態度”——為人是否誠實、是否善于與人合作、看待事物的心態是否積極等。另外，還要特別關注“適配度問題”，在招聘時，就要從系統完善、崗位描述、人員要求等方面進行評估和取舍，以尋找有共同價值觀的人一起工作。

轉變二：從員工接受公司的管理轉變為鼓勵員工參與企業管理。

知識型員工一般不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強的自主性，所以在企業管理中要照應到這個特點。首先，要給予知識型員工一定的權力．讓他們參與進企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論中來，特別是關于對其自身的管理決策。處于平等地位來商討組織中的重大問題，可以使員工感覺到企業的信任，從而產生強烈的責任感。其次，企業應該重視發揮員工對工作自主性和創新方面的授權。通過授權為知識型團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、必備工具、人員調用等，由他們制定自己認為是最好的工作方法．建立自我管理的正式組織或非正式組織。自我式管理團隊的形式可以使信息得以快速傳遞。決策得以快速執行，從而提高企業的市場反應能力和管理效率。

轉變三：從簡單式培訓轉變為針對員工特點的職業成長式培訓。

知識型員工的學習和成長能力一般都很強，需要形成不斷遞進的成長空間，這樣才能滿足他們的成就欲望與專業興趣。因此，不能只局限于簡單的員工基本技能培訓。而在培訓教育過程中，除了注意引導知識型員工把個人目標與企業或組織的集體目標聯系在一起，正確處理好個人目標與集體目標的關系外。還要根據不同類型員工的特性進行培訓內容的組合，有計劃、有組織。有目的、有特色地形成知識型員工的知識能力培養機制。對于知識型員工而言，成長本身就是一種享受、一種激勵。

轉變四：從短期的物質激勵轉變為長期的綜合性激勵。

知識型員工個人價值的大小取決于其對公司貢獻的大小，由于員工對公司貢獻的大小可分為短期和長期，因此對員工薪酬的設計除了有短期的貨幣收入外，還應該考慮讓員工的長期收入與公司的成長掛鉤．如股權、期權、利潤分享等多種手段均可采納。也就是說，知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入，分享企業價值創造的成果。

轉變五：從單一式晉升舞臺轉變為職業生涯成長規劃。

職業成長是知識型員工管理中的關鍵一環。在企業里面，對于員工的發展．不能從單一地晉升角度考慮，而更應該幫助員工規劃職業生涯，這能使企業更清楚自身企業所擁有人才情況。企業能主動與員工規劃職業生涯，不僅讓員工清楚公司的長遠發展目標，也能了解自己在公司的發展方向，更與企業形成長期合作、風雨同舟的伙伴關系。

轉變六：從工具應用轉變為資本投資。

根據“二八定律”，企業80％的效益是由最關鍵的20％的員工所創造，尤其是其中的知識型員工，他們集中了企業80％以上的技術和管理，創造了企業80％以上的財富和利潤．是企業的靈魂和骨干。因此，對于知識型員工不能當作簡單的工具使用，而是應該作為企業的資本進行管理。企業只有以戰略投資的角度出發和調整，才能突破知識型員工管理的困局。

管理方法：八項策略

實際上，進行思想的轉變后，還需要把思想轉化為技術，從而落實到具體的方法上。因此，下面請看——

1．以人為本的管理

在傳統的管理中，企業管理人員更強調制度的作用和組織結構的設計，要求員工適應企業的組織結構，這是一種以事為本的文化。知識型員工的特點是主動性強，追求自我發展，因此需要以人為本的管理文化。以人為本的企業文化就是從人的個性和需求出發，重新設計組織，使企業的組織結構、管理制度和考核體系能夠滿足企業人員的發展需要和要求的文化。比如，有的公司實行彈性工作制，員工自己決定上下班時間，只要每天保證8個小時的總工作時間。

2．小馬拉大車式管理

對于知識型員工，首先，需要建立“用人不疑，疑人不用”的管理思想。其次，要善于委以重任，以激發其內在的潛力，使之創造更大的價值。根據翁格瑪利效應：你越鼓勵他，就越能調動被鼓勵人的潛能，增強其信心。所以在聯想集團，就提出了“小馬拉大車”的用人理論。如果能堅持“尊重人就得委以重任”的用人原則，有十分之才，交給十二分的重擔。其結果，往往就會使“小馬”迅速成長為“大馬”。

3．伙伴關系式管理

由于知識型員工是高價值的稀缺資源，因此，需要把他們和企業的關系從過去的上下級關系、從屬關系轉變為平等的交換關系，即員工為企業創造財富，企業為員工提供報酬和職業發展空間。首先，企業必須承認知識型員工對企業的價值和貢獻，將他們視為平等的合作伙伴。其次，企業必須認真地研究他們的需求和愿望，設計出能夠實現企業和個人雙贏的合作模式。因此．企業需要從以下三個方面考慮：企業是否真正尊重員工和他們的自我發展；企業是否能夠設計出有吸引力的企業發展戰略；企業的戰略目標同員工的個人目標是否能夠相容。

4．全面薪酬式管理 為滿足知識型員工的薪酬需求，目前一些企業推行了“全面薪酬戰略”的薪酬支付方式。

所謂“全面薪酬戰略”，即公司將支付給雇員的薪酬分為“外在”和“內在”兩大類，兩者的組合即為“全面薪酬”。

“外在薪酬”主要指為員工提供可量化的貨幣性價值。比如．基本工資、獎金等短期激勵薪酬，股票期權、認股權、購買公司股票、股份獎勵等長期激勵薪酬，還有退休金、醫療保險等貨幣性福利，以及公司支付的其他各種貨幣性開支．如住房津貼、俱樂部會員卡、公司配車等。“內在薪酬”是指那些給員工提供不能以量化的貨幣形式表現的各種獎勵價值。比如，對工作的滿意度、為完成工作而提供的各種便利工具(如電腦)、培訓的機會、吸引人的企業文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。

“外在薪酬”與“內在薪酬”各自具有不同的激勵功能。它們相互聯系，互為補充，構成了完整的薪酬體系。實踐證明，由于知識型員工對企業的期望和需求是全面的，其中既包括物質需求，更包括高度的精神需求，因此實施“全面薪酬戰略”是實現對知識型員工進行全面激勵的有效模式。

5．職業生涯的管理

對于知識型員工，他們對自己的個人職業發展都有很高的期望和比較清晰的規劃。因此，不能僅僅局限于薪酬管理，還需要重視知識型員工的職業生涯，這就要求企業根據不同知識型員工自身的興趣、特點、幫助他們真正了解自己，并且通過內、外部環境優劣勢的詳細估量，在企業整體戰略目標的指導下，設計出員工合理且可行的職業生涯發展方向，從而為員工未來發展指明方向。其中應該包括：制定企業員工整體的培訓計劃，進修深造等機會、合理的競爭機制、與員工一起進行職業生涯的規劃等。另外，還可以采取其他一些措施，比如通過有計劃的崗位輪換、晉升和開發新業務領域等多種方式，幫助知識型員工擴展職業發展的空間。

6．知識傳承的管理

實踐中，知識型員工具有豐富的專業知識，如果這些得不到傳承，將是企業的一大損失。如何將員工的私人知識轉化為企業的組織知識呢?事實上，知識可以分為兩種，一是顯性知識，就像說明書，還有員工手冊、操作規則等；二是隱性知識，這種知識往往不是落實在紙上的，而是存于腦海中。顯性知識只要做好數據保存就可以了，而隱性知識則需要隨時、隨地用各種形式將其固定下來，成為企業的組織知識。比如，解決了一個項目難題后，一定要有專人把這種經驗記錄下來。為今后解決同類問題作參考。為此，有的企業還實行了“導師制”，將老員工的知識通過正式與非正式的途徑傳授給剛剛進入企業的新員工。

7．興趣危機的管理

知識型員工的流動具有某種必然性，他們或者是由于對原有工作失去了興趣，或者是想嘗試新工作以培養新技能。對此，企業可以采取內部流動的方式來迎合這種需求，以減少離職傾向。比如，有的公司通過實行工作輪調，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒，使工作內容豐富化。又如，有的公司定期公布職位的空缺情況，員工可以不通過本部門主管直接去應聘，如果應聘成功，則可以得到新工作。如果應聘不上，仍從事原工作，同時繼續等待下一次機會。而不必擔心會受到原主管的偏見，因為整個應聘過程是絕對保密的。

8．離職員工的管理

水能載舟，亦能覆舟。企業必須認識到，由于知識型員工對企業的重要性，已經使其變成一把雙刃劍。因此，當某位員工選擇離開公司，追尋更遠大的理想時，企業應該做的是理解、接受和祝福。實際上，我們還需要與離職人員保持密切的聯系，甚至可以不定期組織離職人員參與的一些活動。只有這樣，在需要他們的時候，他們才會自然而然地站出來，并為企業說話或提供幫助。在一些國際公司的人力資源部，還專門設置了“舊雇員關系主管”。它設立的理論基礎是：以前的雇員也是公司的重要財富。

成長規劃：四條路徑

從上文中，我們可以看到：在管理知識型員工的過程中，對其職業成長規劃是非常重要的環節。因此，面對這些“有常之士，非常之才”，我們還可以找到另一把管理的“鑰匙”——成長規劃管理。因此，下面請看——

據《2004中國“工作倦怠指數”調查結果》表明，世界范圍內普遍存在的工作倦怠(又稱“職業枯竭”)現象正在襲擾中國。調查顯示，工作倦怠的比例為：高級專業人員39．78％、中級專業人員33．12％、中層管理人員33．07％、高層管理者為26．07％。

由于知識型員工喜好接受新的挑戰．因而一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們就會“換馬”，否則就會陷入工作倦怠期。因此，對知識型員工的成長管理，是不容忽視的環節。

一般情況下，知識型員工會怎樣選擇自己的發展路徑呢?我們可以按照管理能力和技術能力(即各種專業能力)的高低兩個緯度，把知識型員工分為四類(見圖1)：

“麻雀”型：這類知識型員工具備一定的技術能力，但基本沒有什么管理能力，多從事一些基本的技術工作，從數量上來講，是知識型員工的主體，而從職業發展角度來看，這是知識型員工職業發展的起點。

“鴻雁”型；這類知識型員工具備一定的管理意識和技能，相對而言，平時關注管理提升而忽略技術方面的提升：習慣于團隊合作而非個人拼搏，已逐漸地從一名技術人員轉變成為一名管理人員。

“山鷹”型：這類知識型員工屬于典型的技術專才，對技術有著非常濃厚的興趣，甚至是狂熱，對管理則是漠然處之，甚至有點桀驁不訓，在外人看來．很不好相處。

“鯤鵬”型：這類知識型員工集技術和管理于一身，不僅能獨自攻克技術難題，更能帶領手下攻城略地，成為企業領軍人物，從職業發展角度來看，這是知識型員工的最佳職業發展歸宿。

根據圖1所示，我們可以看到，知識型員工的職業發展一般有以下四條路徑：

路徑一：麻雀→鴻雁。從技術人員做到管理人員，遵循了中國傳統知識人員較為普遍的“學而優則仕，技而優則仕”的職業發展路徑。

路徑二：麻雀→山鷹。這部分知識型員工一般對技術具有天生的迷戀，對技術矢志不移，不關心“仕途”，最終在技術方面實現了自己的人生價值。

路徑三：麻雀→鴻雁→鯤鵬。這部分知識型員工一般都有良好的管理基礎，但還是盡可能更新自己的技術儲備。在每一個職業選擇的十字路口，都會毫不猶豫地選擇管理作為自己的職業發展生命線，最終以卓越的管理價值達到自己事業的巔峰。

路徑四：麻雀→山鷹→鯤鵬。這些人在技術方面稟賦超人，希望憑借自己的技術造詣來改變周圍的世界，但是他們也不排斥管理。當遇見技術職業發展通道的天花板時，他們能迅速提升自己的管理技能，來拓寬自己的職業發展通道。

在對知識型員工的職業發展規劃中，有一個基本的出發點，那就是需要從實際出發來尊重員工自己的選擇。西方有一句諺語：“山鷹或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，山鷹就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。”這句話是很有道理的。

具體來講，企業有以下兩方面的工作要做：

一是基子公司人力資源規劃來設計員工的職業發展序列。在設計職業發展序列時，既要考慮到員工縱向的職業發展通道，更要考慮到職位序列橫向發展的通道。我就曾基于這兩方面的考慮，為一家著名的，T企業設計了公司員工的職業發展序列圖(見圖2)。通過圖2，大家可以看到，在這家企業中，每個員工都可以通過上述的職業發展序列圖來找尋適合自己的職業發展通道。從出校門成為一名助理工程師的“小麻雀”開始，就有很多可供選擇的方案。總之，只要具備必要的稟賦，且持續地努力，在公司的職業發展通道上就沒有天花板。

二是通過采取一些積極的措施，以此幫助知識型員工實現職業發展的目標。

一方面，企業可以通過加強職業培訓來提高知識型員工的綜合能力，拓寬這些員工的職業發展通道。企業在發揮知識型員工作用的同時，還需要加強對他們的全面培養，使之與企業的發展同步成長，并從單純的技術崗位和局部性工作，轉向承擔更具綜合性、全局性的管理和領導工作。另一方面，為員工選擇職業發展方向提供更多的機會，鼓勵員工在職業發展方面去嘗試和鍛煉。比如，可以通過實行工作崗位輪換，幫助員工消除對單調乏味工作的厭煩情緒。也可以通過內部公開招聘，使愿意嘗試新工作或愿意從事更具挑戰性、重要性的工作，從而滿足知識型員工自我職業發展的需要。

實際上，對于知識型員工的成長管理，國外公司有很多可以借鑒的地方，比如微軟亞洲工程院把知識型員工的職業發展分為兩種類型：一種是遵循某種線形的發展軌跡，這群人目標明確，他們渴望征服、渴望超越、渴望挑戰更高。針對此類需求，為員工們提供了沒有天花板的上升空間。只要員工在某一個職位上表現出了超凡的實力，他們便會被提拔和重用。另一種員工總是希望嘗試開拓新的職業領域，比如軟件設計和開發人員想從事產品經理的工作。他們就可向管理者提出要求，而管理者則會安排他們做一些本屬產品經理職能范圍內的事，尊重員工轉換角色的愿望，并為他們提供“角色平移”的美妙機遇。

杰克·韋爾奇曾說：“確保組織在未來成功的關鍵在于有合適的人去解決最重要的業務問題，無論他處在企業的哪一個等級和組織的何種職位，也無論他處在世界上的任何角落。”這句話值得每個企業在管理知識型員工過程中好好體會。

管理體系：五星級管理

夏麗萍 王加安

管理知識型員工的方法是多種多樣的，但是如何體系化地管理知識型員工呢?下面，請看—— 西蒙認為，知識型員工是介于完全理性與非理性之間的“有限理性”(Bounded RationalBty)的“管理人”(Administration Man)。既然是理性就可以找到一定的管理辦法或者規律，既然“有限”，就需要適當對待。因此，我們認為：對待知識型員工需要做到“五星級管理”，這樣就可以盤活這盤棋。(見圖1)

從圖1這個模型中，我們就可以看到：只要企業管理者系統地沿著這五個層面的思路走下去，就可以使公司價值因為人的自由力量而走到卓越的境界。

一、目標式管理

知識型員工之所以有價值，是因為這些人工作能力強，而且這些人所做的事情往往都放在他們的腦子里。因此，其過程考核就變得很難。

就像管理咨詢顧問作報告，這樣的事情就很難對過程進行全面地考核與管理，而只能看結果。這樣的事情用目標考核的方法來管理，往往會產生不錯的效果。實際上，適當地對過程放松，并能明確項目目標，這才是管理知識型員工的最佳策略。

二、自覺的文化習慣

由于知識型員工具有很強的獨立性和自主性，他們更傾向于擁有靈活、自主的工作條件，更強調工作中的自我管理和獨立思考，因此很多知識型員工喜歡自己的事情自己處理。即使整日整夜研究都沒有問題，但如果企業領導者硬要他們每天過于中規中矩，往往會引來他們的逆反情緒。因此，培養一種自覺的管理文化是現代管理中的一項關鍵內容。其實，這樣的管理目標是可以實現的，關鍵是企業領導者的心態需要做必要的調整。

三、一體化的溝通

知識型員工的知識與技能都放在了腦子中，這對于公司來講，是不行的。因此，管理者除了需要通過溝通來掌握這些人的價值點外，還需要建立一個以技術為平臺的溝通系統，這樣就可以把員工對公司項目有關的智慧變成一個公司資源的重要組成部分。對于知識型員工所體現的價值部分，公司要有規劃，并且要清楚。比如，公司要研究一個課題，那么這個課題管理者一定要清楚該課題的思想和結構，并在日常的管理中稍加監督和規范，這樣就可以把知識型員工的部分思想和他們所做的東西實現在整體項目的建設中。事實上，把具體的工作按照知識型員工的能力進行必要的分工和設計是有限溝通的關鍵。

四、可預測的薪酬體系

有時，知識型員工對公司的工作環境、文化表現等方面很在意。同時：他們的內在需求具有不確定性和多樣性的特點。因此，薪酬作為一個最重要的考核部分，公司可以按照個人的意愿來具體地設計其薪酬待遇和考核方式。對于那些喜歡更多自由的員工可以按照落實目標的方式來進行評估和考核，對于那些喜歡集體工作的員工．在考核指標上就需要多一些過程的考核指標，薪酬上也多一些固定的部分。這樣，通過區別對待，就可以形成一個既能夠調動員工個人潛能，又有整體感的團隊。

五、專業化的創業成果

知識型員工具有熱衷創業的個性，這也是其最有價值的部分，更是公司未來知識平臺的亮點。實際上，以一種創業的價值來考核知識型員工是公司實現跨越式發展的最大挑戰。對那些最有潛在價值的知識型員工，進行創業成果導向可以實現天才員工的最大追求，同時也可以對公司未來的重大戰略提供充足的發展動力。在實際中，企業可以采取多種策略，比如，可以為知識型員工提供新的創業平臺、幫助其進行企業新領域的開拓等。