為什么特許開局，圈錢收場

中小特許商初期實力弱小，又要快速發展，往往急功近利，把“一本好經念歪了”!其主要問題為：

心態之病

表象：對加盟商來者不拒，只要掏錢進貨即可。想盡辦法多收加盟金、保證金，至于市場支持，說一套，做一套，結果市場上到處都是“沒有娘的孩子”。

特點：前期不做選址評估、商圈調查、競爭狀況調研。初期不做開業輔助、高手帶店、定期督導。

診斷：做特許做成這樣，明顯是做企業的心態就不對。說實話，心態是企業管理中最隱秘的問題，也是最根本的問題。企業的心態，往往就是老板的心態。心病難醫，老板如果想怎么做，一般很難去勸說。

但很多老板并非一開始就想這么急功近利，而是在諸多問題出現后，心力交瘁之下，才選擇了所謂的“捷徑”。

模式之殘

表象：心態上沒有問題，但過于堅信自己產品的銷售力，于是掛“特許經營”之名，行“傳統分銷手法”之實。手法粗糙得很，做幾本手冊和一份合同書，就坐等加盟商上門了。

特點：根本不考慮產品是否適合特許經營、項目的盈利模式、零售協銷能力是否具備、培訓支持平臺是否健全、品牌如何推廣和建設。

診斷：特許經營模式的核心精髓是“復制(到各地)”而“不走樣(繼續保持銷售力)”，因此要從這點出發去市視自己的產品。如果產品合適，以下7個方而還要逐一審核：門店創作利潤的能力+推廣支持力+培訓支持力+售后服務支持力+物流支持力+加盟商自身的經營管理能力+總部的目標激勵體制。

人力之弱

表象：總部把一切都計劃得挺好，但虛弱的中層就是無法把策略貫徹下去。商圈也審了，盈利模式也有了，旺季競爭策略也設計好了，但具體推行起來，還是被加盟商痛批一頓。

特點：簡而言之，人才儲備和培養不足，中層的專業能力和市場要求不匹配。

診斷：以一位基層區域經理的工作為例，至少需要以下幾種能力：談判能力，以保證公司利益；市場調研能力，以保證正確地制定區域策略；零售管理技術，以支援加盟商的日常營運；培訓能力，自己的技術能有效地傳授給加盟商；經營診斷與策劃能力，以準確發現問題，快速提出解決之道。

有些特許企業老板認為這些要求太“苛刻”了，因而放松培養標準。筆者建議大家“從嚴、從高、從遠”去要求自己的企業，對中層千錘百煉才能成金!

提升之困

表象：企業年銷售額發展到100萬很容易，從100萬到1000萬問題也不大，但往往難以跨越1000萬或5000萬的檻。這時的網絡可能擴張到幾百個門店，并跨越了很多區域。

特點：此時，特許企業在很多問題上都需要提升：制定跨區域競爭策略(應對當地同類企業)、制定渠道政策(應對渠道間沖突)、打造協銷支持平臺打造(提升門店盈利)、完善與升級產品線(創造新盈利點)、品牌建設(維護顧客忠誠)、打造連鎖網絡向心力(維護加盟商忠誠)。但企業領導者此時卻往往感到力不從心，尤其當家族式管理模式的很多弊端爆發時……

診斷：為什么中小型特許企業在1000萬到5000萬這個階段，會發生如此眾多的尖銳問題?因為，企業發展初期一般靠個人英雄主義就夠了，而到一定階段，要么領導人唯我獨尊，要么大家都認為自己是英雄，應該多得多拿，無人肯再靜下心來研究復雜的管理問題。

這里的關鍵還在于企業的領導者。如果他以身作則，堅定而清晰地把所有管理重心應放在特許經營各種平臺的維護和提升上(俗稱“苦練內功”)，不沉迷于英雄主義式的跑馬圈地樂趣當中，那么他才能從容面對“成長的煩惱”，跨越“5000萬”大關，真正變成中、大型特許經營企業。

編輯：張 斌