渠道清算主動權正在轉移

經銷商越來越有霸氣

我們問1000個銷售經理：現在擔不擔心跟經銷商的年底結算?1000個銷售經理都回答：擔心!

問：具體擔心什么?

答：經銷商以“廠方的很多承諾未實現”為由不結款。

問：為什么當初承諾那么多條件?

答：不答應經銷商就不進貨，即便進了貨也賣不動。

問：賣不動為什么還找他?你可以用取消經銷權作為底牌。

答：這不可能!

問：為什么?

答：……

很多銷售人員未完成銷售指標或回款指標，的確有能力不足之處。但一線回款難的普遍性，反映出的變化更為深刻。

以前，國內流通領域不規范，經銷商和零售商都處于分散經營狀態。這也迫使廠家為了快速、大量分銷產品，降低銷售管理重心，加強渠道掌控力。這樣，就有了“渠道為王”的概念，以及與之相對應的“精耕細作”和“速度沖擊規模”等。

隨之，“掌控終端”、“深度分銷”在營銷界大受歡迎，成為許多消費品類廠商的主要銷售方式。這是批發、經銷、代理等中間商職能缺失的必然表現。

隨著近幾年營銷飛速發展，在不少行業的流通領域，廠家與經銷商的地位和博弈態勢已經或正在發生著本質和深刻的變化!這個變化的核心是：

許多行業或地域，出現了大的渠道網絡經銷商，他們本身擁有較大規模的商業資本，完成了本地、本行業大部分渠道的整合，形成了對區域或某品類消費品市場的壟斷經營。

比如，某乳類飲品企業A，進入某地級市場時發現，該地級市場最大的經銷商，在同類型乳制飲品市場上的占有率竟然達到70％!如不與其合作，A就只能自己直接面對眾多市內超市、店鋪及縣級網點；

B企業是生產禮品酒的，進入某省會市場時，發現自己對當地大、中型商超的談判和議價能力，遠遠不如本地區的酒類經銷商；

家電行業更為明顯。到目前為止，在一、二級市場，家電企業銷量越來越倚重像“國美”、“蘇寧”這樣全國連鎖的專業零售商(他們同時也是很多廠家的總代和主要經銷商)。在三、四線市場，各地也有很多壟斷型的家電經銷商(往往也兼做連鎖零售)。

這些變化，甚至是一種“革命性”的變革——它一定會深刻影響包括廠商結算在內的眾多渠道問題。以至于我與同事開玩笑說，以后《銷售與市場》的“金銷獎”肯定會有越來越多的人關注；同時，“精耕細作”、“掌控終端”、“渠道管理”、“深度分銷”等專業模式，操作者會越來越多地變成那些急于做大做強的經銷商，而不是廠家了。

為什么此消彼漲

原因是多方面的，但有一點可以肯定，它肯定是廠商互為作用的結果。分析清楚這一點，對我們解決今后三五年的“結算問題”很有幫助。

“可口可樂”、“寶潔”、“統一”等管理完善的大品牌，其經銷商在廠家支持和幫助下，區域和品類劃分都很明確，市場管理較為規范，對下級網點或終端服務到位。利潤率不高，但利潤額卻不低，同時效益穩定，經營穩健。

這會導致什么結果?他們在經銷大品牌過程中，其在區域內的市場占有率及壟斷地位將不斷強化；他們不斷加強與下級網點合作的密切程度，不斷提升對它們的服務和管理能力。此時，他們已不再滿足現有規模，也不滿足大品牌廠家所給予的相對固定的收益回報，他們必然要擴大經營范圍，代理和分銷更多的品牌和品類。

以他們在區域市場的地位和影響力，那些二、三線品牌或新品牌，就不得不面對上面提到的結算問題。

前面提到的A企業，它面對的是“伊利”在當地的獨家一級代理商。由于該代理商手中握有銷量巨大的大品牌，下級終端不會輕易中止合作或拒絕他們上新品的要求。

同樣道理，效益更好、效率更高的經銷商們，必然更能夠得到廠家的扶持和幫助，更能爭取到好品牌、好產品的經營權力。這就是著名的馬太效應——強者恒強。

更重要的是，如此一來，在經銷商內部，分攤的銷售管理費用和服務成本越來越低，銷售和物流效率越來越高。此時，其他單一品牌或產品從事同樣的分銷或直供終端，不管你是企業還是經銷商，都競爭不過他了。

B廠家也是如此，它面對的省會市場酒類經銷商，代理著“金六福”、“五糧液”、“茅臺”、“長城干紅”等十幾個優質品牌。該經銷商與大型商超、酒類專營店的合作關系非常緊密，他要引入一個新產品非常容易，費用很低，終端的支持、配合也會很到位。

因此，B廠家區域經理自己去與這些終端談合作時，非常困難。別說未來能否得到終端支持，就連眼前進入大型商超的進場費，B廠家都很難承受。

流通領域所發生的這種深刻變化，給廠商之間的合作帶來了許多新的問題和矛盾。年終返利和結算問題上，只是這個大背景下眾多問題的滄海一粟。

大背景下的結算問題

基于以上背景，對廠家銷售部門來說，制定和結算上述經銷商返利政策越來越困難和矛盾。

經銷商的市場壟斷地位逐漸形成，加上他們對廠家的產品價格、銷售政策、甚至生產成本都了如指掌，胃口越來越大，對廠家要求越來越高、越來越具體和明確，使得廠家的銷售經理面臨的壓力一年強過一年。

上述的A企業，最后不得不屈服，除正常的標準年終返利點數以外，還要多給經銷商2～3個百‘分點，理由是新品培育需要投入。經銷商甚至要求廠家把市場宣傳推廣和產品廣告費用都交給他來運作。

國內消費品廠家眾多，供大于求，產品同質化嚴重，致使價格和營銷資源投入成了最主要的競爭形式，毛利越來越低，費用越來越高。雙重壓力下，廠家銷售部門的議價空間也越來越小，議價能力越來越弱。

返利標準如不能滿足經銷商要求，則意味著全年銷售份額下降，更可能馬上遭遇渠道倒戈；如滿足經銷商要求，則意味著全年毛利水平降低；同時，激烈的競爭下，市場支出和費用投入是很難降低的。于是，廠家的銷售經理夾在總部規定的高壓任務和有限政策之問，左右為難，進退維谷。

同樣，年末結算時，無論經銷商任務完成好壞，他都會提出種種理由，并提出進一步要求。而面對著下一年度更高的任務壓力，如果你是區域經理，將何以自處?答應還是不答應?

如某個經銷商沒有完成協議的銷售任務，按規定返利不能按2％結算。但經銷商要挾說，如不按2％結算，將在下一次提貨中扣除返利；如還不答應，他就停止進貨。

面對這些現實問題和矛盾，本人認為，廠家可在近期和長期分別關注以下幾個方面，并完成相應策略調整。

近期：

1．詳細了解本行業或產品品類的標準和變化情況，研究其它廠家年終返利在其所有價格折讓中所占的比重，及不同折讓方式的效果。

2．研究經銷商的銷售結構和毛利結構，分析我方產品在其整體經營中的地位和作用。

3．加強年度經營預算，平衡好年終返利和日常銷售費用的比例。

4．將年終返利與日常銷售和產品政策結合起來，盡量減少年終返利總量，以降低雙方年末的壓力以及談判難度。比如月度促銷活動中的銷量和特價產品的銷量，能否不計入年終返利。

5．深入了解經銷商日常經營活動及費用構成，分析我方投入費用的作用和效果。在此基礎上，加強與經銷商溝通和協商，幫助其管理進一步精細化，費用使用更加合理，運行效率更高。

長期：

1．正視這種變化，逐步加大產品研發、技術改造投入，控制并不斷降低成本，提高產品技術含量和性價比。一句話，提升產品本身的競爭力。

2．認真審視這種變化，轉變觀念，重新研究我們的經營模式和營銷方式，以及各項銷售策略和方針政策，進行經營和管理創新，建立新型的廠商關系和合作方式。

3．在某些行業，可認真分析和研究有無市場細分機會，使我們的銷售方式多樣化，渠道多樣化。