工業品三大銷售通病解疑

應收賬款超過總銷售額的2／3，公司陷入現金流危機；銷售人員掌握著大客戶資源各自為戰，搶單倒單時有發生，甚至功高鎮主、鉗制公司；虛報市場費用成風，無心開發新客戶……如何解決這些工業品銷售中的常見問題?

三大銷售難題

天華公司(化名)從事商品混凝土的生產和銷售。為了集中客戶資源，合理安排資金和人力，決定合并旗下三個攪拌站，集中統一管理三個攪拌站各自的生產、營銷隊伍。在資源整合之后，總部卻發現了一系列問題：

一、應收賬款過高

2004年三個站的總銷售額為3．5億元，結果應收賬款達2．5億元，導致現金流嚴重不暢，運營困難。這是由項目尾款累計和合同墊支款過多導致的，究其根本，則與銷售人員考核制度及客戶管理制度密切相關。

1．公司常在項目款還沒有完全收回時，就全部結算銷售人員的獎金。尾款回收事不關己，銷售人員自然缺乏追繳動力，項目尾款越積越多。

2．業務人員開發客戶時，缺乏嚴格的客戶信譽審核制度，監督客戶不力，沒有隨時掌握客戶的資金財務狀況，為回收尾款帶來難題。

3．不少客戶資金周轉困難，用原材料、固定資產抵交應收賬款，而公司拒絕此類抵交，導致死賬增多。

二、客戶開發管理不當

1．客戶的信息全部分散在銷售人員手里，缺乏統一管理，銷售人員各自為戰，客戶開發不力，而且公司還受制于掌握著大客戶資源的銷售人員。

2．新老客戶比例失衡：

近3年來，新老客戶的比例小于1：3，而新老客戶工程量比例大干1：3，說明新客戶平均單項工程量高，但新客戶數量偏少，說明公司開發新客戶不力。原因有二：

一是工程項目往往依靠客戶關系，開發新客戶就要開發新關系，難度遠大于老客戶；

二是公司缺少客戶信用評價體系，評價客戶往往靠朋友介紹或道聽途說，新客戶勢必帶有高風險，容易造成呆、壞賬，于是公司和業務人員都畏首畏尾，新客戶開發難有突破。

3．客戶開發費用管理不善，銷售人員的銷售費用率嚴重不平衡，最高的3．40元／方，最低的0．1 7元／方，虛報客戶開發費用的現象較為嚴重。虛報費用來得輕松，甚至成了部分業務員的主要收入，銷售提成、項目尾款的追繳激勵則難有成效，開發新客戶更沒了動力。

4．缺乏必要的客戶信息管理和客戶資信調查，選擇客戶草率：報價、投標流程，全憑銷售員一張嘴定價，等合同條款談得差不多了，才拿回來讓領導簽字蓋章；客戶資源無法共享，業務人員各自為戰，客戶資信判斷失誤，收款風險陡增。

三、銷售人員搶單倒單

1．搶單：每個銷售人員都有任務指標，任務指標過高時，就會壓價爭奪客戶。而公司沒有劃分業務人員的銷售區域或客戶類型，業務人員自然“搶到一個賺一個”開發客戶草率。

2．倒單：公司以銷量作為考核的唯一指標，內部激勵措施過于片面，一些老員工或擁有大客戶資源的員工，能輕松完成或超額完成任務；而一些新員工，或只有零星客戶的員工，卻很難達成目標。他們之間的報酬差異甚大，有人干脆將一些客戶資源轉給其他小型攪拌站，獲取高額提成。

搶單、倒單日益嚴重，不僅導致市場占有率逐步下滑，還破壞了公司聲譽。

解決方案

一、全民皆兵收賬款

1．應收賬款與獎罰掛鉤。

對陳年舊賬，公司建立了分類催收激勵制度。

☆A類欠款是合同主體結構完成后15個月內的賬款，或是半年內欠款一直沒有動靜的。其責任部門是銷售部，在財務部的配合下核準款項，督促該項目的銷售人員追繳欠款。銷售人員要以書面形式，提交追繳計劃和結算情況。

同時，將業務人員的收入與應收賬款的回收進度嚴格掛鉤：業務人員只有完成工程項目1 00％收款之后，才能拿到全部提成；業務人員在收款中發生的費用，可以以借支方式到財務領取，但借支的比例也與回款比例掛鉤，全部回款后，才能在銷售費用中核銷借支。

☆B類欠款是工程項目主體封頂超過18個月仍未收回的，或者超過合同約定1年期限的欠款，此類欠款即將形成呆賬。公司成立專門的“清欠辦”負責清收這類欠款，暫停該項目業務人員的銷售工作，停發底薪和獎金(按照清收進度，只可少量透支提成來維持生計)，跟隨“爛尾工程”劃歸“清欠辦”，全職負責收款。等全部完成收款時，才能結算提成。作為懲罰，提成比例將比正常收款時的比例降低1～5個點。

☆C類欠款是轉入清欠辦半年后仍然沒能解決的項目，大多屬于不講誠信、惡意拖欠。此類欠款轉交公司法律事務辦公室負責，用法律手段追繳欠款。

2．加強合同履約的過程管理。

☆細化考核周期：每月2 5號之前，市場部與財務部共同核實每個項目的回款進度，向銷售部及相關業務人員下達下月收款任務書，并按月考核回款，即市場部將記錄每個業務人員每月的回款完成進度，沒能按期完成的，相應降低提成比例。

☆導入預警機制：由公司銷售部和財務部合作，每月出具《月應收賬款分析表》，分析客戶應收賬款情況，并向客戶發送較為正式的工作聯系函，督促客戶及時還款。連發三次工作函仍未還款的客戶，公司將暫停供貨，直到賬款結清后再恢復供貨。

3．增設機構接收以物抵款。

由銷售部、財務部、供應部組成協調小組專門負責此項工作，其中，銷售部負責上報申請，財務部負責資產評估，供應部負責驗收。

二、中央集權，掌控新老客戶

1．老客戶資源整合。

從清理合同人手，分析整理核實確認以前合作過的老客戶資料，建立客戶檔案，根據客戶經營情況、信用評估狀況、項目規模等，將客戶分為戰略客戶、重要客戶和一般客戶(比例大約是2：3：5)，并分類管理，將客戶資源牢牢地收歸公司。

☆戰略客戶：要求公司營銷副總級別以上的領導每季度至少對客戶高層拜訪一次。戰略客戶在產品價格、授信額度及供貨條件上享有更好的待遇，拜訪便于當面敲定，同時調查客戶滿意度；銷售部經理負責協助過程跟蹤接洽，公司指定的銷售人員至少每月拜訪兩次。拜訪的主要內容包括客情溝通、服務協調、回款、突發事件等，銷售人員還要提供現場技術指導、及時解決量差問題、協調配送、工程結算等。

☆重要客戶：銷售部經理參與拜訪，實現中層對接，同時檢查服務質量，隨時發現并解決問題。

☆一般客戶：由相關銷售人員定期跟蹤。

2．規范新客戶開發動作和資信調查。

銷售人員開發新客戶時，必須在銷售部內登記信息后才能開展。具體措施有：

☆銷售人員負責收集和整理潛在客戶的洋細信息、(除了注冊資金、規模狀況等來自工商、稅務的官方信息、之外，尤其要搜集來自民間的信用信息，比如誠信、付款口碑等)，而且必須將潛在客戶資料在周末例會上及時匯報，然后由銷售部負責人二次審查和篩選，協助確定潛在客戶。

☆進入拿單階段，銷售部會派出其他人員參與合同條款的洽談，每次洽談后，負責該項目的銷售人員必須填寫拜訪記錄和客戶表現情況，交由市場部統一整理匯總，建立檔案。

☆最終簽訂客戶時，銷售部還將邀請市場部(積累有詳細的市場信息和客戶信啟)和財務部(與銀行有密切聯系，可得到客戶的借貸還款等信用評價)共同參與，經會審后(尤其針對價格)，報分管副總審批，方可簽約。之后市場部對新客戶建立《客戶信息檔案》。

☆對信譽較差的客戶，應嚴格限制交易條件，比如要求現款現貨，不給授信額度；出現違規即給以制裁，比如立即停止供貨。

三、渾水摸魚難拿單

事實上，在公司掌控客戶資源的過程中，也規范了拿單動作，在一定程度上避免了搶單倒單的現象。

1．封堵搶單和例單。

公司要求銷售隊伍開展“團隊營銷”，避免業務人員搞內部爭奪戰：

☆重大客戶由銷售副總直接對接，并指定銷售代表協助工作，避免在老客戶身上發生搶單現象。

☆為避免開發新客戶時發生搶單現象，公司要求每周例會各個銷售人員要匯報自己下周的拜訪計劃，避免發生撞車。如果兩個銷售人員同時發現了一條有用的客戶信息，該銷售人員的上級主管可以根據項目成功的可能性，指定主要跟蹤人，另一個人則是協助人，他通常只是在拿單前或收款時起到側敲旁擊的公關作用，由此產生的費用將在主跟蹤人的項目費用中開支。等貨款全部收回之后，協助人還會享受總額5％～10％的銷售提成。

☆公司嚴厲處罰倒單行為，一旦客戶流失，業務人員必須填寫客戶跟蹤記錄表，詳細記錄客戶流失的主要原因和客戶的最終流向，同時該項目將接受全體業務人員的監督。

2．激勵開發新客戶。

搶單倒單的關鍵是源于內部激勵重銷量不重過程，激勵手段單一-。要從根本上解決問題，需要建立更加合理的客戶開發激勵辦法(表現在業務人員薪酬的調整，見表1)。該公司的做法是，將客戶開發費用與銷售提成分開設立，有所側重，以便于消除費用虛報，讓考核發揮應有作用，增強管理的透明度：

☆調整客戶開發費用：老客戶的開發費用相對較少，一般控制在1元／方以內，新客戶的開發費用較大，一般在1．50元／方左右。

☆調整老客戶的銷售提成比例：老客戶的收入提成比例是3．00元／方，提高新客戶的提成比例，達到3．5 0元～4．00元／方(根據客戶的工程量大小建立梯度)，激勵業務人員開發新客戶。

☆對于新員工，設立銷售新人獎，鼓勵業務人員開發新客戶，防止因為收人過低而倒單。